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按照慣例，Interbrand 公布了一年一度的全球百大品牌金榜。但與慣例非常不同的，蟬聯十三屆冠軍的 Coca-Cola 竟然被拉下王座，取而代之的是我們熟悉的，6 年前毅然拋棄「Computer」，改為單名一個字的品牌 Apple。

事情發展到去年，大家大概已經預期 Apple 即將取代 Coke，成為全世界最有價值的牌子。但時光倒回至 2010，蘋果的商標也只是可樂三分之一的價值，我想當時並沒有人能猜到這黃金交叉會這麼快來到。

所以問題是這三年來，Apple 做對了什麼事情？

品牌的價值

在討論這個題目前，我們得先回顧一下品牌的價值。學理上來說，面對「一模一樣」的兩杯咖啡，如果消費者願意花更高的價錢購買 A 咖啡，或者在相同價錢下更多人偏好 A 咖啡，則我們說 A 這個商標的存在為它的 Commodity 產品創造了附加價值，因此稱之為品牌價值。也就是說，品牌對消費者購買偏好產生的影響力，因而創造的超額利潤，就是它的價值。

當然在真實的世界，除了「原物料」之外很少有「一模一樣」的競爭產品，因此品牌價值的比較必須用模糊一點的標準，也就是放大至「高度可取代」產品間的比較。所以雖然 Mac、iPhone、iPad 在市場上並沒有一樣跑 OSX / iOS 的競爭對手，但把規格類似的 Windows PC、Android Phone、Android Pad 拿來比較，可以差強人意的估出 Apple 的品牌價值。畢竟只有極少數消費者會同時擁有 iPhone 與 Android，因此去說他們是在這兩個替代品間比較，且 Apple 品牌的存在影響了消費決策，是一個還算合理的論述。

Apple 如何創造品牌價值

根據我的觀察，這三年來，以下的策略大大提昇了 Apple 的品牌價值：

• iPhone 4/5 ── 從 iPhone 4 開始，蘋果確立了「高階智慧手機」的市場定位，陸續大膽的引入了金屬、車磨邊框、雙面玻璃、金色等等精品才有的設計。這個策略成功的在消費者心中樹立了「Apple = 高端」的地位，也因此讓大家願意用較高的價格取得 iPhone 的手機。
• 高額電信商補貼 ── 雖然說 (北美) 消費者願意花 $199 美元入手一支新的 iPhone，比對手 Android 的 0 元手機高上許多。但事實是新 iPhone 的實際售價是 $649 美元，其中有 $450 元來自電信商補貼，而這個數字也比競爭對手得到的補貼高上 50 至100 美元。因此蘋果品牌價值的實現，有一部分其實是來自「C2B2B」的電信商影響力。
• iPad ── 2010 同時也是蘋果推出 iPad 的一年，這個產品線在過去三年非常成功，市佔率幾乎一直超過 50%，售價與毛利也比競爭對手高上許多，因此對 Apple 品牌價值的加速提昇貢獻非常大。
• Apple Store ── 除了蘋果的商品，Apple Store 也是其品牌精神的具體呈現，徹底影響消費決策的關鍵最後一哩。很多人忽略的 Apple Store 在蘋果整體策略中的重要性，事實上這幾乎是蘋果最有價值的長期資產，其「坪效」也總是傲視零售同業。在 2009 年，蘋果擁有 273 家商店，到了 2012 年，這個數字成長 43% 來到 390 家，我認為這個成長絕對大幅貢獻了 Apple 的品牌價值。
• 開店位置 ── 除了消費體驗，事實上蘋果連 Apple Store 的位置都非常講究，你會發現它從來不會放在百貨公司 8 樓的電器部門，而一定是放在一、二樓，甚至是紐約第五大道，務必與世界一級精品並排。經常看到 Apple 與 LV、Chanel 之流的高端品牌一起出現，久而久當然會提昇它在消費者心中的地位。
• 搬家成本 ── 蘋果總是把升級 iPhone、Mac 做到容易到不行，卻把跳槽至 Android、PC 搞得非常麻煩。越高的搬家成本就會帶來越高的留下率，因此只要下一代 iPhone 做得不錯，即使價錢稍貴用戶還是會買單，因此也能間接貢獻品牌價值。
• 產品生命週期設計 ── 如果你有注意到，iPhone、Mac 的電池壽命往往兩年左右就會驟降，讓你很想買台新的來替換。這事實上一直是 Apple 最少人談論的祕密，他們花了很多心思去設計產品的生命週期，讓你不致於帶著超老舊的產品在街上跑來跑去，讓人們對 Apple 的品牌留下不好的印象。

Lessons Learned

所以最終，品牌的具體呈現或許只是一個名號、一個 Logo，但它的價值創造絕對不是選一個好名字、做一個漂亮 Logo，或是打幾支形象廣告、拍一片微電影那麼簡單。Apple 的興起為我們證明了品牌的經營是全方位的，從產品到通路，第一印象到首次購買，再到回購，都必須要面面俱到。希望這次的案例有幫助你體會品牌的真正意涵，以及其價值的主要來源。

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(Photo via sophw91, CC License)

Intel 現在需要的，不是大躍進的勇氣，而是在自我控制的速度中穩步前進的紀律。我們必須要把事情系統化，否則將會被自己的技術壓垮。– Andy Grove, CEO (1979-1998)

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

上週聊到 Jim Collins 的 Great by Choice 研究，分析出「10 倍者」所共同擁有的第一個關鍵特質 – Fanatic Discipline，以及從這個特質轉化出的「20 Mile March」行軍策略，一種基於認清這世界的種種物理限制，因而用非常耐心、非常穩定、卻又風雨無阻的步伐朝著目標推進的過程。

而當達到目標需要做一些新的、不確定的嘗試時，這些 10 倍者共同的反應，Collins 稱為 Empirical Creativity，翻成中文比較接近「實證的創造」，也就是在實證的過程中，逐漸的創造一個新產品、新商業模式的過程。

先子彈，後大砲

Collins 稱這個行為叫做 bullets then cannonballs，翻成中文就是「先子彈，後大砲」。什麼意思？他用一艘海賊船做比喻，假設你的船正要與一個目標作戰，但所剩的火藥非常有限，只夠發射一發大砲以及幾發子彈，身為船長的你會怎麼做？

無論你的頭號砲手再強，你也不可能把全部火藥都交給他，然後叫他用大砲瞄準，就這樣射吧。因為要是這一發不中，你當場就全軍覆沒了。所以你會做的事情是先叫他用子彈 (請想像為小砲)，先發射一顆，看看角度、高度與風向差多少，調整過，然後再發射一顆子彈，這樣重複幾次，直到你有很高的信心他可以抓住目標了，再叫他把那最後一顆大砲射出去。(就如同所有的比喻一樣，請不必太認真去挑剔中間的合理性。)

Apple Store

Collins 用 Steve Jobs 蓋 Apple Store 實體店面的故事作為案例。當年的蘋果一點也不了解實體零售，所以 Steve Jobs 的第一發子彈是去把 Gap 的執行長 Mickey Drexler 請來當 Apple 的董事，然後開始跟他請教關於開實體店面的種種。Drexler 教 Jobs 說如果你要開實體店，第一步不是計畫如何展開 20、40 個分店，而是先去租一個大倉庫，然後在裡面實驗各種店內的設計，不斷的重新設計 ，直到「對了」為止 (子彈、子彈、子彈)。

所以 Jobs 與他當年的零售副總 Ron Johnson 真的如法炮製，如此嘗試了一年多，直到他們滿意了，接下來也只在 LA 與 Virginia 開了兩家店 (兩顆小砲)，等到真的實證了這樣的模式可行，才又逐步在美國開設分店，並且漸漸的蔓延到國際。其中，2006 年，Apple 挑戰了美國零售業的「中土」，在紐約第五大道中央公園旁開設了造價、租金皆超級高昂的店面 (大砲)，事後也證明這一發完全命中，這間 Apple Store 成為第五大道上最賺錢的一家店面。當然，能夠成功征服先前吞沒多少兵家的第五大道，蘋果在這之前累積的子彈與小砲經驗，功不可沒。

(12 年後的今天，Apple Store 已穩步成長至 400 個點，也成為蘋果最重要的商業模式之一。)

創新與實證

不過說真的，「先子彈，後大砲」這樣的觀念，在我的文章中其實已經討論很多很多次了。它的出發點其實很簡單，那就是在下海前，「海象」是無法預測，也無法得知的。所以你必須要「嘗試」，然後在實驗的過程中取得珍貴的資料與數據。當然，在完美、火藥無限的世界裡面，每次嘗試都可以用大砲，也就是用長時間刻出來的「完美」產品去證實你假設的市場存在。但事實是，創業者的資金與時間是有限的，所以你必須要先用子彈、小砲，等到確認了使用者真的存在，再把大絕招搬出來。

根據 Collins 的分析，成功者往往不是「最創新」的那一群，而是「創新的不多不少」的那一群。這個邏輯也很容易解釋，因為要當最創新的公司，往往需要嘗試前所未有的領域，那通常也是最「貴」，邊際成本最高，投資報酬率最低的東西。就算是超級成功的企業，大概也很難有這麼多火藥給你拿去浪費，更何況創業公司。

相對的，成功者會選邊際效益最高，投資報酬率合理的「低度」、「中度」創新，或是拿「先烈」做失敗的東西，從中學得教訓，然後再發揚光大。這是實際也務實的作法，同時考慮到資源的稀缺性，和市場難以預測的特質。

對創業者來說，創意不是憑空想像，而是想辦法在重重的資源限制下，製造出最大的成果。創新更不是做沒有人做過的事情，而是透過實證的過程，提供給市場前所未有的真實價值。Collins 的「先子彈，後大砲」，就是在這樣的一個態度下，產生出來的策略。

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(Photo via pedrovezini, CC License)

想到 Apple，大家想到的都是他們推出的各種受消費者喜愛的產品 — iPhone、iPad 以及 Macs。但是很少人注意到的，是 Apple 其實不甘於只做一個「產品公司」。事實上，若要論到 iPhone 的最大創舉，那應該是它的 App Store，因為 App Store 打破了以往電信商壟斷的手機軟體市場，讓全世界的消費者都可以透過同一個市集購買、下載 Apps，也讓任何軟體開發者都可以做到全世界人的生意。這造就了 Angry Birds 這個來自北歐小國芬蘭的品牌，也讓像 Lightning Fighter、Burn The Corn、Cytus、Gun Strike 等台灣製作的遊戲，第一次有機會快速在全世界走紅。

所以 Apple 不只是一家產品公司，他們的策略其實是用受歡迎的產品，去建立起一條條通路。而除了 App Store 之外，大家沒注意到的，是他們在鴨子滑水，默默建立的「Apple Store」系列店通路。從 2001 年的第一家店開始，11 年來，蘋果已經在全球 13 個國家累積了 363 家「重新發明零售」的 Apple Stores。在 2011 年，所有的 Apple Stores 加起來總共貢獻了美金 141 億的營收，佔蘋果的總營業額高達 13%。

數據分析公司 Asymco 昨天貼出了一篇文章，進一步分析了 Apple Stores 的營利模式。除了逐季上升的每店訪客與員工人數外，最讓我驚訝的是這一張圖：

黃色的線是「每訪客營收」，我們可以看到這個數字從 2007 年的 40 元左右，逐漸拉升到了近期的 52 元。而更重要的是綠色的線，也就是「每訪客利潤」。沒錯，我們可以看到它從 2007 年初的 1.5 元，已經拉升到了現在的 13 元水準。也就是說，隨著來店人數的增加，雖然每個訪客在店裡面的平均花費沒有增加太多，但蘋果商店可以從訪客身上賺到的錢正在大幅提昇，也就是達到規模經濟，或是我們常說的「Operating Leverage」境界。

事實上，Apple Stores 的營運效率高得驚人，在所有北美重要的零售商裡面，蘋果是「坪效」(每單位大小能夠產生營收的效率) 最高的通路，而且遠遠領先同業：

而 Apple Stores 這個通路，將會是讓蘋果中期，甚至是長期立於不敗之地最重要的資產。因為當 Microsoft, Google, Amazon 等競爭對手每次推出新產品，都必須要去和 BestBuy, Walmart, Target 這些難纏的通路商談判的同時，Apple 未來的新產品即使沒有更好，但只要不是太差，靠著自家的 363 家商店，就至少能夠有上百億，不需要被抽成的營收。這，才是更高段的商業模式。

所以，再次強調，要經營一門生意，除了擁有高人一等的「產品」之外，你還要擁有高人一等的「通路」。把這兩者相加，才是一個完整的商業模式。以上，希望蘋果的故事能夠給你們一些啟發。

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