所有「流言終結者」文章

流言終結者 #29 ─「創業資金當然是跟投資人拿…」

September 17th, 2013

obama o's & cap'n mccain's cereals

王品集團創辦人戴勝益先生有次在演講中勉勵年輕人,想創業的話先去跟朋友借錢,如果連 500 萬都借不到,那就不要創業了。

戴先生這句話背後的道理我非常認同,如果你在社會上累積的信用連幾百萬都換不到,如果你沒有為了自己的事業背負重大責任的勇氣,如果你連開口談錢都覺得庸俗,如果連你最親近的朋友都不敢投資你,那你真的要好好考慮自己是否真的有達到可以「出師」的功力。

有些人會說那只有在台灣而已,人家創投發達的矽谷,白花花的鈔票都是投資人捧來供創業者運用的。當然,外國的月亮好像都比較圓,會這麼說的人大多不是真的有在矽谷募過資金的。實際的情況是,除了極少數創業前就在 Google、Facebook 等名門立下汗馬功勞的人之外,絕大多數的矽谷新創公司,在第一次得到創投資金前,都經歷過相當長的掙扎歲月。

Airbnb 的開始

讓人們把家裡空閒的房間放到網路上「日租」,2012 營業額超過 1 億美金,最新一輪增資估值近 25 億美金,如今看起來不可一世的 Airbnb 就是這中間很好的例子。

Airbnb 的兩位創辦人 Brian Chesky 與 Joe Gebbia 是羅德島設計學院的同學,畢業後一起搬到加州想要一圓創業夢。在舊金山,他們觀察到每回舉辦大型論壇時,從全美各處飛來的與會者常常無法找到便宜又乾淨的旅館可以暫住,因此在 2007 年,他們索性買了幾個「空氣床」放在客廳,開始把它們在網路上日租出去 (也因此取了「Air Bed and Breakfast」這個名字)。

漸漸的,他們發現真的有旅行者願意付錢來睡他們的客廳,於是他們開始邀請更多的「房東」來加入。經過一段時間的努力,他們在全美幾個主要的城市都累積了一些願意把房間暫租出去的「賣方」使用者,而這已經是 2008 年的事情了。

這時的 Airbnb 網站,一個禮拜大概可以為 Brian 與 Joe 帶進 200 美金,也就是約合新台幣 6,000 元的營業額,換句話說,一個月不到 3 萬塊的收入。即使在台北,這樣的進帳也不足以供兩個大人生活,更何況物價比台北貴 2-3 倍以上的舊金山。

因此一年多來兩個人一直靠著信用卡來 Bootstrap 生活所需與公司的支出,但到此為止,他們的額度也紛紛刷爆了。眼看著公司就要因為資金短缺而宣布倒閉,兩個人還得各自背負好幾萬美金的債務,他們開始絞盡腦汁,尋找脫離苦海的機會──不,這時的 Airbnb 網站雖然有真實的使用者與交易,由於太過市場利基,交易量也缺乏顯著的成長,即使在創投發達的矽谷,也沒有投資人願意支持。

賣早餐玉米片創業

那時適逢 2008 的美國總統大選,很多選民會旅行到全美主要城市去參加兩黨候選人的造勢大會。兩個人因此開始思考,除了提供給這些選民日租套房之外,有沒有其他的產品可以賣給他們。靈機一動下,他們設計了以 Obama 與 MaCain 為封面的限量盒裝早餐麥片,並且以一盒 40 元美金的價格賣給這些狂熱的選民當做紀念品──40 元可是比一般市售早餐麥片還要貴 10 倍的價格。

結果 Obama 麥片大賣好幾百盒,讓 Brian 與 Joe 幾乎還清了所有卡債。但壞消息是 McCain 麥片非常滯銷,兩個人只好在後來的好幾個月靠吃這些麥片度日。

製造意外

接著神奇的事情發生了,Obama 麥片的其中一盒輾轉落入了矽谷知名的天使投資人 Paul Graham 的手上,讓他對 Airbnb 這兩位「蟑螂般」打不死的創辦人起了興趣,最後決定投資他們 2 萬美金,並且邀請他們加入 Y-Combinator。在 Paul 的輔導下,Airbnb 大幅改善了他們的商業模式,最後也在 YC 的牽線下,得到了矽谷一流創投 Sequoia 的支持,而那已經是 2010 年的事情,距離 Brian 與 Joe 開始創業,已經過了整整三年時間。

Lesson Learned

如果 Airbnb 的故事裡有什麼教訓,那就是即使在創投發達的矽谷,當一個 Startup 還沒做出任何令人驚艷的事情之前,還是很難吸引到投資人的目光,與亞洲沒有什麼不同。所以戴勝益先生說得很對,如果沒有把手邊的資源都利用到極致,堅毅不拔直到破繭而出為止的決心,那或許該好好考慮,你是不是真心的想創業。

___

歡迎在 Facebook 上追蹤我的分享

(本文編輯後刊登在 2013 年 9 月號《30 雜誌》; Photo via TechCrunch)

流言終結者 #28 –「共同創辦人找朋友就對了…」

September 5th, 2013

Mythbuster Fans

身為一個創業投資人,我的工作中非常重要的一項,是去深入了解許多新創團隊。我尤其喜歡問這些共同創辦人,他們當初是怎麼認識的。其中「朋友」,大概是一半以上的團隊會給我的答案。

的確,當我們想要實現一個創業的想法,常常會需要用到我們沒有的東西 — 無論是開發產品的技術能力也好,品牌與行銷的知識也好,或者是連結到重要決策者的關係也好。這時候,對大多數第一次創業的人來說,最直覺的反應就是去找「懂這些東西」的朋友來加入。

找朋友創業當然不是什麼壞事,畢竟雙方有一定的信任基礎,對彼此的能力也有一定程度的認知。與喜歡的朋友一起「追求夢想」,那更是非常浪漫的事情。

但創業畢竟不是夢想而已,它往往還牽涉到金錢的投入、責任,尤其是法律上的責任,還有股權、利益的分配等等柴米油鹽。這些年下來,我看到太多「相愛而結合,了解而分開」的伴侶,分析他們的狀況,我想在你找朋友一起創業之前,可以給你以下的提醒。

相互的尊重

共同創辦人之間,除了高度的信任之外,還必須要有對彼此專業能力上絕對的尊重。當你找一個朋友一起創業,只是因為「暫時」找不到更厲害的高手,馬馬虎虎「將就」一下對方的拳腳,這段合夥關係顯然不會穩固。

我輔導過的某新創公司,兩個共同創辦人是國中同學,半輩子的好友一起創業,一個人負責技術、另一個人負責行銷。一起工作不到半年,雙方就開始出現摩擦。A 跑來跟我抱怨,說 B 開發出來的產品,不但永遠沒辦法按時推出,推出後還漏洞百出,就算他自己下去做都比現在好。B 也跑來跟我抱怨,說 A 是負責行銷,但根本都在 Facebook 上跟妹聊天,回饋來的用戶需求完全不切實際,還花一大堆廣告費去買沒用的流量,我來做都比他強。

果不其然,再過不到半年,這個團隊就拆夥了。出來創業,合夥的幾個人當然都不會是完美的。但團隊內如果沒有一定的尊重,給彼此空間去發揮、學習與進步,老是要認為自己比對方強,那這個結合遲早會崩壞。

相反的例子就是 EZTABLE 易訂網,四個共同創辦人也是國中同學,Alex 負責當執行長,Jerry 是營運長,Peter 主導業務,Brooky 則是技術長。如果你問他們任何一個人,絕對完全尊重、完全滿意對方的領域,也因此 4 年多來,這個團隊的實力不斷累積,創業成績也越來越好。

相近的價值觀

除了互補的能力與高度的互相尊重外,一個團隊要能夠長期合作無間,它的核心必定是相近的價值觀。舉例來說,有些創業者相信「高貴不貴」、「平價奢華」是市場需要的東西,有些創業者則相信「高質感」、「高單價」是更好的切入方式;有些創業者認為應該先靠「接案」來磨練團隊,有些人則相信從一開始就該全心全意投入自己的產品。這些價值觀都沒有錯,也都有成功的案例,但如果創辦人間對於路線的選擇沒有共識,或者對於人生、公司文化、短期利益與長期利益間的平衡等等價值有嚴重的歧異,則這個創業團隊將會浪費很多時間在吵這些沒有標準答案的問題,反而沒辦法專注在實際的執行上面。

共同的目標

最後,一個人類組織之要長期存在,必定是有個遠大的目標。Google 的任務是匯整全球資訊,供大眾使用,使人人受惠。Facebook 的任務則是賦予人們分享的能力,讓世界更開放也更連結。當一個創業團隊基於尊重去整合了創辦人間的各種能力,並且從一致的價值觀出發,它需要為它的市場、顧客與合作夥伴帶來某些長期的影響,而這個影響就是組織的目標。

無敵國外患者國恒亡,沒有共同、長遠的目標,組織往往將陷入內鬥、內耗,無法成為一個整齊前進的作戰隊伍。建立了一致的目標,共同創辦人間才能一起為目標奮鬥,真正引導組織朝著遠景邁進。

共同創辦人是你最重要的資產

如果你去跟成功的創業者聊聊,絕大多數會跟你說共同創辦人是他們生涯中最重要的資產。可惜找人合夥創業容易,要找到那幾個可以一起奮鬥的人生夥伴,那可真是一門超難的功課。我的經驗是,從尊重、價值觀與共同的目標開始,你的機率會大上許多,與你分享。

___

歡迎在 Facebook 追蹤我的分享

(本文編輯後刊登在 2013 年 8 月號《30 雜誌》; Photo via statelyenglishmanor, CC License)

流言終結者 #27 –「東西賣得好公司就會賺錢…」

July 11th, 2013

Apples

上一集的流言終結者中我們提到,商業模式是一家公司在市場裡「創造並且留下價值」的循環。從「營收」面出發,我們得先了解目標客群與他們的需求,設定該提供給他們如何的價值,通常也就是我們的產品或服務。接著我們選擇與目標客戶接觸的通路與維繫的關係,則這個商業模式的營收能力就出現了。

換句話說,可以寫成這樣的公式:

[有這樣需求的潛在客戶數量] X [喜歡我的產品 (價值訴求) 與價格的比率] X [產品價格] X [通路抽成後留下的比率] X [通路能夠接觸到的潛在客戶比率] X [買完後回購的週期與比率 (關係)] = [公司的長期營業額]

但一個公司不會只有營收,事實上,每個營收的產生,背後都會有相對應的成本。一個商業模式的成本面,可以用以下的四個元素去分析:

關鍵活動

關鍵活動就是為了產生上述的長期營收,一個公司必須要從事的活動。再以我們的早餐店為例,最基本的關鍵活動就是開張、叫食材、製作早餐、販售早餐,而根據選擇的客群、通路、價值訴求與客戶關係的不同,還有可能需要到巷口招攬客人、與通路夥伴溝通、出貨、招募會員,或是精美的包裝三明治等等。

關鍵資源

相對於關鍵活動,關鍵資源則是要產生這樣的營收,我們必須要取得的重要生產元素。以早餐店來說,水電、食材、廚師、料理台都是缺一不可的關鍵資源,而如果我們訴求的價值是「健康」,則很有可能必須取得「有機食材」的穩定供應。

關鍵夥伴

關鍵夥伴通常也就是關鍵資源的供應者。同一種關鍵資源,如果能夠供應的夥伴越多,則取得的成本通常會越合理,供貨的穩定性也越能夠被保障。相反的,如果必須仰賴某單一夥伴提供關鍵零組件,則這個商業模式的長期成本很難壓低,碰到斷料衝擊的風險也越高。因此,越是稀缺供貨夥伴,越必須要想辦法維持長期穩固的關係。

成本結構

有了活動、資源與夥伴,則這個商業模式的成本結構也就能夠被推導出來。值得注意的是,一個公司的所有成本,並不全然都是某個商業模式的成本。舉例來說,科技公司往往會為了建立未來的競爭力,聘用許多工程人員進行研發活動,或是一口氣租用較大的辦公室,預留未來的擴張空間。在多數的時候,這些額外成本都不應該被算入一個商業模式的成本結構中。

持續調校

大多數的狀況下,一個剛推向市場的商業模式,它的成本結構往往是遠大過營收能力的。剛開幕的早餐店,絕大多數目標客戶並不知道它的存在,前幾個月入不敷出是很正常的事情。剛上線的網路服務,更常常要「燒」上好幾年才有機會轉虧為盈。

當然如果銀行裡有無限的存款,對自己的商業模式也有無比的信心,則你確實可以坐在那邊等待反轉的來臨。但實務上創業往往不是那麼回事,我們通常只有有限的資金,更重要的,我們的商業模式往往還有很多精進的空間,能讓營收上升,成本下降,拉近與損益平衡點的距離。

以傳統的實體產品為例,由於設計、生產、製造的流程非常冗長,已經造成了無法輕易更動的成本結構,所以當商品進入市場後發現顧客接納狀況不如預期,公司最常做的事情就是去變動目標客群、通路、顧客關係與包裝,從那邊試圖去改善既有產品的營收能力。

歌手 Lady Gaga 就是更動市場有趣的例子,在成為女神之前,卡卡的本名是 Stefani Germanotta,紐約大學的爵士藍調鋼琴學生。大學二年級時,一心發展音樂生涯的她,毅然輟學外出闖蕩,試圖找到自己在音樂市場裡的定位。前後經歷的嘻哈、搖滾,與唱片公司簽約又遭毀約,墮落到紐約下東城的「新滑稽劇場」表演,又被索尼唱片發現而聘為小甜甜布蘭妮的作曲者,之後她才逐漸找到現在這個廣受時下年輕人歡迎,結合時尚、舞曲、另類的樂手風格。

相對於實體,網路世界的邏輯則恰恰顛倒。軟體產品很容易被更動,反而是顧客與通路比較難以取得。所以你看到網站常在改版,試圖找到更符合市場需要的價值訴求,來產生較高的長期營收。但由於會員名單與粉絲社群累積不易,他們往往不會隨便更換目標客群。

總結來說,既然 Startup 是一個暫時性的組織,必須找到「可重複、可規模化」的商業模式才能開始蛻變,逐漸化身為一個生生不息的偉大事業體。則深入了解自己商業模式中的每個環節,並且不斷去分析、精進,必然是身為一個創業者,最最基本的功課。

___

歡迎在 Google+ 上追蹤我分享的網路產業資訊

(本文編輯後刊登在 2013 年 7 月號《30 雜誌》; Photo via steve, CC License)

©2021 MR JAMIE.
網站由 Allen Hsu 設計 | Logo 動畫由 Wen Chen 完成