說到英特爾 (Intel) 能夠達成今天的 CPU 霸業，共同創辦人安迪‧葛洛夫 (Andy Grove) 大概是其中最有貢獻的人物。很多人甚至說，當年是在葛老的堅持下，Intel 才從記憶體跨足處理器，也就是說沒有當年的葛老，根本就不會有今天英特爾。不過無論如何，從他 1987 年上任執行長至 1998 年退休為止，帶領著 Intel 在市值上成長了 450 倍，所以要說他是史上最成功的創業家之一，真的一點也不為過。 (上圖：葛老被選為時代雜誌 1997 年度人物)

所以當葛老說話時，大家當然要洗耳恭聽。上周，他就在美國商業週刊 (BusinessWeek) 發表了一篇名為「在一切都太遲之前，美國該如何創造就業機會 (How to Make an American Job Before Its Too Late)」的社論，闡述當所謂的「低技術門檻製造業」外移時，對於國家未來的創新能力，還有創造就業能力，所帶來的負面影響。

照慣例，這樣重要的文章，我鼓勵大家直接連過去看。不過今天除了稍微幫大家整理，我倒是有很多與葛老不同的想法和觀察，以下是我的分享。

10:1 的比率

根據葛老觀察，蘋果這些矽谷科技公司，當他們每雇用一名員工來研發創新產品，就會為負責量產的機構創造 10 個工作機會。他說過去，當製造業還在美國，投資新創公司就可以間接創造許多就業機會。但現在，當生產都已經外移至中國，這個效果已經大大降低。

創新的連貫性

另外，科技產業在創新時，往往需要先前累積下來的知識和經驗。一旦某個產業外移，長期可能會造成這樣的「組織記憶」在國家中消失，因而影響日後創新的能力。他以美國的電池產業為例，過去 30 年來的外移結果，讓他們在發展綠能所亟需的電池生產技術上，落後於世界，落入苦苦追趕的境地。

硬體 vs. 軟體

但我認為葛老問題是，他只待過硬體產業，也只能夠從硬體的角度去看事情。他舉的幾個例子，像是蘋果、戴爾電腦，最終都還是在賣硬體的。他建構出來的 model (模型) 卻沒辦法解釋像是 Google, Facebook 等這些純軟體、純網路公司，成千上萬的員工都在美國，不需要把生產外包，卻還是能夠創造出非常多的價值。

創造就業還是創造價值？

更重要的是，創業家的最重要工作在創造價值，包括為客戶、為團隊、還有為投資人。而創造就業，只是創業這個活動的副產品。葛老只單單因為現今的新創公司，無法像以往一樣為美國本土創造大量就業機會，就認為應該要改變投資創業的門檻，改變關稅結構，我認為是非常偏差的觀察。

況且今日的成功網路公司，舉凡 Google, Yahoo, eBay, Amazon 等，都能夠用更少的員工，創造出更多的市值，這不但能夠提升社會整體的生產力，也能夠因此帶動周邊服務業的就業機會，例如：金融業、房地產仲介等等，我認為是不可抹滅的。

網路業的外銷能力

而另一個葛老忽略的，是軟體/網路業超強的出口能力。我的紐約創投朋友佛萊德‧威爾遜 (Fred Wilson) 日前就在他的網誌上，公布了一個驚人的數據。雖然美國上網人口僅佔全世界的 17%，但是在全世界流量最高的 30 個網站之中，居然有高達 75% 是來自美國。

萬一為了跟美國打關稅戰爭，全世界其他國家都像中國一樣，也建立起一道萬里長城，讓「生產於國外」的網站都不能進入，那美國頓時不就失去了這個超強的優勢。從這個角度去看，為了保護製造業，會犧牲其他表現良好的產業，也是葛老所沒有料想倒的面象。

國家的任務

而要解決勞動市場的問題，長期而言，國家應該提供要給失業人士的，是再教育的能力，讓他們學習新的技能，成為當今公司需要的人才。一個國家最不需要的就是讓關稅、抵制、門檻的方式，來造成社會無謂的效能損失。

所以，葛老在本文提出的觀察和數據，是值得參考的。但他的解方，我卻完全無法認同。把「投資創業」和「創造就業」畫上等號，從出發點就有偏差，而提出用「保護主義」的關稅手法來抑制生產外包，更是讓自由經濟走回頭路，最後受害的將是消費者。

很可惜，葛老是我非常尊敬的創業家，但是在創投和國家競爭力的主張上面，我無法跟他站在同一陣線。

自從 appWorks 育成計畫開始接受申請以來，我們收到了不少問題，其中很多都是針對 appWorks 到底在找怎麼樣的團隊？

剛好前兩天 Cardinal Blue 的 John 轉寄來矽谷創投家 — 麥克‧梅波 (Mike Maples Jr.) 一場演講的影片，裡面的比喻相當的好，所以我決定借來用。我們在找的，就是下一個酷斯拉。

解釋什麼是酷斯拉之前，你得先了解梅波這個人的背景。他是矽谷這兩年竄紅的創投，被富比世雜誌評為美國八個創投潛力新星之一，腹下投資案包括 Twitter、Digg 和 Chegg 等知名網站。但是他也是一個非常特別的創投家，這點你比較他和其他七位創投新星的履歷，就可以知道 — 他是唯一沒有網路創業經驗的。

就因為不是從網路產業出來，讓他特別能夠從一個外人的角度去看事情，也因此發展出了“酷斯拉”這樣的觀念。如果英文聽力還不錯的人，我建議你們直接去原始連結看這段影片，長度大概是一個小時，但是我保證絕對值回票價 (時間)，會給你很多新的領悟。沒有時間的人，可以讀我下面的解釋，加上我對酷斯拉概念的補充。

酷斯拉的厲害

看過這部電影的人都知道，酷斯拉本來是一隻日本蜥蜴，受到核生化的刺激，演變成龐然大物，之後靠著沉潛海底，無聲無息的接近美國，然後忽然在紐約登陸，之後便橫掃千軍，所向披靡。

而把酷斯拉這個短短的故事比喻到創業上，其實隱含了有好幾個重點。

激變的過程

酷斯拉並不是生來就是酷斯拉，而創業團隊在蛻變成網路巨擘的過程中，也需要很多外來的刺激。而提供創業者這些關鍵資源，讓他們成長得更快，更強，強到幾乎像是突變一樣，這就是 appWorks 育成計畫的其中一個用意，

另一方面，梅波用酷斯拉突變，而不是用“建造航空母艦”這樣的概念來比喻，也是想要抓住在網路和軟體的世界裡面，一點點的關鍵資源，就能夠創造出驚人成績，這樣的概念。他點出市值 2,500 億美金的微軟，從頭到尾只募過 1 百萬美金的創投資金，而 300 億的 eBay 也只募了 5 百萬美金。這一點，在 appWorks 專注的 Web 3.0 領域，將會更明顯。例如去年九月寫過的 foursquare，靠著幾個員工，沒有創投資金，就達到了 6 百萬美金的第一輪投資前評價 (pre-money valuation)。而最近更傳出靠著第一輪募得的少少 135 萬資金，便一口氣衝破了一星期 120 萬次使用的關鍵數量。

潛水練功

在創業初期，大概不可能什麼事情都做對。因此就像酷斯拉靠著潛水一步步接近美國一樣，創業團隊也需要一段時間去犯錯、調整、修正、進步。這個階段，團隊們需要的是一個低風險的環境，沒有後顧之憂的去實驗和冒險。而 appWorks 育成中心所提供的辦公室以及軟硬體等免費資源，正是針對這樣的過程所設計。去掉了房租、水電、網路等固定成本，沒有了會計、營運、法務這些令人分心的雜務，創業團隊可以把全部的心力都專注在於產品上面，也就能夠用更快的速度，調校出更符合市場需要的服務。

潛力市場

而酷斯拉登陸美國這件事情，比喻的是一個大的潛力市場 (如果當初編劇寫的是夏威夷，那導演大概沒什麼戲可拍了)。所以要做酷斯拉，就要有挑戰一個潛力市場，而且關鍵字是“潛力”而不是“大”。也就是說，這個市場不一定已經很大，但是絕對要可以用邏輯去推測他能夠成長到多大。這個概念的例子非常多，例如 Google 之前沒有人知道關鍵子搜尋會是一個幾百億美金的市場，而 iPhone 之前也沒有人會料到手機應用有這麼好賣。但是你絕對可以想像當電子商務網站依賴搜尋引擎來導流量時，Google 可以分到一杯羹，而當電子商務成長，關鍵字廣告當然也就跟著起飛。而當手機變成電腦和遊戲機，想當然耳軟體銷售也會跟著行動化。

求不同 (同中求異)

梅波的庫斯拉還有一個重點，就是他是前所未見、與眾不同的。他的理論是當你很不一樣，靠著這樣的特色，會吸引來一群死忠的粉絲，而討厭你的人反正本來就會討厭你。相反的，當你只是比競爭對手好一點點，你很難說服任何人加入。這點我某整程度上贊同，但必須要在上述條件符合的前提下。一個很好的例子是最近大家都在議論紛紛的 PleaseRobMe.com (請搶我 — 見 MMDays 報導)，他是很不同，但是也沒有任何潛力可言，就是白搭。相對的 Google 雖然不是第一個搜尋引擎，但是他是第一個只有搜尋引擎的入口網站。Facebook 雖然不是第一個社群，但是他是第一個只讓大學生加入的社群。

所以我認為梅波的求不同，應該延深為同中求異，也就是說不是比競爭對手好一點，而是跟競爭對手有差異，而且是對使用者有價值的差異，讓他們可以可以輕易了解的差異。

你，準備好當酷斯拉了嗎？

梅波的最後一個重點，是每個平凡的蜥蜴都有可能一夕變成酷斯拉。比爾蓋茲 (Bill Gates)、馬克沙科博 (Mark Zuckerberg) 當初都只是 (排名不怎麼樣的) 哈佛資訊系裡面落後的學生，Google 創辦人當初寫的搜尋引擎連便宜賣給 Yahoo 都不要，Twitter 當初則是一個倒掉的 Podcast 公司內部的小專案，類似的例子舉都舉不完。

所以英雄跟出身沒有關係，怕的是你不敢去闖。能給你的支援，我已經全部整合成一個 appWorks 育成計畫，剩下的，就看你準備好了嗎？

離 3 月 7 號，還有兩個多星期的時間，我等你的申請書。

上一篇談到創投的基本商業模式，是低買高賣未上市公司的股票，然後與基金投資人拆帳。但是未上市公司有很多種，一個創投必須要專注在某個領域，來提升成功的機率，而他旗下管理的每一支基金，可能也會有不同的定位，這是”公司”和”基金”不一定畫上等號的其中一個原因。

基金管理公司的市場定位，大多跟合夥的經理人，他們的背景和專長有關，通常他們選擇投資的產業，多半也是他們先前工作的領域,或是在產業結構上有很大的共通性的。由於對產業的熟悉，他們對未來的發展也比較能夠掌握，所以可以因此定下一些投資的策略，例如: 現在網路的投資人會看好 Social App 但可能不會投資做 Webmail 網站。

而個別基金的產業定位，通常是基金管理公司的專長中，再細分的某幾項。例如: 美國最富盛名的創投 Kliener Perkins 就設立了一個專門投資 iPhone App 的 iFund。

除此之外，每支基金也會有規模，投資周期，標的物周期等屬性和設定，這也是基金和公司很大不同的地方。

基金規模 指的是基金的總管理資產 (Asset Under Management)，也就是當初募得的金額 — 以 KP 的 iFund 為例，他的規模是一億美金 ($100mm)。一個基金的規模往往對基金可以投的案件有很大的影響，通常一支創投基金會希望分散在 20-30 家公司上，以每家 2-3 輪的增資估算，每一輪投資的金額需占基金的 1-3% 左右，再小的案件可能就不敷管理成本，無法考慮。再以 iFund 為例，如果一個公司只需募款美金 5 萬 (0.05%)，那很有可能就會不對 KP 的盤，要等到下一輪需要更多資金的時候再談。(台灣的基金通常可以回收再利用，也就是已退場的資本，在到期前可以再拿去投資，這點和美國有很大的不同，所以台灣的基金的”有效規模”往往是資產的兩三倍以上。)

基金的投資周期 簡單的說就是基金的年紀。如同上一篇所說，台灣的創投基金多半是 7 年期，也就是說 7 年之後必須要退場,把現金還給股東。所以當一個基金已經到了 4-5 歲，剩下 2-3 年的時間，那大概就不會考慮投資尚未有產品的超早期 (super early stage) 新創公司，因為有可能會來不及出場。(台灣基金很多有延展 1-3 年的條款，不過在這邊為了單純起見，先假設這樣的條款不存在。)

基金的標的物周期 則是當初募款的時候設定的投資條件，要投資早期 (early-stage) 新創公司，或是後期 (later-stage) 新創公司。早期新創公司通常需要的資金較少，退場時取的得報酬率較高，但退場的時程也較久。相對的，後期公司需要的資金量大，退場的報酬率較低，但通常有比較明確的退場期望。所以在近年市場熱錢過剩，但退場機制不明確的大環境下，許多創投都轉移到後期去經營，例如: 普訊最近投資即將掛牌的興中，就是很好的例子。這樣的投資策略可以一次布署較多的資金，而退場機率也比較容易預估。但相對的，創投在早期新創公司的投資的活動相對就少了很多。(市場上還有一些基金是平衡式 (balanced stage)，但是還是以簡化為由暫時略過。)

而綜合以上的設定，就變成了創投在做每個投資決策時，必須考慮到的條件，也就是英文說的 “book” (規則書)，如果一個新創公司符合一個基金的需求，就叫做 “fit the book。”  所以創投在投資的時候，除了要看到新創公司的潛力，也必須考量自己本身的策略和定位。這就是創投的商業模式，也解釋了為什麼很多時候創投雖然喜歡一個團隊，但不一定可以投資他們的公司的原因。

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AppWorks 是專注 Mobile Internet 與 Internet of Things 領域的創投，喜歡有決心、學習快、執行力強的早期團隊，每次投資金額是 20 萬到 500 萬美金，如果你「Fit Our Book」，歡迎跟我們聯絡

(Image via elycefeliz@flickr)