王品集團創辦人戴勝益先生有次在演講中勉勵年輕人，想創業的話先去跟朋友借錢，如果連 500 萬都借不到，那就不要創業了。

戴先生這句話背後的道理我非常認同，如果你在社會上累積的信用連幾百萬都換不到，如果你沒有為了自己的事業背負重大責任的勇氣，如果你連開口談錢都覺得庸俗，如果連你最親近的朋友都不敢投資你，那你真的要好好考慮自己是否真的有達到可以「出師」的功力。

有些人會說那只有在台灣而已，人家創投發達的矽谷，白花花的鈔票都是投資人捧來供創業者運用的。當然，外國的月亮好像都比較圓，會這麼說的人大多不是真的有在矽谷募過資金的。實際的情況是，除了極少數創業前就在 Google、Facebook 等名門立下汗馬功勞的人之外，絕大多數的矽谷新創公司，在第一次得到創投資金前，都經歷過相當長的掙扎歲月。

Airbnb 的開始

讓人們把家裡空閒的房間放到網路上「日租」，2012 營業額超過 1 億美金，最新一輪增資估值近 25 億美金，如今看起來不可一世的 Airbnb 就是這中間很好的例子。

Airbnb 的兩位創辦人 Brian Chesky 與 Joe Gebbia 是羅德島設計學院的同學，畢業後一起搬到加州想要一圓創業夢。在舊金山，他們觀察到每回舉辦大型論壇時，從全美各處飛來的與會者常常無法找到便宜又乾淨的旅館可以暫住，因此在 2007 年，他們索性買了幾個「空氣床」放在客廳，開始把它們在網路上日租出去 (也因此取了「Air Bed and Breakfast」這個名字)。

漸漸的，他們發現真的有旅行者願意付錢來睡他們的客廳，於是他們開始邀請更多的「房東」來加入。經過一段時間的努力，他們在全美幾個主要的城市都累積了一些願意把房間暫租出去的「賣方」使用者，而這已經是 2008 年的事情了。

這時的 Airbnb 網站，一個禮拜大概可以為 Brian 與 Joe 帶進 200 美金，也就是約合新台幣 6,000 元的營業額，換句話說，一個月不到 3 萬塊的收入。即使在台北，這樣的進帳也不足以供兩個大人生活，更何況物價比台北貴 2-3 倍以上的舊金山。

因此一年多來兩個人一直靠著信用卡來 Bootstrap 生活所需與公司的支出，但到此為止，他們的額度也紛紛刷爆了。眼看著公司就要因為資金短缺而宣布倒閉，兩個人還得各自背負好幾萬美金的債務，他們開始絞盡腦汁，尋找脫離苦海的機會──不，這時的 Airbnb 網站雖然有真實的使用者與交易，由於太過市場利基，交易量也缺乏顯著的成長，即使在創投發達的矽谷，也沒有投資人願意支持。

賣早餐玉米片創業

那時適逢 2008 的美國總統大選，很多選民會旅行到全美主要城市去參加兩黨候選人的造勢大會。兩個人因此開始思考，除了提供給這些選民日租套房之外，有沒有其他的產品可以賣給他們。靈機一動下，他們設計了以 Obama 與 MaCain 為封面的限量盒裝早餐麥片，並且以一盒 40 元美金的價格賣給這些狂熱的選民當做紀念品──40 元可是比一般市售早餐麥片還要貴 10 倍的價格。

結果 Obama 麥片大賣好幾百盒，讓 Brian 與 Joe 幾乎還清了所有卡債。但壞消息是 McCain 麥片非常滯銷，兩個人只好在後來的好幾個月靠吃這些麥片度日。

製造意外

接著神奇的事情發生了，Obama 麥片的其中一盒輾轉落入了矽谷知名的天使投資人 Paul Graham 的手上，讓他對 Airbnb 這兩位「蟑螂般」打不死的創辦人起了興趣，最後決定投資他們 2 萬美金，並且邀請他們加入 Y-Combinator。在 Paul 的輔導下，Airbnb 大幅改善了他們的商業模式，最後也在 YC 的牽線下，得到了矽谷一流創投 Sequoia 的支持，而那已經是 2010 年的事情，距離 Brian 與 Joe 開始創業，已經過了整整三年時間。

Lesson Learned

如果 Airbnb 的故事裡有什麼教訓，那就是即使在創投發達的矽谷，當一個 Startup 還沒做出任何令人驚艷的事情之前，還是很難吸引到投資人的目光，與亞洲沒有什麼不同。所以戴勝益先生說得很對，如果沒有把手邊的資源都利用到極致，堅毅不拔直到破繭而出為止的決心，那或許該好好考慮，你是不是真心的想創業。

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(本文編輯後刊登在 2013 年 9 月號《30 雜誌》; Photo via TechCrunch)

身為一個創業投資人，我的工作中非常重要的一項，是去深入了解許多新創團隊。我尤其喜歡問這些共同創辦人，他們當初是怎麼認識的。其中「朋友」，大概是一半以上的團隊會給我的答案。

的確，當我們想要實現一個創業的想法，常常會需要用到我們沒有的東西 — 無論是開發產品的技術能力也好，品牌與行銷的知識也好，或者是連結到重要決策者的關係也好。這時候，對大多數第一次創業的人來說，最直覺的反應就是去找「懂這些東西」的朋友來加入。

找朋友創業當然不是什麼壞事，畢竟雙方有一定的信任基礎，對彼此的能力也有一定程度的認知。與喜歡的朋友一起「追求夢想」，那更是非常浪漫的事情。

但創業畢竟不是夢想而已，它往往還牽涉到金錢的投入、責任，尤其是法律上的責任，還有股權、利益的分配等等柴米油鹽。這些年下來，我看到太多「相愛而結合，了解而分開」的伴侶，分析他們的狀況，我想在你找朋友一起創業之前，可以給你以下的提醒。

相互的尊重

共同創辦人之間，除了高度的信任之外，還必須要有對彼此專業能力上絕對的尊重。當你找一個朋友一起創業，只是因為「暫時」找不到更厲害的高手，馬馬虎虎「將就」一下對方的拳腳，這段合夥關係顯然不會穩固。

我輔導過的某新創公司，兩個共同創辦人是國中同學，半輩子的好友一起創業，一個人負責技術、另一個人負責行銷。一起工作不到半年，雙方就開始出現摩擦。A 跑來跟我抱怨，說 B 開發出來的產品，不但永遠沒辦法按時推出，推出後還漏洞百出，就算他自己下去做都比現在好。B 也跑來跟我抱怨，說 A 是負責行銷，但根本都在 Facebook 上跟妹聊天，回饋來的用戶需求完全不切實際，還花一大堆廣告費去買沒用的流量，我來做都比他強。

果不其然，再過不到半年，這個團隊就拆夥了。出來創業，合夥的幾個人當然都不會是完美的。但團隊內如果沒有一定的尊重，給彼此空間去發揮、學習與進步，老是要認為自己比對方強，那這個結合遲早會崩壞。

相反的例子就是 EZTABLE 易訂網，四個共同創辦人也是國中同學，Alex 負責當執行長，Jerry 是營運長，Peter 主導業務，Brooky 則是技術長。如果你問他們任何一個人，絕對完全尊重、完全滿意對方的領域，也因此 4 年多來，這個團隊的實力不斷累積，創業成績也越來越好。

相近的價值觀

除了互補的能力與高度的互相尊重外，一個團隊要能夠長期合作無間，它的核心必定是相近的價值觀。舉例來說，有些創業者相信「高貴不貴」、「平價奢華」是市場需要的東西，有些創業者則相信「高質感」、「高單價」是更好的切入方式；有些創業者認為應該先靠「接案」來磨練團隊，有些人則相信從一開始就該全心全意投入自己的產品。這些價值觀都沒有錯，也都有成功的案例，但如果創辦人間對於路線的選擇沒有共識，或者對於人生、公司文化、短期利益與長期利益間的平衡等等價值有嚴重的歧異，則這個創業團隊將會浪費很多時間在吵這些沒有標準答案的問題，反而沒辦法專注在實際的執行上面。

共同的目標

最後，一個人類組織之要長期存在，必定是有個遠大的目標。Google 的任務是匯整全球資訊，供大眾使用，使人人受惠。Facebook 的任務則是賦予人們分享的能力，讓世界更開放也更連結。當一個創業團隊基於尊重去整合了創辦人間的各種能力，並且從一致的價值觀出發，它需要為它的市場、顧客與合作夥伴帶來某些長期的影響，而這個影響就是組織的目標。

無敵國外患者國恒亡，沒有共同、長遠的目標，組織往往將陷入內鬥、內耗，無法成為一個整齊前進的作戰隊伍。建立了一致的目標，共同創辦人間才能一起為目標奮鬥，真正引導組織朝著遠景邁進。

共同創辦人是你最重要的資產

如果你去跟成功的創業者聊聊，絕大多數會跟你說共同創辦人是他們生涯中最重要的資產。可惜找人合夥創業容易，要找到那幾個可以一起奮鬥的人生夥伴，那可真是一門超難的功課。我的經驗是，從尊重、價值觀與共同的目標開始，你的機率會大上許多，與你分享。

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(本文編輯後刊登在 2013 年 8 月號《30 雜誌》; Photo via statelyenglishmanor, CC License)

上一集的流言終結者中我們提到，商業模式是一家公司在市場裡「創造並且留下價值」的循環。從「營收」面出發，我們得先了解目標客群與他們的需求，設定該提供給他們如何的價值，通常也就是我們的產品或服務。接著我們選擇與目標客戶接觸的通路與維繫的關係，則這個商業模式的營收能力就出現了。

換句話說，可以寫成這樣的公式：

[有這樣需求的潛在客戶數量] X [喜歡我的產品 (價值訴求) 與價格的比率] X [產品價格] X [通路抽成後留下的比率] X [通路能夠接觸到的潛在客戶比率] X [買完後回購的週期與比率 (關係)] = [公司的長期營業額]

但一個公司不會只有營收，事實上，每個營收的產生，背後都會有相對應的成本。一個商業模式的成本面，可以用以下的四個元素去分析：

關鍵活動

關鍵活動就是為了產生上述的長期營收，一個公司必須要從事的活動。再以我們的早餐店為例，最基本的關鍵活動就是開張、叫食材、製作早餐、販售早餐，而根據選擇的客群、通路、價值訴求與客戶關係的不同，還有可能需要到巷口招攬客人、與通路夥伴溝通、出貨、招募會員，或是精美的包裝三明治等等。

關鍵資源

相對於關鍵活動，關鍵資源則是要產生這樣的營收，我們必須要取得的重要生產元素。以早餐店來說，水電、食材、廚師、料理台都是缺一不可的關鍵資源，而如果我們訴求的價值是「健康」，則很有可能必須取得「有機食材」的穩定供應。

關鍵夥伴

關鍵夥伴通常也就是關鍵資源的供應者。同一種關鍵資源，如果能夠供應的夥伴越多，則取得的成本通常會越合理，供貨的穩定性也越能夠被保障。相反的，如果必須仰賴某單一夥伴提供關鍵零組件，則這個商業模式的長期成本很難壓低，碰到斷料衝擊的風險也越高。因此，越是稀缺供貨夥伴，越必須要想辦法維持長期穩固的關係。

成本結構

有了活動、資源與夥伴，則這個商業模式的成本結構也就能夠被推導出來。值得注意的是，一個公司的所有成本，並不全然都是某個商業模式的成本。舉例來說，科技公司往往會為了建立未來的競爭力，聘用許多工程人員進行研發活動，或是一口氣租用較大的辦公室，預留未來的擴張空間。在多數的時候，這些額外成本都不應該被算入一個商業模式的成本結構中。

持續調校

大多數的狀況下，一個剛推向市場的商業模式，它的成本結構往往是遠大過營收能力的。剛開幕的早餐店，絕大多數目標客戶並不知道它的存在，前幾個月入不敷出是很正常的事情。剛上線的網路服務，更常常要「燒」上好幾年才有機會轉虧為盈。

當然如果銀行裡有無限的存款，對自己的商業模式也有無比的信心，則你確實可以坐在那邊等待反轉的來臨。但實務上創業往往不是那麼回事，我們通常只有有限的資金，更重要的，我們的商業模式往往還有很多精進的空間，能讓營收上升，成本下降，拉近與損益平衡點的距離。

以傳統的實體產品為例，由於設計、生產、製造的流程非常冗長，已經造成了無法輕易更動的成本結構，所以當商品進入市場後發現顧客接納狀況不如預期，公司最常做的事情就是去變動目標客群、通路、顧客關係與包裝，從那邊試圖去改善既有產品的營收能力。

歌手 Lady Gaga 就是更動市場有趣的例子，在成為女神之前，卡卡的本名是 Stefani Germanotta，紐約大學的爵士藍調鋼琴學生。大學二年級時，一心發展音樂生涯的她，毅然輟學外出闖蕩，試圖找到自己在音樂市場裡的定位。前後經歷的嘻哈、搖滾，與唱片公司簽約又遭毀約，墮落到紐約下東城的「新滑稽劇場」表演，又被索尼唱片發現而聘為小甜甜布蘭妮的作曲者，之後她才逐漸找到現在這個廣受時下年輕人歡迎，結合時尚、舞曲、另類的樂手風格。

相對於實體，網路世界的邏輯則恰恰顛倒。軟體產品很容易被更動，反而是顧客與通路比較難以取得。所以你看到網站常在改版，試圖找到更符合市場需要的價值訴求，來產生較高的長期營收。但由於會員名單與粉絲社群累積不易，他們往往不會隨便更換目標客群。

總結來說，既然 Startup 是一個暫時性的組織，必須找到「可重複、可規模化」的商業模式才能開始蛻變，逐漸化身為一個生生不息的偉大事業體。則深入了解自己商業模式中的每個環節，並且不斷去分析、精進，必然是身為一個創業者，最最基本的功課。

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(本文編輯後刊登在 2013 年 7 月號《30 雜誌》; Photo via steve, CC License)