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創業 CEO:是執行長,也是編輯長

March 17th, 2014

Jack Dorsey interviewing Barack Obama

CEO 都是編輯,我們負責統整所有人的想法,並且把它們濃縮、編輯成一個和諧而完整 (Cohesive) 的故事。 

–Jack Dorsey, CEO, Square

歡迎來到每週一刊出的「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導

擔任 CEO 這個角色越久,我越同意 Jack 的說法。這個工作的本質,其實更像出版業的編輯,而不是軍隊的統帥。軍隊存在的目的,是鞏固並找機會擴張佔領的國土,透過的手段是在各式作戰中打敗對手的軍隊。新創企業存在的目的,雖然也是鞏固並且找機會擴張佔領的市場,但透過的手段卻幾乎很少是在作戰中打敗對手的員工。相反的,我們的工作往往是面對市場,透過提供給顧客更棒的產品、更好服務,用心經營顧客關係,甚至創造網路效應等方式,來擴大我們的市佔率。

因此,我們很少思考我們的員工能不能在作戰中壓倒對方的員工,卻經常思考我們公司整體傳遞給市場的訊息是什麼,每一個接觸點傳遞給客戶的體驗又是什麼。為了讓這些故事能夠趨近完美,我們經常需要做許多編輯的工作。以下是我認為一位 Chief Editing Officer 應該經常執行的編輯工作:

編輯團隊

CEO 工作的本質是找到好人才,並且把他們放在對的位置。但這件事情不可能一步到位,並且當規模、商業模式與大環境變化,團隊常常也需要變化。所以 CEO 必須要時時觀察組織表現,適時介入調整結構。尤其當團隊表現與預期有相當落差,除了更用心領導他們,或是耐心等候他們成長之外,另一方面就是要編修掉不適合的人才。

編輯工作流程

團隊要有好的工作表現,除了人才,就是工作的流程與方法。會為了讓自身的工作更有效率,團隊常常會自然的產生各種流程。但很多時候,這些流程不一定是對公司全體最好的方法。因此身為 CEO,必須不斷去了解這些組織內形成的系統,並且適時的介入編修,才能避免落入因小失大的困境,維持公司全體故事的完整性。

編輯目標與策略描述

團隊與流程編輯到了最佳狀態,接著就是帶領他們往目標前進。如果只有 CEO 一個人知道目標,那麼這團隊勢必迷失方向。如果目標只有 CEO 一個人相信,那團隊勢必分崩離析。因此 CEO 的工作是整合所有人的想法,濃縮、編輯出一個完整而和諧的目標,接著讓公司全體全然理解目標,以及為了達到它我們所採取的策略。這個工作當然不會一蹴可及,因此過程中也當然需要不斷編修。

編輯目標客戶

多數產品無法適用於所有用戶,新創團隊尤其必須聰明的選擇 TA (Target Audience)。設定 TA 與設定目標是相輔相成的,也是 CEO 必須要花很多心思在上面的工作。

編輯產品

當團隊從技術出發去思考時,產品的功能有太多可能性。但當你從市場往回看,只有少數幾種功能組合會打中 TA 的需求。因此 CEO 必須貼近市場,有策略的編輯產品的設計與功能,才能夠把 Product-Market Fit 的機率拉到最大。

編輯顧客與合作夥伴

不是每一個顧客都是適合的顧客,也不是每一個合作夥伴都是適合的夥伴。一旦發現他們產生的價值小於引發的成本,那麼 CEO 的工作就是勇敢的斷開鎖鏈。

編輯現金流

最後,要維持一個新創團隊的運行,健康的現金流是必備條件。現金流有許多的可能性,但在一個新創企業中,它的安排必須與所有短、中、長期策略完全的密合。因此身為 CEO,編輯現金流的運用當然也是重點工作。

以上,希望有幫助你從編輯的角度思考 CEO 的工作,成為一個更棒的領導人。

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(Photo via techcocktail, CC License)

Ask Jamie #11:假如公司是一支 NBA 球隊

February 19th, 2014

Jamie Lin 林之晨

Ask Jamie: 你提出問題,我整理成文章,與所有讀者分享

歡迎來到本週的 Ask Jamie。

今年是我搬回台灣創辦 AppWorks 的第四年。在年後與 TechOrange 的專訪中,透過育寧與家彥兩位編輯的一連串問題,我有機會反思了這些日子以來的努力與收穫,與未來在台灣推動網路產業還要走的路。這篇報導在昨天登出,是近期我最滿意的採訪結果。有興趣了解 AppWorks 這四年來一些祕辛的朋友,歡迎點過去 TO 去閱讀。

Mao Asked: 誰真正在帶領公司?

Jamie,

你覺得誰能帶領「公司」?

是負責人 (老闆)?還是股東?還是員工?

我的過去經歷是:

1) 老闆與股東有錢就能帶領公司的,但須配合管理 (軟硬都有) 讓員工配合,加上薪資與福利,這公司才能慢慢一步步走。發薪的人代表公司。

2) 老闆與股東沒錢,只好被員工拉著走,後期狀況就很淒慘,員工代表公司。

體悟:有錢或勢大的一方帶領公司

Mao

Dear Mao,

這是一個超有趣的問題,讓我反覆思考了好久,以下目前為止的一些思路與心得。

我想在討論「誰」帶領公司之前,我們得先定義什麼是「公司」,它存在的目的,以及為什麼它需要被「帶領」。就像討論到底誰在開船之前,我們得先討論這是一艘什麼樣的船,它要去哪裡,以及為什麼它需要被開一樣。

根據官方對公司的定義,也就是《公司法》裡面的條文:

本法所稱公司,謂以營利為目的,依照本法組織、登記、成立之社團法人。── 《公司法》第 1 條

公司是一種以營利為目的的組織,有無限、有限、兩合,以及股份有限等四種基本型態,以及長達 400 條的條文所規範的,它與它的關係人的義務與權力,以及碰到什麼狀況時至少要有什麼樣的反應。

一般人大概沒空把這些條文全部都看完,不過基本精神是可以總結為:在「正常」的狀況下,公司是由一或多個股東出資成立,用以雇用經理人與員工,去執行主管機關許可以業務,並以獲利為最終目的所存在的組織。為了主管機關管理的方便,在法律上公司被賦予一個人格,因此有「法人」之稱。但事實是如果員工、經理人、股東都跑路了,一個法人就跟空氣一樣,不會真的出來對政府負責。為了避免這個狀況,另外又設置了一個「負責人」這樣的角色,通常是公司的董事長來擔任。

所以公司是什麼,講白了,它是一個由股東出錢成立,為了「錢滾錢」的目的而建立的組織。當然現代企業開始有「社會責任」的觀念,但那不在法律的規範裡面,比較屬於企業身為公民的一種道德反思 (當然也有人把它當做一種公眾關係的策略)。為求一個合理的討論範圍,我們今天就暫時不涉及公司非營利的行為。

假如公司是一支 NBA 球隊

了解了「幫股東賺錢」是公司存在的終極目標,接著我們要來討論如何「帶領」它幫股東賺錢。這裡用我最喜歡的 NBA 來做比喻,或許比較容易理解。

假設公司是一支 NBA 球隊,則擬定策略但是不打球的董事會就是教練團,董事長就是主教練。負責實際啟動戰術的執行長可以說是控球後衛 (PG) ,另外四位球員則是主要的經理人。公司的目的是獲利,而 NBA 球隊進攻的目的就是得分。

如果老用同一個戰術就可以得分,那麼這支球隊是不需要帶領的,五個人只要機械化的重複一組動作,球隊就能瘋狂的得分。當然現實世界沒有那麼簡單,再好的戰術也有缺點,重複使用就會被人抓到破綻。所以如果要不斷得分,球隊必須要靈機應變,隨著球場的脈動改變戰術。

這些戰術有些是教練團討論後,由主教練向控球後衛面授機宜的,有些則是 PG 隨著球賽的進行,自己臨場反應的。但如果一切順利,則球隊還是會不斷得分,沒什麼問題。所以這種時候,我們會說球隊是由 PG 帶領,去執行教練團與 PG 思考後認為最適宜的戰術。換做公司的說法,就是由執行長帶領,去執行董事會與執行長思考後最適宜的策略,來最大化公司的獲利,以及股東的權益。

為什麼其他四位球員會跟隨 PG 的領導?答案是因為球在 PG 手上。如果你想要立戰功,成為更有價值的球員,那就必須要配合 PG,否則他如果不把球傳給你,你連出手的機會都沒有。同樣的道理,在一家企業裡面,為什麼大家平常會聽執行長的話,最核心的原因,還是因為他手頭上握有預算。如果你不能夠有效的跟執行長爭取到足夠的預算,則這個部門什麼業務也沒辦法執行。

另一方面,如果 PG 把球傳給你幾次,你卻都無法得分,則你幾乎可以確定下次進攻很難再拿到他的球。同樣的道理,如果執行長把預算撥給你幾次,你都無法幫公司產生需要的利益,則幾乎可以確定的是明年度他不會再把預算信任給你。因為這樣的權力結構,因此你更會服從 PG 的領導,並且為他產生他需要的結果。

現在狀況來了,萬一在 PG 的帶領之下,球隊總是無法得分,這時怎麼辦呢?教練團會叫暫停,並且與 PG 確認問題出在哪裡,並且調整接下來的戰術。所以當公司一直沒辦法獲利時,我們會開董事會與策略會議,擬定對公司達到獲利目的更好的計畫,並且要求 CEO 去執行。這種時候,你可以說主要在帶領公司朝獲利目的邁進的,變成了董事會。

而萬一暫停過後狀況還是沒有改善,這時教練團很有可能就必須要撤換球員了。端看問題是出在經理人還是執行長,董事會會要求撤換,以求改善公司的獲利能力。所以重點來了,為什麼球隊會聽從教練團的指示?因為教練團手上握有最終極的權力,也就是把他們換掉的能力。

所以結論是在一個以獲利為目的的企業,擁有人事權與預算權的人說話最大聲,對公司走向最有影響力,在傳統的定義上,是這些人在「帶領」公司。

至於你的 2),這是極端的狀況。當公司積欠員工薪水,則員工就成了公司的債主。在法律上,債主的權力是大過股東的。因此,這時候變成了債主擁有終極的預算權與人事權,由他們來主導公司的走向。當然,要經營一家長期獲利的企業很不容易,無論是由專業經理人、董事會,或是債主來帶領,都無法保證能夠成功。

以上,希望有幫助到你了解公司存在的目的,以及領導的內涵。

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Etsy 的另類共同創辦人:Chad Dickerson

September 12th, 2013

Chad Dickerson, CEO, Etsy

多數電商試圖把每件事情都簡化為數學,但我不認為這是數學的問題 –Chad Dickerson, CEO, Etsy

在台灣大家比較少討論 Etsy,但當我還住在紐約時,它就已經是一家大家相當敬佩的新創公司。創立於 2005 年,Etsy 是一個從「手作品交易」起家的 C2C 的電子商務平台。8 年發展下來,Etsy 的流量已是全美前 50 大,坐擁 3,000 萬會員,有 100 萬賣家在上面販售,平台的年總交易額即將堂堂突破 10 億美金大關,連續數年獲利電商黑馬。

etsy.com

但 Etsy 成功的幕後其實是相當有趣的創業接力賽,創辦人 Rob Kalin 一路把它撫養到 2008 年,接著把 CEO 棒子交給了媒體人出身的營運長 Maria Thomas,三年後,Maria 又把棒子傳給技術長 Chad Dickerson。在當 CTO 時,Chad 領導技術團隊為 Etsy 建構了一個相當世界級的系統平台,接任執行長的兩年內,他則帶領公司在交易額上成長一倍,會員人數也放大了三倍。

今天讀到 Om Malik 專訪 Chad Dickerson 後寫的 Meet the man behind New York’s other billion dollar internet company. This one makes money 一文,相當有感觸。

原來 Chad Dickerson 雖然本來掛的是 CTO,但並不是技術出身的。他從小就是一個創業者,美國小孩常幫鄰居剪草賺錢,但 Chad 從 10 歲就會開始說服他的客戶跟他簽年約,最高的時候曾經同時管理 30 個人家的草皮。他把這些錢儲蓄起來,最後成了自己的大學基金。

大學時 Chad 主修的是英文,畢業後到了一家報社上班,為了能夠在編輯台鬼混,他於是自學幫這家報社架網站。接著他跳槽到了 CNN 的技術部門,又參與了 Web 1.0 時代相當知名的 Salon.com 的創辦過程,達康股災後他去 InfoWorld 擔任 CTO,接著被 Yahoo 挖去當平台佈道與開發者關係的主管,最後到 2008 年才加入了 Etsy 團隊。

Om 問 Chad 為什麼會答應接 CEO 的工作,他說因為當他還是 CTO 時,有機會很親密的認識了公司的整個業務,從基礎建設一直到與買賣家之間的互動,這個過程讓他愛上了 Etsy 的產品與社群,最後他發現自己幾乎所有的購物需要都是在 Etsy 上完成。

他認為 Etsy 是一個讓人們驗證他們的藝術與工藝的平台,無論從技術上或從社群文化上來看都是。當 Chad 與買賣家交談時, 他從這些客人身上學到最多,也因此他認為電商不能只看數據。他也提到 Etsy 唯有幫他們的用戶成功,自己才能成功,因此他們做的很多事情,都是建立一個長期健全的平台與社群,例如他們自己開發了一套媲美 PayPal 的第三方支付系統,就是為了讓客人能方便付費,並且把平台的交易抽成壓低到 3.5%。

另外,Chad 也提到行動已經佔據 Etsy 約 45% 的流量,並且預期黃金交叉明年就會發生。目前國際交易量則佔約 20%,Chad 希望在未來 4 年把這個數字提升到 50%。

當你讀很多這些創業故事,就會發現「共同創辦人」其實是個很模糊的定義。Chad Dickerson 雖然是半路才加入 Etsy,但他卻把這家公司視為自己的小孩一樣愛護、照顧,更把它帶到了前所未有的高度。

希望這個故事,有帶給你一些啟發。

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(Photo via laughingsquid, CC License)

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