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Ask Jamie #11:假如公司是一支 NBA 球隊

February 19th, 2014

Jamie Lin 林之晨

Ask Jamie: 你提出問題,我整理成文章,與所有讀者分享

歡迎來到本週的 Ask Jamie。

今年是我搬回台灣創辦 AppWorks 的第四年。在年後與 TechOrange 的專訪中,透過育寧與家彥兩位編輯的一連串問題,我有機會反思了這些日子以來的努力與收穫,與未來在台灣推動網路產業還要走的路。這篇報導在昨天登出,是近期我最滿意的採訪結果。有興趣了解 AppWorks 這四年來一些祕辛的朋友,歡迎點過去 TO 去閱讀。

Mao Asked: 誰真正在帶領公司?

Jamie,

你覺得誰能帶領「公司」?

是負責人 (老闆)?還是股東?還是員工?

我的過去經歷是:

1) 老闆與股東有錢就能帶領公司的,但須配合管理 (軟硬都有) 讓員工配合,加上薪資與福利,這公司才能慢慢一步步走。發薪的人代表公司。

2) 老闆與股東沒錢,只好被員工拉著走,後期狀況就很淒慘,員工代表公司。

體悟:有錢或勢大的一方帶領公司

Mao

Dear Mao,

這是一個超有趣的問題,讓我反覆思考了好久,以下目前為止的一些思路與心得。

我想在討論「誰」帶領公司之前,我們得先定義什麼是「公司」,它存在的目的,以及為什麼它需要被「帶領」。就像討論到底誰在開船之前,我們得先討論這是一艘什麼樣的船,它要去哪裡,以及為什麼它需要被開一樣。

根據官方對公司的定義,也就是《公司法》裡面的條文:

本法所稱公司,謂以營利為目的,依照本法組織、登記、成立之社團法人。── 《公司法》第 1 條

公司是一種以營利為目的的組織,有無限、有限、兩合,以及股份有限等四種基本型態,以及長達 400 條的條文所規範的,它與它的關係人的義務與權力,以及碰到什麼狀況時至少要有什麼樣的反應。

一般人大概沒空把這些條文全部都看完,不過基本精神是可以總結為:在「正常」的狀況下,公司是由一或多個股東出資成立,用以雇用經理人與員工,去執行主管機關許可以業務,並以獲利為最終目的所存在的組織。為了主管機關管理的方便,在法律上公司被賦予一個人格,因此有「法人」之稱。但事實是如果員工、經理人、股東都跑路了,一個法人就跟空氣一樣,不會真的出來對政府負責。為了避免這個狀況,另外又設置了一個「負責人」這樣的角色,通常是公司的董事長來擔任。

所以公司是什麼,講白了,它是一個由股東出錢成立,為了「錢滾錢」的目的而建立的組織。當然現代企業開始有「社會責任」的觀念,但那不在法律的規範裡面,比較屬於企業身為公民的一種道德反思 (當然也有人把它當做一種公眾關係的策略)。為求一個合理的討論範圍,我們今天就暫時不涉及公司非營利的行為。

假如公司是一支 NBA 球隊

了解了「幫股東賺錢」是公司存在的終極目標,接著我們要來討論如何「帶領」它幫股東賺錢。這裡用我最喜歡的 NBA 來做比喻,或許比較容易理解。

假設公司是一支 NBA 球隊,則擬定策略但是不打球的董事會就是教練團,董事長就是主教練。負責實際啟動戰術的執行長可以說是控球後衛 (PG) ,另外四位球員則是主要的經理人。公司的目的是獲利,而 NBA 球隊進攻的目的就是得分。

如果老用同一個戰術就可以得分,那麼這支球隊是不需要帶領的,五個人只要機械化的重複一組動作,球隊就能瘋狂的得分。當然現實世界沒有那麼簡單,再好的戰術也有缺點,重複使用就會被人抓到破綻。所以如果要不斷得分,球隊必須要靈機應變,隨著球場的脈動改變戰術。

這些戰術有些是教練團討論後,由主教練向控球後衛面授機宜的,有些則是 PG 隨著球賽的進行,自己臨場反應的。但如果一切順利,則球隊還是會不斷得分,沒什麼問題。所以這種時候,我們會說球隊是由 PG 帶領,去執行教練團與 PG 思考後認為最適宜的戰術。換做公司的說法,就是由執行長帶領,去執行董事會與執行長思考後最適宜的策略,來最大化公司的獲利,以及股東的權益。

為什麼其他四位球員會跟隨 PG 的領導?答案是因為球在 PG 手上。如果你想要立戰功,成為更有價值的球員,那就必須要配合 PG,否則他如果不把球傳給你,你連出手的機會都沒有。同樣的道理,在一家企業裡面,為什麼大家平常會聽執行長的話,最核心的原因,還是因為他手頭上握有預算。如果你不能夠有效的跟執行長爭取到足夠的預算,則這個部門什麼業務也沒辦法執行。

另一方面,如果 PG 把球傳給你幾次,你卻都無法得分,則你幾乎可以確定下次進攻很難再拿到他的球。同樣的道理,如果執行長把預算撥給你幾次,你都無法幫公司產生需要的利益,則幾乎可以確定的是明年度他不會再把預算信任給你。因為這樣的權力結構,因此你更會服從 PG 的領導,並且為他產生他需要的結果。

現在狀況來了,萬一在 PG 的帶領之下,球隊總是無法得分,這時怎麼辦呢?教練團會叫暫停,並且與 PG 確認問題出在哪裡,並且調整接下來的戰術。所以當公司一直沒辦法獲利時,我們會開董事會與策略會議,擬定對公司達到獲利目的更好的計畫,並且要求 CEO 去執行。這種時候,你可以說主要在帶領公司朝獲利目的邁進的,變成了董事會。

而萬一暫停過後狀況還是沒有改善,這時教練團很有可能就必須要撤換球員了。端看問題是出在經理人還是執行長,董事會會要求撤換,以求改善公司的獲利能力。所以重點來了,為什麼球隊會聽從教練團的指示?因為教練團手上握有最終極的權力,也就是把他們換掉的能力。

所以結論是在一個以獲利為目的的企業,擁有人事權與預算權的人說話最大聲,對公司走向最有影響力,在傳統的定義上,是這些人在「帶領」公司。

至於你的 2),這是極端的狀況。當公司積欠員工薪水,則員工就成了公司的債主。在法律上,債主的權力是大過股東的。因此,這時候變成了債主擁有終極的預算權與人事權,由他們來主導公司的走向。當然,要經營一家長期獲利的企業很不容易,無論是由專業經理人、董事會,或是債主來帶領,都無法保證能夠成功。

以上,希望有幫助到你了解公司存在的目的,以及領導的內涵。

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創業 CEO:讓董事會為你工作

August 12th, 2013

CEO at Meeting Table

在每週一次的「創業 CEO」系列,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

公司董事會,設置董事不得少於三人,由股東會就有行為能力之人選任之… 董事會執行業務,應依照法令章程及股東會之決議 ── 公司法 (台灣)

台灣的各種公司相關法令對於董事長,也就是公司「負責人」該負的責任有些明確的規範,但對於董事的職責則幾乎完全留給各家公司自己去決定。因此,你會發現在實務上,各種各樣的董事會工作方式都有。

當我還是「被投資」的創業者時,經歷過三種不同的董事會:

第一種是創辦初期,共同創辦人開會就等於董事會的狀況,這時候所謂「開董事會」主要只是為了要產生正式的會議記錄,作為政府各種登記、報稅的用途。

第二種是當公司接受了天使投資人投資,開始固定每月 (或是每季) 開會的狀況,這時候的董事會主要是跟投資人們更新近況,並且由於我們當初的天使都是業界相當有經驗的前輩,董事會就成了取得他們的回饋與協助相當有效的管道。

最後一種則是當公司進一步接受了創投機構的投資,這時候的董事會就變得相當正式,得提供結算的財務報表、經營團隊報告以及下來的財務展望等等,董事會的主要目的也漸漸變成要滿足機構投資人投資後管理的需求。

接著我到了幾家創投工作,觀察到機構投資人進駐的董事會,多半會變得較為保守,甚至流於照本宣科。因此三年前當我們有機會自己設計一家創投公司時,我們決定在「董事會文化」上面,AppWorks 也要試著做些不同的事。因此雖然身為機構投資人,AppWorks 決定我們不強迫投資的公司要如何開董事會,在投資後追蹤上也盡量配合經營團隊的工作方式。如果創業團隊希望我們被動,我們就盡可能的被動,如果團隊需要我們積極參與,我們就把袖子捲起來努力幫忙。

三年下來,在 AppWorks 累積投資的 17 家公司裡面,我用這樣的態度在其中 6 家擔任董事的職位,經歷了種種非常不一樣的董事會模式 ── 有人久久才開一次,有人則每個月都碰面一次。有人是經營團隊完全主導,有人則非常積極的拉董事會參與策略規劃。回顧這些日子的經驗,我認為有一些非常值得分享的觀察。

把董事當資產

首先是面對董事的態度。創業者很容易把創投派來的董事當做老闆、監督者,因而產生距離感。但我認識最厲害的 CEOs,都是把我當做顧問,甚至是幹部。無論是清晨 6 點還是半夜 11 點,只要他們碰到任何狀況需要我的協助,絕對是一通電話是就直接打過來。他們都非常清楚身為一個「給錢的員工」,我能夠幫他們做什麼 ── 小從網誌分享、員工訓練、產品測試,大到策略討論、介紹媒體朋友、企業領袖,都是我常常接到的任務。

完整、即時的資訊

要讓董事能夠為你工作,除了要把任務交給他們之外,提供完整且即時的相關資訊也非常重要,否則他們在代表公司對外溝通時,可能在認知不足的情況下做出錯誤的判斷。我的公司裡面,不少直接把我加入 Google Analytics 的使用者名單,有些甚至會給我登入後台的權限,這樣當我需要任何資料時,可以自己去查閱,也省去了需要麻煩 CEO 的情況。

考慮引入好的獨立董事

一般認為獨立董事是公司到了接近 IPO 才需要思考的事情,但事實上在我的公司裡面,已經有好幾個董事會引入了非常不錯的「獨董」。我的觀察是相關產業裡有經驗的經營者,尤其現在還在線上的 CEO,可以是早期公司非常好的獨立董事 (當然雙方事業上必須有一定的區隔才不會有矛盾的問題)。當然對方必須是你尊重的人,也必須是真的能夠用獨立的眼光看你的事業,給你真切建言的先進。

讓董事會幫你扮黑臉

最後,CEO 每天跟團隊相處,有時候很難扮演終極的黑臉角色,這時與團隊距離較遠的董事會,就是很好外包對象。有些 CEO 會巧妙的利用每季,甚至是每月要向董事報告的這個事實,給團隊一些執行與進步的動力。有些 CEO 甚至會讓經理人上董事會報告,這也是磨練他們的 Ownership 相當好的方法。

無論如何,如果不加以利用,董事會這個資產頂多就是「零產值」,甚至會產生一些持有成本的存在。但如果你聰明的加以利用,它很有可能是時間投報率非常高的價值製造機。以上的這些經驗與你分享,希望能幫助你善用這個企業必備的小小 Bonus 組織。

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(Photo via dariusmonsef, CC License)

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