創業 CEO：產品 CEO 的兩難

September 3rd, 2013

Elon Musk, CEO, SpaceX & Tesla Motors

在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

之前聊過，我強烈支持創辦人應該要擔起 CEO 大任這件事情，因為一旦成功了，就有機會創造出像 Amazon、Google、Facebook、Apple、Microsoft 等這類長期偉大的企業。但創辦人成功轉型 CEO 的案例畢竟不算多，如果真要算算，失敗的比例或許還比較高。

背後的原因相當複雜，最常看到的是很多創辦人根本壓根不想當 CEO。從 0 到 1 創造一個新模式是相當刺激的過程，需要的是富有 Hacker 精神的游擊隊長。從 1 到 100 放大一個模式則是繁瑣、重複、建立 SOP (標準化作業流程) 的工作，需要的是有 Builder 的細心與耐心，正規部隊的將軍。只有極少數人同時具備 Hacker 與 Builder 的 DNA，也只有極少數游擊隊長會真心想換當一個將軍。

即使是 Founder 真的有心想學當 CEO，這個過程也需要時間。但新創公司往往在抓一個競爭者眾、稍縱即逝的 Paradigm Shift (市場板塊位移)，且創投股東也有一定的時間壓力*，因此在 Founder 學當 CEO 的過程中，如果連續幾季表現不佳，還是可能會出現董事會失去耐心，決定引入外來 CEO 的狀況。

最後，假設 Founder 真心想當好一個 CEO，也得到董事會十足的信任，在公司規模化的過程中，一個做產品出身的執行長還是可能會碰到產品與管理兩難的狀況。Andreessen Horowitz 合夥人 Ben Horowitz 日前寫了一篇 Why Founders Fail: The Product CEO Paradox 描述了這個情形，大家可以好好體會一下。

以下則是我的一些心得與筆記：

成功的新創公司創辦人往往是產品出身的，在公司 1-100 的規模化過程中，也往往還是會放很多心力在產品之上。這一切通常都平安無事，直到公司達到某個規模時 (大約是全體 120 人，產品 30-50 人左右的時候)。這時的 CEO 得花越來越多的時間在管理之上，因此常常沒有時間掌握住產品的細節，大大小小的產品決策也開始被 CEO 忙碌的出差、會議行程卡住，兩難的他從一個非常有遠見的產品經理，漸漸淪落成了無法完全抓住重點的瓶頸官僚。

開發團隊最後冒死建言，請 CEO 退出產品管理，CEO 自己也意識到問題的嚴重，但接受之後才發現悲劇還在後面。少了強權領導的產品團隊開始陷入「共議制」，產品開始發散、失去靈魂。不管產品的 Founder 也發現他除了很懂產品之外，基本上還是一個二流的經理人。因此公司的狀況比之前 CEO 兼管產品時還要糟糕，但才剛放下產品如果馬上把權力拿回來，又怕嚴重打擊開發團隊的士氣。(往往也就在這個時候，董事會開始質疑 CEO 的能力…)

因此這件事情必須要「中道」處理，產品出身的 Founder CEO 不能完全不管產品，但也必須要把產品下放到某個讓組織可以有效前進的程度 — 也就是 Bill Gates、Steve Jobs、Larry Page 與 Mark Zuckerberg 取得的平衡。Ben 提出了四個 Product CEO 應該持續負責的事情：

繼續推動關鍵產品遠景 ── CEO 不需要定義每個大大小小產品的遠景，但務必持續領導關鍵產品
維護品質標準 ── CEO 必須持續當最終的品質把關者，因為除了他沒有人能這麼做
當一個整合者 ── 久而久之，不同產品線間一定會有些矛盾，為了組織的長遠未來，CEO 必須適時出面整合他們
讓團隊考慮他們沒有的數據 ── 現今的產品決策非常數據導向，這短期而言是很好的事情，讓團隊理性客觀，減少主觀的失誤與情緒化的爭吵，但長期下來產品容易卡死在舊的曲線，這時迫使大家往新的曲線跳躍就是 CEO 的責任

而為了讓組織運作順暢，Product CEO 也必須要遵守以下的規矩：

書面溝通 ── 當產品的開發流程開始正式化，CEO 也必須遵守。有什麼想要加的功能，那就好好把 PRD/MRD (Product/Marketing Requirement Document) 寫好。寫的過程也能幫助你想清楚自己要的東西，是不是合乎產品的邏輯，而不只是一時興起
定期檢討 ── 當團隊已經期望 Product Review Meetings 會定期召開 (最初可能是每週，漸漸變成每月、每季)，他們會把它當成回顧、檢討的機會，而不是手伸進來的管理
去除正式管道外的指導 ── 除了以上兩個正式管道外，不要用任何其他方式下指導棋 (還是可以跟團隊聊天取得資訊，但不要直接覆蓋他們主管的決策)

就我過去幾次創業，最高參與過 120 人團隊的經驗，以及這三年來對較具規模 appWorks Startups 的觀察，我認為 Ben 的以上 7 點建議相當值得參考。就像創業過程的很多事情一樣，產品高手 Founder 在跨足管理時，終究也必須取中道而行之。

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*雖然創投已是較有耐心的投資人，但我們管理的基金往往還是有 7-10 年的生命週期要面對

(Photo via OnInnovation, CC License)

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品味：找回妳那自信的笑容

August 30th, 2013

Peek-A-Boo

歡迎來到每週一次的「品味」專欄，在這裡，我分享我所看到的種種美好。

繼 Real Beauty Sketches 後，美國多芬近期又推出了一支 Camera Shy 影片，同樣在網路上獲得相當大的迴響。Camera Shy 的訴求很簡單，小時候的我們，總是充滿著自信，非常懂得享受人生。但曾幾何時，隨著年齡，我們卻遺失了那份從容，有些人甚至連面對相機鏡頭時都要顯得彆扭，因此，透過一個影片，Dove 想提醒我們找回當初的自己。

現在，就請大家花一分鐘的時間，欣賞一下這支 Camera Shy：

Dove Camera Shy

同樣是告訴女人們要愛自己，與上次的 Sketches 比起來，這次 Camera Shy 多了一份俏皮，讓人看完後心情比較輕鬆。仔細品味這支影片，首先是巧妙的選曲。Peek-A-Boo 是美國人喜歡與小 Baby 玩的遊戲，有點類似躲貓貓，大人會把臉先遮用手起來，然後突然打開，有時候會搏得小嬰兒的一笑。用這句歌詞來點出大人自己反而把 Peek-A-Boo 從遊戲變成了習慣，相當有意境。

此外，這首由爵士女歌手 Rose Murphy 於 1998 年出版的歌曲，本來的意思是在調戲情人，這次影片裡用到的歌詞是：

Peek-a-boo I see you
Sitting in the corner looking kind of blue
Don’t you try to hide from you know who
Peek-a-boo peek-a-boo I see you
Peek-a-boo I’ll kiss you
Keep you out of
Make a blue
Silly to be shy with you know who
Peek-a-boo peek-a-boo I kiss you
Peek-a-boo I love you
Better make your mind up that you love me too
‘Cause you’re gonna marry you know who
Peek-a-boo peek-a-boo I love you
Peek-a-boo peek-a-boo I love you…

像這樣的詞句，傳統上應該是用在男性對女性的調情，但歌曲由女主唱俏皮的歌聲來詮釋，事實上有著濃濃的女性主義意味。這次 Dove 的影片，又把它拿來用在女生提醒女生要愛自己的情境，更是非常巧妙的運用。

此外，如果你注意影片的鋪陳，也非常有層次感。導演從青春期的白人女孩開始，慢慢延伸到同年齡其他種族的女性，接著帶到節日、畢業典禮，之後躺在床上意味著正在與情侶交往中，然後到了廚房、嬰兒房、生日、家中，意味著成為了母親，最後再用幾個鏡頭抓取了祖母們的反應，前後 40 秒的時間，巧妙堆疊出了各個年齡層、各個種族、各種身分的女性閃躲相機的景象。

接著鏡頭一轉，白畫面上突然一句「When did you stop thinking you’re beautiful?」，之後劇情急轉直上，好幾個三、五歲小女孩正在大笑著享受自己，做出了一個漂亮的大對比。

一陣熱鬧過後，節奏慢下來，臉上掛著純真微笑，相當有自信的可愛小女孩緩緩抬起頭，影片也結束在這令人心嚮往之的一幕。

短短一分鐘的影片，Dove 不但提出了一個相當有意義的訴求，也實際透過非常細膩的說故事手法，把意涵完全表現出來，難怪這支影片能在網路上獲得這麼大的迴響，我認為值得大家欣賞、學習。

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生活中遇見的美好，我常分享在 Instagram，歡迎追蹤

(Source: TV Commercials Songs)

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全世界最性感的企業

August 29th, 2013

happy

星期二晚上，我在重仁塾的活動中，有榮幸與徐重仁先生同台對談了兩個多小時。我問徐先生 7-11 當初如何想到靠集點來吸引顧客，是不是因為做了很多數據分析，發現如果顧客能夠每次消費 65 元以上，對 7-11 的營運是最有效率的。

他說這當然是其中一個原因，但更重要的，是他們想要改變與顧客之間的互動。如果只是一手交錢，一手交貨，那樣的生意太冷冰冰。他們想試試在這中間加入點數，因為「收集」通常是人們的嗜好，而不是利益，希望能改變店員與顧客之間的關係。

而他們發現這件事情做下去之後，不但改變了店員與客人間的對話，還進一步影響了同事、家人、朋友間的關係。讓大家的生活中有了一種新的樂趣，討論點數、交換貼紙、評論禮物，一個小活動把大家的距離都拉近了。

這麼一想，當然時至今日點數已經開始有點浮濫，但至少在前面兩、三年，這個活動的確有相當大正面的社會作用。

宅急便中壢轉運中心

接著昨天，我又有另一個榮幸，跟隨著 appWorks CEO Club 的 20 位網路公司執行長前往位於中壢的宅急便轉運中心參觀學習。在問答的過程中，大家都很好奇黑貓的服務為什麼做得那麼好，是不是有非常嚴謹的 SOP 標準化作業流程。結果兩位部長給的答案令人驚奇，由於每個地方的環境與居住者文化都有很大的不同，所以黑貓基本上沒有太多 SOP，重點是讓每一個 Sales Driver 用服務業的態度，積極體貼的把每一個消費者服務好。

也因此，黑貓的的每一位 S.D. 都有很多服務顧客的故事可以講，去年中他們甚至把這些故事收集起來，拍成了一部影片。昨天看到這部影片時，許多在場的 CEO 們都相當感動，因為黑貓 S.D. 服務鄉下居民的故事，也曾經發生在他們寄包裹回家的時候。