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在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為世界上最偉大的網路公司，往往是由這樣的人在領導

近一年來由於大環境惡化，不少傳統企業被迫轉型，我也因此當了其中好幾位 CEO 的顧問。但我發現我可以協助他們思考網路與數位的世界有哪些機會，卻無法解決他們組織內部根本的問題。

簡而言之，這些公司都已陷入惡性循環。

營收衰退帶來的極惡循環

一旦營收開始下滑，董事會對經營團隊的信任就開始動搖，對資本的運用也趨向保守，再加上現金流入開始大幅縮水，甚至變成流出，結果 CEO 根本沒有建造一個新事業所需的資本。

一旦現金流入開始縮水，公司勢必要縮減對應的成本，因此往往會決定要清算賠錢事業、裁撤多餘人員，這時 CEO 會被這些工作苦惱，根本很難有心在新事業上。加上裁撤的過程常會錯殺有潛力的新事業、好人才，又讓公司體質更弱。

一旦公司開始進入負向循環，不必等裁員，有潛力的一流人才早開始跳槽 [1]。不只這樣，優質的供應商、通路夥伴，甚至是股東，也都會提前把他們的籌碼轉壓到下一支火箭，又讓想轉型的 CEO 在內、外關鍵資源調度上，陷入苦戰。

一旦組織開始洗牌，會留下來的人才，否則就是沒有選擇，否則就是相對守舊，更不利於轉型。事實上，在營收下滑前一、兩年，公司內部往往早已感受到成長引擎的減速，也通常已經開始使用短期戰術、殺雞取卵的去強撐營收，像是逆勢增加同仁的 KPI、要求同仁去欺壓供應商等等，因此，留下來的人才不僅在觀念、能力上不適合轉型，往往對於公司也存在一股怨念，很難對 CEO 想做的任何事情無條件支持。

最後，一旦好人才、好夥伴開始轉移，流言會漸漸傳開，公司在業界的形象與信用也會開始減損，這時無論 CEO 要再找優秀新人才帶領數位事業，或是找好的新股東、新供應商，也都會變得困難。

因此，談到最後往往發現機會，但 CEO 卻被這些強大的地心引力與地縛靈困住，無法跳過去抓住新的成長曲線。

所以，提醒大家，別等到營收下滑，公司已深陷負向循環，才啟動轉型。

當你在想轉型時，已經輸了

事實上，身為領導者，當你在想轉型時，公司已經輸了，因為你已經在這變動快速的世界，喪失了先機，要再追趕，往往太遲。

你應該想的是，怎麼在公司業務還在蒸蒸日上時，就利用多餘現金流中的一小部分，去支持新世界、新引擎的探索。

城邦集團的何飛鵬社長曾經跟我分享，在 10 年前，當公司傳統出版業務還在快速成長時，就堅持每年要拿出獲利的 20%，也就是 8,000 萬台幣，去探索新的數位事業。前面 4 年，他支持傳統出版人去挑戰數位，通通失敗。繳了三億多學費後，他發現這樣不行，於是轉而投資數位原生的團隊，因此有了痞客邦、T 客邦、POPO 原創這些生意。而在台灣出版業產值大幅縮水的今日，這些當年用 20% 獲利支持的數位團隊，成了城邦的中流砥柱。

換言之，身為公司領導人，想的應該是如何長保公司在正向循環，因此在生意好時，小幅犧牲短期獲利，去探索中、長期的機會，絕對是必要的工作。

以上，希望這些案例能對您有些啟發。

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[1] 投資股票的朋友，可以把優秀人才大量外流作為長期空頭的關鍵訊號，3、4 年前的 HTC 就是最好例子

(Photo via gamut22, CC License)

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在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

隨著行動裝置日益普及，消費者的時間也越來越被網路佔據 ─ 不僅走路、開車時要邊滑手機，甚至在高級餐廳中，你也經常看到一家四口，沒人聊天，只是各自忙著他們眼前的手機、平板。

在這消費者全面「黏網」的新時代，企業如果無法有效透過網路與他們溝通、了解需求、進而提供適切且優質的線上消費體驗 、服務管道，很快將會被這個世界淘汰。

這個觀念大家都理解，但環顧四周，成功轉型的企業卻屈指可數。近來我與許多企業主聊天，發現他們共同的問題，都是卡在對外難以找到優秀的網路人才，對內又無法有效提昇同仁的數位 DNA。

在這個網路公司百花齊放、快速崛起，而傳統消費型企業如銀行、電信、媒體、通路積極轉型的時刻，我們的教育體系卻是僵固而沒有積極反應社會的需求，因此，優秀的數位、軟體人才「一票」難求，是必然的結果 ─ 事實上，人才供需的嚴重失調，是台灣社會現在最大的問題，也是未來十年要提昇國際競爭力最大的挑戰，需要各界一起來正視、解決。

但無論如何，網路人才供不應求的現象，短期無法被有效改善。也就是說，對多數企業而言，要提昇網路能力，仰賴外來的數位 DNA 將是杯水車薪，很難真的造成決定性的突變。

但在這新黏網時代要生存、要勝出，企業又必須在未來幾年大幅提升數位能力。因此，結論就是大家必須往內修身齊家，培養同仁們的網路競爭力，才有機會先立於不敗之地。

請業界專家來演講、舉行工作坊、教育訓練大家都在做，但成效非常有限，原因是師父領進門，修行還是得靠每個同仁。因此，必須設計一些長期、經常性的方案，去激發同仁們不斷精進。

其中，內部競賽通常是有效的方法，以下提供三個階段、由淺入深的規劃，供大家參考：

階段一：粉絲團經營大賽

Facebook Pages、Instagram、Twitter 帳號等等各種俗稱「粉絲團」的服務，是最容易上手的數位工具。它們麻雀雖小，卻是五臟都有，幾乎是大型網路服務的完美縮影。要把一個粉絲團經營好，你必須設定 TA (Target Audience)、篩選與他們高度相關的內容來分享 (所謂 Curation)、學習如何到 TA 流連其他粉絲團 (或網站) 去引導他們加入 (所謂 Inbound Marketing)，以及以病毒性高的內容贏得粉絲們的再分享，取得更多粉絲 (所謂 Word-of-Mouth / Earned Media)。此外，為了追蹤成效，你必須學會分析數據，並且以數據為基礎，修正自己的工作方法。

因此，鼓勵同仁們去經營粉絲團，幾乎就已經覆蓋了最基本的數位能力。所以我建議組織內可以設計一個比賽，給每季增加最多活躍粉絲的同仁某種實質的獎勵。另外，實務上，如果真要讓他們有熱情，自由的選擇題目，不要求與公司業務相關，往往是比較好的設定，畢竟，主要目的是養成他們的數位能力，不是幫公司宣傳。

階段二：網誌經營大賽

如果說經營粉絲團是養隻小麻雀，那營運網誌就像照顧一隻大公雞。網誌的基本概念與粉絲團類似，但成功門檻卻要高上許多。當今的網誌，尤其以千字以上的長文為主流，因此光是內容製作就需要一定功力。但經營一個網誌，有更多元的訪客來源，透過 Google Analytics 等工具去追蹤，你可以得到更細緻的數據，也能夠對網路的「流行銷」概念，有更多的掌握。因此當同仁們透過經營粉絲團，已經擁有不錯的數位能力，則要更上一層樓，網誌經營大賽是一個相當好的選擇。

階段三：網路商店經營大賽

有了粉絲團與網誌的經驗，同仁們應該開始對數位媒體、導流、轉換等網路的基本邏輯有好的掌握。接著，我們可以進到商務的領域，學習透過網路提供消費者優質購物體驗。在這裡，實際去經營一家網路商店是最直接的方法。幸運的是，在今日，就像粉絲團一樣，企業的員工也可以非常低成本的在商店街等平台開始經營電子商務，更有甚者，如果想要進一步了解行動時代如何經營跨裝置網路商店，還有像是 91APP 這樣的多通路開店平台可以運用。當然，經營網路商店還牽扯到進貨、出貨，所以恐怕得把同仁分組，才能夠在 20% 時間內，確實去學習掌握這門知識，又不過分影響既有業務。

實務上，在組織內逐步走完這三個階段，我估計約需 18-24 個月 。但我幾乎可以跟你保證，屆時，你公司內部擁有的數位 DNA，將有大幅度的躍進，換言之，你擁有了一顆在這黏網時代，企業要持續演化，最棒的核心引擎。

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(本文編輯後刊登於《30》Photo via mtowber, CC License)

在「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

創業講起來很酷，但我從來沒聽過任何東西，比我們正在嘗試的事情還要挑戰。如果你想要艱難的任務，試著拿一家我們這種規模的 52 年老店，然後改變它。

─Doug McMillon, CEO, Walmart

Fortune 近期刊出一篇 The man who’s reinventing Walmart，深入介紹了 Doug McMillon 這位去年初接掌 Walmart 的 CEO，他的崛起過程，以及他帶領這家全球營收最大企業的哲學。文章很長，但讀完之後感覺像是被拉出井外的青蛙一樣，茅塞頓開。

尤其在零售、電子商務相關領域的創業 CEO，更是該把這篇好好讀完，因為裡面詳述了 McMillon 計劃如何透過電商與全通路整合，改造年過半百的巨人 Walmart。而很快這些策略將會擴散到全球的零售商體系中，因此預先了解，就等於先知道了對手的下一步。

以下是我的重點筆記：

兼具戰時、平時特質的 CEO

前前手 Lee Scott 是這樣向 Walmart 董事會形容 McMillon：「他將會是繼創辦人 Sam 之後最棒的 CEO，他的世界觀，他對於 Walmart 處在那世界中結構的理解，他的年紀與青春對應到這個正在快速改變的世界，這些特質，我想都將給他更多能量去擁抱改變，而不僅是適應改變。」

Facebook 營運長 Sheryl Sandberg 在先前與 FB 領導團隊拜訪 Walmart 時，與 McMillon 相處頗久，看到了一個稀有的特質：「通常當你碰到領導人時，你會感覺到他專注在兩項事情的其中一項：執行現有的業務，或是創造新的成長方式。有趣的是，跟 Doug 相處下來，我發現他明顯兩者兼具，他的談話、他的問題在在顯示，他兩件事情同樣關心。」

去年被邀請加入 Walmart 董事會的 Instagram 創辦人 Kevin Systrom 則表示，McMillon 是一個極度優秀的聆聽者，當他跟你談話時，你會感受到他全神專注在你身上，腦中完全沒有在想下一個會議。這樣的特質，他極少在矽谷，或其他地方的 CEO 身上看到。

加快新陳代謝

整體來說，過去幾年 Walmart 的業績還是呈現微幅成長，每年三十億美金左右的淨利也相當穩定。有大公司工作經驗的人就知道，在這樣的溫水青蛙結構裡，大家是沒有危機意識的，光是要開啟改變都有困難 ─「本來的實體零售還在成長啊，電商搞了老半天，貢獻營收不到 10%，又沒有獲利，根本浪費時間」他們會這麼說。

因此 McMillion 一上台，先利用新官上任三把火，前 16 個月就實施了陣前換將、加碼投資電商、提高基本工資等多個變革，來加速公司的新陳代謝，企圖把矽谷的速度感帶進 Walmart。

大膽實驗，學習教訓

未來的零售，線上與線下勢必完全整合。為了在這個發展中奪得高地，McMillon 也領導 Walmart 大膽實驗。

文章中提到他們在總部附近建立了一個智慧得來速取貨站，消費者只要開著車過去，依據電腦指示把車停好，Walmart 員工就會從倉庫中推出他先前在網路上訂購的商品，幫他裝填入車，非常方便。

他們也正在全美 5 個城市嘗試透過 Walmart 店面去出貨電商訂單，還有面交卡車，讓市區上班族可以在下班路上，順路取得他們訂購的商品。

這些實驗理論上聽起來都很棒，但實作下去，往往不一定能如預期。McMillon 非常清楚這道理，他說他知道這些嘗試有很高機率不會成功，但他們會學到一些珍貴的數據與教訓。

同時間，這些實驗也能繼續刺激公司的新陳代謝速度。

誠心向基層學習

CEO 要找到好的 Mentors，但有的時候，這些人並非全都是功成名就的前輩。文章中說到，McMillion 去拜訪 Walmart 位在密西西比的一個物流中心，在哪裡，他跟著一位名為 Rickey Oliver 的司機走了一趟 3.5 小時的來回送貨之旅。旅途中，他傾聽了 Oliver 對 Walmart 與網站的回饋，並與他成為了好朋友。那之後，Oliver 說他每次寫 Email 給 McMillon，一定在幾分鐘內就得到回覆。

大力投資電商

過去三、四年來，Walmart 持續加碼電商，團隊人數從之前的 500 人，大幅增加至今日的 2,500 人，網站上商品數量，也從之前的 100 萬種，大幅增加到今日的 700 萬種，並計劃在年底突破 1,000 萬。今年春天，他們在全美四處的物流中心也啟動，每個都佔地 1 百萬平呎。

很多人或許不知道，Walmart.com 長期是美國營業額第二的電商網站，但就像 McMillon 對 Oliver 承諾的一樣，他們將奮力把它做到第一。

全通路整合

但 McMillon 的策略並不只是數位化，電商化，他的真正策略，從上述的實驗可以發現，是全通路的整合，讓消費者自由的選擇線上、線下購物體驗，用送貨到府、自取，或是像過去一樣，在大賣場走道盡情挑選等方式，取得想要的商品。

保持飢渴

無論上任初期的這些嘗試是否成功，在變動越來越快的現在，Walmart 必須持續重新發明自己，才能持續長期的領先。為了時時提醒自己保持飢渴，在 McMillion 的手機上，他放了一份文件，記載了過去 50 年來，每 10 年的零售十強。這個名單提醒了他，今日的成功，不保證明日的不敗。每個人或許都有不同的方式，但想辦法 Hack 自己來保持飢渴的態度，值得學習。

以上，就是讀完 Forbes 文章我學到的重點，希望對你有些啟發。

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(Photo via Forbes)