Posts Tagged ‘Communication’

在「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

身為一個領導者，最難的就是溝通。

怎麼驅動公司達到短期目標，又不傷害長期人才培養？怎麼給同仁誠實的回饋，不會因此傷了他們的動力？怎麼讓團隊正確了解策略的目的，又能在執行時自己彈性調整？

這些都是永恆的課題，因為每次的前因後果不同，就必須要有不同的處理方式。

今天早上在 HBR 上讀到一篇 How to Get Employees Excited to Do Their Work，裡面提出了一個 The Communicator’s Roadmap 模型，我認為對於釐清溝通的目的，對應適合的方法，頗有幫助。

以下根據我自己的經驗，把它改寫為中文版。

溝通的四個象限

這篇 HBR 文章的兩位作者 Kelly Decker 與 Ben Decker，首先把溝通用兩個軸線切割成四個象限。

在 Y 軸的是情緒連結，越往上越訴諸聽者的情感，越往下則越訴諸他的理性。X 軸的是訊息的本位，越往右的訊息越是針對聽者，而越往左的訊息則是針對講者。

這樣切開的四個象限，由左上角開始順時鐘分別命名為「娛樂」、「啟發」、「指示」，與「通知」。

四象限的實際應用

實際應用上，通知適合處理公司的流程、政策等變動的布達，溝通的目標是讓同仁明確的了解，因此最好的策略是直接了當。

娛樂則適合來紓緩同仁的情緒，目標是讓他們感受到同理心的連結，溝通的重點是訴諸感性、自身的經驗，讓對方體會到你的感同身受。

指示主要用來處理急迫的任務，因此目標是非常清楚的溝通工作的優先順序、各階段目標，以及每個人分配到的工作內容。這裡的溝通必須要清楚到個人化的層次，且由於時間寶貴，寧可過度溝通，要求同仁們複述他們聽到的，也不要默認大家都有極高的理解力。

最後，啟發適合用來激勵同仁自動自發，追求長期的自我成長，扛起更大的責任與職務。這個溝通的目的是去開啟心態上的轉變，因此需要靠擘劃遠景、描述未來，形容可能性等方式，來訴諸他們的心理。

小結

當然現實公司中的溝通情境，恐怕常常還要再複雜一些。但對於盤子上永遠有數不清的檻要跨的創業 CEO，能有這個地圖先把狀況歸入象限，再快速釐清對應的處理方式，我認為，應該還是有些幫助。

因此今天特地把它中文化，與大家分享。

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(Photo via Carlos, CC License)

到此為止，大家應該都知道 Jeff Bezos 以美金 2.5 億的個人資產，買下了美國最具代表性報業集團之一的華盛頓郵報。這個事件對美國的歷史意義，和數年前旺旺買下中國時報集團對台灣的歷史意義接近，甚至有過之而無不及。

當然是怎麼樣的歷史意義，已經有不少新聞行業的專家寫了他們的評析。

今天我想聊的，是在星期一新聞公開之後，新東家 Jeff Bezos 在昨天，也就是星期二，發表在 Washington Post 網站，他寫給華盛頓郵報同仁的這封信，和信背後 Jeff 展現出來的創業精神與領導者風範。

To the employees of The Washington Post:

You’ll have heard the news, and many of you will greet it with a degree of apprehension. When a single family owns a company for many decades, and when that family acts for all those decades in good faith, in a principled manner, in good times and in rough times, as stewards of important values – when that family has done such a good job – it is only natural to worry about change.

信的第一段，Jeff 首先處理「情緒」這個最重要的東西，但他不是告訴同仁們「不要擔心」，而是先認同他們的擔心，並且替他們剖析擔心的理由「原來的東家這麼好，換了新東家不知道有沒有一樣好，是人都會擔心…」。

So, let me start with something critical. The values of The Post do not need changing. The paper’s duty will remain to its readers and not to the private interests of its owners. We will continue to follow the truth wherever it leads, and we’ll work hard not to make mistakes. When we do, we will own up to them quickly and completely.

以 Empathy 取得了初步的認同，接著 Jeff 給出承諾，開始試著贏得 Post 同仁的信任。值得注意的是他並沒有去觸碰工作權、薪水或福利這些一般併購案後員工最關心的議題，相反的，Jeff 訴求更高一層，也就是新聞從業人員普遍認同的價值 ── 服務大眾、挖掘真相、避免錯誤報導等等。Jeff 給出的承諾是明確的告訴 Post 同仁，這些新聞的基本價值並不會因為一個商人接手，而有任何改變。

I won’t be leading The Washington Post day-to-day. I am happily living in “the other Washington” where I have a day job that I love. Besides that, The Post already has an excellent leadership team that knows much more about the news business than I do, and I’m extremely grateful to them for agreeing to stay on.

而為了徹底消除同仁對新東家干涉新聞自由的疑慮，Jeff 接著闡明了他不能也不會參與 Post 的日常運作。值得注意的是為了贏取好感，Jeff 把自己的位置降到最低，除了自嘲是「另一個 (也就是較不知名的的意思) 華盛頓」的居民外，他甚至把自己在電商巨人 Amazon 擔任 CEO 職務這個事實，只用了一個「一個白天的工作」來形容。接著他稱讚 Post 現在的經營團隊對新聞的專業，也謙卑的感謝他們願意留任。

There will, of course, be change at The Post over the coming years. That’s essential and would have happened with or without new ownership. The Internet is transforming almost every element of the news business: shortening news cycles, eroding long-reliable revenue sources, and enabling new kinds of competition, some of which bear little or no news-gathering costs. There is no map, and charting a path ahead will not be easy. We will need to invent, which means we will need to experiment. Our touchstone will be readers, understanding what they care about – government, local leaders, restaurant openings, scout troops, businesses, charities, governors, sports – and working backwards from there. I’m excited and optimistic about the opportunity for invention.

醞釀了三段之後，接著進入了重頭戲。Jeff 開始說但事情必須要有變化，但變化不是新東家造成的，而是大環境，也就是 Internet 帶來的顛覆。接著他說：「 (變化) 並沒有地圖，要畫出前進的路線更不會是容易的。我們必須要發明，這代表著我們必須要實驗。讀者是我們的試金石，我們必須了解他們關心的事物 ── 政府、地方領袖、餐廳開幕、童子軍、商業、慈善、州長、體育，然後從那邊倒推回來。」這整段基本上就是網路行業的核心精神，從市場出發，了解消費者的需要，然後再從那邊倒推回來滿足這些需要。消費者是很難了解的，因此需要實驗，取得數據，然後才能發明。

Journalism plays a critical role in a free society, and The Washington Post — as the hometown paper of the capital city of the United States — is especially important. I would highlight two kinds of courage the Grahams have shown as owners that I hope to channel. The first is the courage to say wait, be sure, slow down, get another source. Real people and their reputations, livelihoods and families are at stake. The second is the courage to say follow the story, no matter the cost. While I hope no one ever threatens to put one of my body parts through a wringer, if they do, thanks to Mrs. Graham’s example, I’ll be ready.

表達了他將會推動的改變後，Jeff 又回到讚揚與認同的取得 (這是典型的三明治夾攻)。他闡明新聞對自由社會的價值，華盛頓郵報對首都居民的影響力，以及前東家 Graham 家族哲學。最後還補上一句，如果為了 Post 的新聞正義要他冒生命風險，他也願意。

I want to say one last thing that’s really not about the paper or this change in ownership. I have had the great pleasure of getting to know Don very well over the last ten plus years. I do not know a finer man.

Sincerely,

Jeff Bezos

而信的最後，Jeff 給了一個超級漂亮的收尾。他知道大家會懷疑這是一個倉促的決定，所以除了再次讚揚 Post 現任董事長 Donold Graham 是他所認識最紳士的男人外，也偷偷洩漏了兩人已經相知十多年的事實，接著就讓這封信完美的收在讀者滿意與驚奇的情緒高點上。

身為一個「西部 New Money 科技新富」，要收買長期在東岸 Old Guard Graham 家族門下的 700 多位 WaPo 知識工作者的心，並不是容易的事情。我認為 Jeff Bezos 的這第一封信非常經典，選擇刊登在 Post 網站上也非常巧妙，值得所有創業者細讀、學習。

PS. 如果你還記得的話，收買 Zappos 時，Bezos 給同仁的第一個公開溝通，是一支這樣的 YouTube 影片：

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(Photo via aliasaria, CC License)

任何成功的產品廣告，都必是基於對該產品消費者的了解。 — David Ogilvy

前幾天才聊到「我們都是文字工作者」，今天就看到 David Ogilvy 寫給奧美員工一個很棒的 Memo (備忘錄)。還不認識 David Ogilvy 的人，他是個廣告人、行銷人，也是個創業者，1949 年創辦了奧美廣告 (Ogilvy & Mather)，1962 年被《時代雜誌》喻為廣告界的巫師，那位品牌主搶著跟他合作的人，數年後奧美也成為美國第一個上市的行銷公司。

Ogilvy 深信贏得新客戶的方法，就是為既有客戶提供「令人矚目」(Notable) 的服務。越讀他的故事，就越發現他的信仰與今日的精實、平行等種種「新」時代行銷觀念幾乎一致，也讓人不禁懷疑為什麼 60 年後，「舊」廣告圈卻背離了他們大家長的理念。

這個 Memo 是 David Ogilvy 在 1982 年 9 月 7 日，寄給全體員工的一個內部備忘錄，標題叫做「How to Write」。

你寫得越好，在 Ogilvy & Mather 就會爬得越高，因為很會「寫」的人，就是很會「想」的人。

糊塗的人只會寫糊塗的 Memo，糊塗的信和糊塗的講稿。

寫得好不是天生的，你必須要學會如何寫得好，而這我的 10 個小竅門：

1. 讀 Roman-Raphaelson 的「Writing That Works」，三次。

2. 用你講話的方式寫，很自然的。

3. 用簡短的字、簡短的句子和簡短的段落。

4. 永遠不要使用任何術語，像是 reconceptualize, demassification, attitudinally, judgmentally — 這些字只代表了一個虛偽的混蛋。

5. 關於一個題目，永遠不要寫超過 2 頁。

6. 檢查你引用別人的話。

7. 絕對不要在你寫信或 Memo 的當天把它寄出，請等到隔天早上，再次大聲的唸出來，然後修改過 (再發)。

8. 如果是很緊急的事情，先請一個同事來幫你看過。

9. 在你送出一個 Memo 之前，確認你想要收件者做的事情，是非常清楚的。

10. 如果你希望他馬上動起來，不要寫，直接去告訴他你想要他做什麼。

David

雖然今日我們已經不寫 Memo 了，但我們卻發出更多更多，常常更不負責任的 Emails。我不知道你覺得如何，但我認為這些 Emails 裡面，常常有 2-3 成，是不清不楚甚至是造成誤會的溝通。想到這裡，你就發現如果大家都能夠學會寫得更好，光這麼簡單的一件事情，這個世界不知道就會更美好多少。David Ogilvy 在 30 年前提出了他的方法，我認為到今天都還適用，與你們分享。

4/1 (日) 2pm 《Jamie 流行銷》簽名、見面會

4/6 (五) 1pm appWorks Demo Day #4 — 歡迎一起來 Party!

第五屆 appWorks 育成計畫已經開始申請

(Photo via noodle, CC License)