Seth Godin 在他的網誌上分享了「賽局」的四個等級：

• 等級一：你根本不知道人家在跟你玩心機 (或者說你以為大家都是用直覺、感覺在做事，但事實上，這個世界上大多的事情 — 社團、公司、市場、專案、會議、談判，都是某種程度的賽局)
• 等級二：你也開始玩心機，但每個賽局感覺都好像是生死存亡的關鍵。每次挫敗，你的心臟就好像停止了一樣。如果成功，你感覺像是征服了世界 –「今天這個面試，是我人生中最重要的關鍵…」
• 等級三：你領悟了這是一場遊戲，你該做的是用策略去玩它 (而不是一天到晚跟人家拼死活)。你學會把情感抽離，因此也看透了雖然「贏」很重要，但是不停的玩下去更重要。而且用對的方法去玩，才是最最重要的。
• 等級四：你開始覺得這場遊戲很無聊，因為結局你都看過了。有些人不玩了，棄甲歸田。有些人甚至開始挖洞給自己跳，因為他們懷念當年的刺激。從那裡，一種全新的遊戲又展開。

在我看來，大多數人玩這場遊戲的人，都停留在等級二，因為他們從頭到尾沒有領悟到人生其實是一場沒有止境的賽局。當你在某一場比賽把賤招用盡、佔盡了所有便宜、得罪了所有參與的人，只為了贏那麼一次，那在未來的某一天，它可能會回過頭來咬爛你的屁股。英文叫做「Over optimized locally」(相對於「Optimized globally」)，中文叫做「短視近利」。

賽局的真諦，在於看到全局、看到整個人生，那你就會了解為什麼人家會說「吃虧就是占便宜」和「朋友才是一輩子的」。創業者，相對於一般人，你們通常是比較快看到這場遊戲的。但千萬別停留在等級二，你越快能夠走過那個階段，才能越快找到真正的成功。

加油了！

(Image via jdhancock, CC License)

昨天跟一位專業經理人聊天，他們公司正準備要進入一個新興產業，將由他來主導這個新 business unit (俗稱 BU) 的形成。基本上董事會同意這個策略方向，但是要求他的團隊做出一份「完整」的提案報告，清楚的描述他們策略和戰略，風險評估、競爭分析、執行細節，還要加上所有的替代方案。他說他們大概需要三個月的時間製作這份報告，接著還要等到再下一次的董事會時報告，等著董事們評估，如果運氣不好被打回來，那這個新的計劃要到拖明年中才會正式開始進行。

這整件事情很諷刺，先不說一拖六個月機會早就跑掉了。重點是這樣的流程基本上要求這位專業經理人有預測未來，到每一個細節將會如何發生的能力。要做成這個報告，這位經理人的團隊，除了要能夠知道自己的行動會產生什麼結果，自己的產品進到市場會有什麼反應之外，還必須要能夠完全掌握、預知競爭對手的動態、總體經濟的情勢、全球景氣的變化、甚至是歐債、美債未來的發展。對，在我們的理想中，第一流的專業經理人必須要具備這樣的能力。但那只是理想中，這個世界上並沒有這樣的人存在。

更諷刺的是它也假設董事會成員有預測未來、全知全能，還有速讀的能力。他們必須完全理解這個新產業的一切機會、情況、限制、時空背景，在短短的 15-30 分鐘的時間鉅細靡遺的讀完這份報告，然後指正報不合理的地方，要求經理人改進，甚至發回重做。對，在我們的理想中，第一流的董事會必須具備這樣的能力。但在現實生活中，董事會的成員也是人，他們並不是上帝。

更重要的是，假設經理人拿到了許可，進到了戰場之中，但他們在過程中發現了更好的機會，可以 pivot 的時刻，結果呢？因為之前已經答應了董事會，所以他們不敢輕舉妄動。他們成為了不幸的團隊，因為被既有的計劃綁死了。

Seth Godin 前幾天聊到的 CLASP 也是同一個道理。各位，別在活在理想中了。現實世界的未來，不是用預測的，是用製造出來的。與其浪費時間在沒有意義、和現實脫節的紙上談兵上，還不如趕快做點什麼去影響未來的發生吧！

(Image via gilteric, CC License)

創業者最常被問到的兩個問題，除了「這東西有什麼技術門檻？」，大概就是「如果 Google/Facebook/Apple/Amazon 發現，也做一樣的事情，那你不就死定了？」

這個問題很有趣。理論上，大傢伙們擁有看似無窮無盡的現金、人力、流量、推銷管道，一旦他們發現了你的商業模式可行，馬上照抄，並且灌入大量資源，你的勝算的確不大。但好險的是，我們並不是活在理想的世界 — 否則大家也別創業了。

Seth Godin 在他的網誌上提出了三個他認為的關鍵因素：

• 重點往往不是科技 — 這些「科技公司」常認為是科技本身讓他們成功的。但事實往往不是這樣，行銷、故事、業務、顧客關係、公司文化、堅持、組織架構等，都影響一個生意的成型。科技是必要元素，但光科技是不夠的 — Google 要是沒有找到 AdWords 商業模式，Facebook 要是沒有社群遊戲經濟圈，今天都會很不一樣。
• 小公司對外部使用者癡迷，而非內部報表 — 當 Google 在 2008 年推出 Knol — Squidoo 的潛在競爭對手時，Seth Godin 和他的團隊觀察了一個星期，然後決定不需要理會 (Knol 日前被 Google 關掉了)。他們調查後發現，Knol 對他們的使用者而言沒什麼價值，所以決定繼續專注在提供 Squidoo 使用者更好的體驗 — 如果給他們夠棒的體驗，讓他們願意跟朋友說，你就贏了。
• 沒有救生艇 — 為什麼 Google 的搜尋引擎這麼棒？因為當年他們什麼也沒有，只好用力的把搜尋做好 — 別忘了當時這世界上大概已經有 200 個搜尋引擎了。「Sink or swim」是小公司唯二的選項，當年 Google 的競爭對手有一大堆產品正在進行、無窮無盡的流量和營收，但 Google 只有一個產品，所以每天到了公司，就是把這一個東西做好。專注，當你沒有別的東西，你只好專注。

而我觀察到的還有以下幾個重點：

• 時間點 — 大傢伙幾乎必定會遲到，因為他們的官僚組織和內部鬥爭，一個新產品線的主導者必須要有足夠的「hard market data」來說服其他人，所以注定要遲到。PCHome 的 Liker 就是最好的例子，簡直是遲到到不行，整體團購市場都已經到了頂點，幾乎要開始萎縮了，他們才推出競爭服務。
• A咖 — 大公司裡的 A 咖其實不多，就算有，往往也必須要放在更重要的產品線，而不是一個遲到的山寨產品。況且就算公司願意派一個 A 咖去做，很有可能他也不願意冒這個風險，影響自己往上升遷的機會。但要打倒一個新市場的領先者，幾乎注定非要 A 咖不可。
• ROI/KPI — 大公司雖然看似資源豐富，但為了防止經理人濫用，其實有非常多的監控機制。最有名的就是 ROI 和 KPI，在使用資源之前，新事業的負責人必須要提出投資報酬 (ROI) 和成效 (KPI) 的預測，接下來就必須要依照計劃執行，對提出的數據負責。問題是，瞬息萬變的新市場，怎麼是你能夠預測的？
• 新市場眾多 — 雖然我們都覺得自己在經營的市場是最棒的，但你千萬別忘了，大公司需要注意的新興市場、新挑戰者，其實非常多，大多時候是沒辦法專心對付你的。

所以沒錯，如果大公司進到你的市場，然後能夠用一流團隊、新創公司的靈活經營模式競爭的話，那你的小命可能不保。可惜實務上，他們往往不能夠。所以與其一天到晚擔心他們，你還不如專注在贏得消費者、他們的信任、他們的朋友和他們的訂單上。而這，也就只是一門生意成功的最基本要素。

事實上，99% 的新創團隊，都是死於自殺，也就是無法贏得消費者，無法找到成功的商業模式。至於 Google / Facebook / Apple / Amazon？等到你真的成功到讓他們願意拉出一個 A 咖團隊跟你競爭時，再來擔心吧。

(Image via x-ray_delta_one, CC License)