知名紐約客 (New Yorker) 雜誌的專欄作家，也是媒體業專家的肯恩‧奧烈躂 (Ken Auletta) 於前兩天推出了一本非常受重視的新書: Googled: The End of the World as We Know It。這本書是奧先生進出 Google 校園 13 次，獲得了好幾次專訪 Google 的兩位創辦人 (Larry Page/Sergey Bin) 和執行長 (Eric Schmidt) 的機會後，所完成的大作。內容在闡述 Google 怎麼樣從一個史丹佛 (Standford University) 實驗室的小產品，演變成今日的廣告及媒體巨擘，一路上不小心也順便害慘了本來靠著廣告收益來支撐的傳統媒體業者。(註: 這本書我還沒看完，但是有些想法不寫不快，如果讀完後有更多感想，我會再補。)

這本書會受到重視的原因，主要由於在這個節骨眼，傳統媒體都一股腦兒的把自己的不順遂，怪罪到廣告營收與日俱增的 Google 上，似乎是這個搜尋大王，把他們的生意給搶光了。此時奧兄從一個媒體人的眼光，去分析這個長達十年的數位革命，就更讓人期待他的結果報告。

我想，與其把出版業的蕭條，老字號媒體像中國時報的苟延殘喘，怪罪到 Google 一家公司的崛起，還不如說是整個大環境的改變，突然讓這些百年老店適應不良。

這個大環境的改變，我覺得有四個面相 — 數位化，網路化，開放化和平價化。

數位化 (Digitalization)

這個改變發生的最早，從 80 年代個人電腦開始普及之後，人們也就慢慢的改用 0 與 1 構成的檔案，來儲存/欣賞內容。一開始是文字被放在磁碟片內交換，慢慢音樂被轉成 MP3，然後出現了 VCD 的電影。數位化帶來了許多的好處，例如: 低廉的邊際生產成本和運輸費用，較一致的品質等等。雖然說數位化讓盜用也變得容易，但由於檔案還是需要人為的傳遞，所以並沒有對媒體業帶來很大的威脅。

網路化 (Networked)

90 年代末期網路開始普及，從此資訊的交換不再需要實體的媒介 (physical medium)，而相對的，行銷訊息 (廣告) 的傳達，也從此出現了新的通路。網路讓盜用的方便性大大的提升，於是開始對內容的銷售有了負面的影響。然而媒體業搬上網路，也得到了額外的線上訂戶及廣告收入。走到這一步，大家都還在喊”新媒體時代”，只要能夠抓住網路開啟的新機會，媒體只會更蓬勃發展。

開放化 (Liberalization)

網路風行了之後，開始出現媒體下放的運動。個人網站，網誌和 Youtube 的崛起，讓平民也可以成為內容生產者。Craig’s List/Kijiji 等分類廣告網站，則開始分食媒體賴以生存的在地行銷 (local listing) 預算。最後才是 Google 等關鍵字搜尋廣告的崛起，讓全國性/全球性行銷不再是擁有大筆預算廠商的專利。廣告的表現透明化，人人都可以競標的每點擊成本 (Pay per Click) 模式，也讓中間的肥水 (inefficiency) 降至最低。這個階段傳統媒體開始受到三面夾擊，也終於出現了衰退的現象。

平價化 (Commoditization)

最後，在上述三個階段的作用下，造成了這個終極的影響，給了傳統媒體致命的一擊。數位化讓內容生產/複製成本降到最低，網路讓傳輸成本也降到最低，最後開放化讓行銷成本也降到最低。當你可以免費在 Craigs List 上刊登求才啟事，當然沒有人會花錢去買報紙分類廣告。當你可以買 Google 上的高效率關鍵字廣告，就越來越少人會去買雜誌上肉包子打狗的平面廣告。於是，這種種的效能提升，轉化成價格的驟降，最後造成整個媒體業總產值大幅縮水，加上網路媒體盛行，大半營收來源被其瓜分，剩下的一小塊餅當然養不活為數眾多，尾大不掉的傳統媒體業者。

所以，在我看來，傳統媒體的衰退，是產業結構變化下必然的結果。

衰退既然已成事實，許多人也就開始擔憂，沒有了這些出版大戶，優質的內容沒有生產的平台，將從此消失在地表。 有些人認為Google 等新媒體，應該要去收購舊媒體，有人則建議我們應該要像補助文化事業一般，由政府出面來拯救媒體。

對於這些，我持反對的意見。人們對於好內容的需求永遠都會在，只要有需求的地方，就會有生產者想辦法去滿足他們的需求。在新媒體的時代，或許沒辦法像以往一樣，花大錢讓一個作家花幾年的功夫去寫一本大作，但是這個作家可以用篇幅的方式在網路上發表，聆聽回饋，最後完成大作。唱片公司也沒辦法花幾百萬去製作一張專輯，但是可以一首歌一首歌作，一首歌一首歌放在網路上賣。更重要的是，由於上述開放化的結果，媒體不再掌握在少數人的手中，每個人都可以是作家，每個人都可以是歌手，只要你有心，就有辦法出版內容，讓有興趣的人看到/聽到你的聲音。

就像奧兄說的一樣，我們所認知的世界，將會有很大的改變 (The end of the world as we know it)。最大的改變，將是在創作的週期的縮短，人們閱讀的是網路上的新聞，而不是隔天的報紙。聽的是本周最新的單曲，而不是半年一張的大碟。這一切已經再發生。

下一步，我們將看到內容變得更即時，更自由，更多元化。也就是說，內容的來源，將會大大的提升。從 200 台的有線電視，變成幾百萬台的 Youtube 頻道。從 3 大報社，變成成千上萬的網路媒體。這樣的改變，也已經啟動。

人性都是安於現狀，害怕改變的。但是我對新媒體的未來充滿了信心，人類的社會總是不斷的在進步，而這個數位革命將會讓我們的生活變得更方便，更精彩，更充實。我邀請大家跟我一起來期待。

(Image via Amazon)

今天在 MMDays 有一篇關於 Facebook 遊戲與台灣上班族社交行為很好的分析，Mr. Friday 寫到:

有需求才有供給，開心農場、餐城這些遊戲在上班族之間會一夕爆紅絕對不是憑空得來，台灣上班族的網路社交空窗已久，公司禁MSN、禁PTT、禁無名、禁拍賣早就是非常普遍的現象，所以好玩好用的Facebook才能在這麼短時間內攻佔上班族這一塊，因為幾乎沒對手。只是始料未及的是。上班族這塊空窗，需求竟有如此大，足以在短時間內把Facebook推向台灣第三大網站。

對公司經營者來說，要再多禁一個Facebook當然是非常容易，但是大概沒有幾個主管願意仔細去探究上班族突然瘋偷菜的背後原因，是不是長期工時過長導致的工作／休閒界線混淆，或是上班時間的社交機制長期缺乏？其實，Facebook不只是遊戲好玩，它在人際溝通方面的機制更是一絕。如果因為Facebook現在遊戲很紅就以為它只是個遊戲平台，那就太小看Facebook的吸引力，也看不清楚未來Facebook將如何影響台灣的網路社群行為。

在美國，自從 Facebook 三年前爆紅以來，從 Apple 等科技公司到各大銀行，大大小小的企業用自家防火牆防止員工連到 Facebook 早已行之有年。而台灣公司花了幾個月時間觀察員工上班時間種菜偷菜後，似乎即將步上美國後塵。我覺得 Mr.  Friday 說得很有道理，Facebook 的確不應該禁，他有幾個非常重要的原因。

首先，讓員工有喘息的機會，的確有益於生產力。就像有抽菸的朋友，常常下樓抽根菸，靈感就來了一樣，從正在做的事情當中抽離 5 分鐘，往往能讓員工用更清醒客觀的角度去看自己的工作，而有更好的執行，或做出更好的決定。

除此之外，透過社交平台促進人際關係的特性，也可以幫助員工間互相了解，進而提升合作共事時的默契，更可以增進同事間的情誼，讓公司組織更有向心力。

但更重要的是，Facebook 等社交媒體，已經漸漸從朋友間/個人間的溝通工具，提升成為品牌行銷的利器。在這個新社交行銷時代，越能了解這些武器的公司，就能建立出更好的品牌形象，與消費者做更有效的溝通，進而提升毛利，刺激銷售，促進消費者的使用經驗。然而在 Facebook 上做行銷需要的是創意，創意是玩出來的，而這一切，公司需要從放手讓員工去玩開始。

所以 Facebook 該不該禁，當然是每個老闆自己的決定，但是我相信幾年之後，當我們回過頭來研究禁跟不禁的公司間，組織表現的差異時，說不定會發現不禁反而是比較好的決定。

(Image via mactropolis.com)

正當許多軟體開發團隊，開始接二連三在網路上抱怨開發 iPhone App 賺不到錢的同時，Apple 終於決定把 iPhone 平台一個重要的關節打開 — 長期以來只有 付費軟體 (paid app) 可以使用的 在軟體中交易 (in-app purchase) 功能，現在也開放給 免費軟體 (free app) 使用。(在軟體中交易功能: 即是讓使用者可以在開啟一個 iPhone App 之後，在使用該軟體的同時，還是可以方便的在該軟體內，使用 Apple iTunes 帳號購買該軟體額外的功能與內容。)

聽起來 Apple 只是把一個簡單的開關打開，但是此舉可能是 iPhone 平台短短兩年歷史上，影響軟體開發商的商業模式最重要的改變。要了解為什麼，我們要從軟體的本質與銷售過程講起。

我們都知道大部分的軟體是一個 經驗產品 (experience good)，也就是他的好處是一言難盡，即使是 iPhone App Store 裡面已經有那麼多文字敘述加上圖片，還是不如你親身體驗五分鐘，去領會這個軟體可以帶來的好處，價值或是樂趣。

所以軟體銷售過程中，很重要的一個步驟是購買前的 試用 (或試玩)，但是在這之前的 iPhone 平台上，由於設計的限制，沒辦法很容易的提供這樣的一個服務，以至於軟體商變成要繞路，有些人釋出開發兩個版本 (免費版/付費版)，有些人叫大家去看 Youtube 影片充當試用。

但是這些另類方式畢竟是最終的解決之道，也不一定適用於所有軟體，例如: 需要存取進度的角色扮演遊戲，就沒辦法用雙版本，否則一但使用者升級，又要重新開始。這些沒辦法讓人試用的軟體，原本有可能購買的使用者就變成不會買的使用者。購買率降低，不得已大家只好削價競爭，最後造成的 App Store 經濟平衡失調，也難怪這麼多開發商在抱怨賺不到錢。

而即使是可以採雙軌制的軟體，這樣不直接的升級方式，還是會降低購買比率，讓軟體沒辦法達到真正的經濟效益。至於像 Amazon Kindle 這樣的電子書軟體，軟體本身非得免費，但是內容又非得收費的，也只好把使用者導去自家網站交易。

這時候 Apple 適時的開放，讓免費軟體可以 在軟體中交易，剛好可以解決這些問題。有了這個新武器，想要開發 iPhone 應用的創業家，又多了好幾種商業模式可以選擇，我覺得最有潛力的幾個模式，簡單介紹優缺點如下:

免費試用十天 把完整的軟體開放給使用者免費下載，試用一段時間，等到滿意之後可以在軟體內付費解鎖，直接變成無限期軟體。這個模式適用於遊戲類的軟體，優點在於使用者可以完整的體會軟體帶來的好處，缺點是試用期的長短難拿捏。

免費試用十則 跟第一個模式類似，但把時間改成數量，例如: 開發一個噗浪軟體，前面十則噗免費。這個模式適用於內容收發類的軟體，優點在於使用者可以完整的體會軟體帶來的好處，也不用急著在試用期完成測試，缺點上我覺得沒什麼特別的劣勢。推播工具 Boxcar 是這個模式很好的例子，訂閱第一個網站免費，第二個以上就要收費。

免費試用部分功能 免費軟體含有完整版的某些基本功能，讓使用者無限期的使用，如果覺得免費版的功能不夠用，可以付費把所有功能打開。這個模式適用於工具類軟體或遊戲，優點在於使用者有很長的時間去決定要不要付費，缺點是功能切割上的拿捏。Ngmoco 的 Rolando 2 是這個模式的好例子，第一關免費，第二關以上就要收費。

含廣告的免費軟體 免費軟體有煩人的廣告，但是與付費版本功能完全一樣，如果覺得廣告煩人，可以付費把廣告移除。這個模式適用於大部分軟體，優點在於不需要煩惱試用時間/功能/數量的安排，缺點是可能很多使用者可能乾脆忍耐廣告而不付費，且這樣的商業模式，無法收取太高的定價 — 使用者對於移除廣告的付費意願相當低。

含付費內容的免費軟體 這就是像 Kindle 一樣的內容閱讀軟體，本身不用錢，但是要下載電子書就要收費，或是前陣子提到的月費制音樂軟體，也是此類。優點是使用者付費，要下載什麼內容，就付多少錢，缺點是要提供內容免費試用的服務 (畢竟大部分的內容還是經驗商品)。

以上就是軟體中交易這個功能可以衍生出來的幾種重要商業模式，這些都比原來的雙軌制模式更符合軟體的銷售周期，我覺得也會讓 iPhone App 的經濟圈更平衡，更有利可圖。有興趣從事 iPhone App 創業的朋友們，可以考慮採用。

(Photos via Apple/AFP/Google)