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歡迎來到「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

在募資的里程碑一文中，我分享過這樣的觀察：

台灣市場每年約有 1,000 個團隊創業，而 2-5 年後，這些團隊裡面可以成功找到長期、持久 Product-Market Fit 的，大概只有 20-30 家，也就是 2-3% 的成功概率。而在這 20-30 家裡面，經過 1-3 年後，可以找到 Scalable Business Model (SBM) 的，大約只剩 5-10 家，也就是 30% 的概率。最後，這 5-10 家找到 SBM 後，可以成功執行規模化，化身為一家大企業 (年營業額 10 億以上，或年毛利值 2 億以上) 的，只剩下 2-3 家，也就是 33% 的成功機率。

換句話說，好不容易找到 Scalable Business Model 的新創企業，有 60-70% 最終無法成功的規模化，成為一家擁有成本、效率、網路效應、通路、技術，或是品牌優勢的大企業。

造成這樣悲劇的原因有很多，其中一個大類，是創業 CEO 本身的心態與抉擇，以下分享幾個最常見的。

投資太少時間吸收優秀高階經理人

一個組織要成功的規模化，需要一組堅強的領導團隊，而非老是 CEO 唱獨角戲。理想上，這些副總、處長可以由共同創辦人擔任。但實務上，多數共同創辦人缺乏足夠的管理經驗，甚至對扮演一個好的稱職經理人缺乏興趣。因此，更多時候 CEO 必須轉而從成功企業中，吸引擁有對的資歷、態度與企圖心的優秀高階經理人加入。

這是一個困難的工作，因為資訊稀缺、切入點難找，任何進度如果最終沒有 Close Deal，對組織帶來的價值幾乎是零。但如果 CEO 沒有投資足夠時間在上面，真的找到幾個優秀的 One-Down，最終公司還是會在規模化上碰到嚴重的問題。

太快充分授權

無論是內部培養，或是外部吸收的高階經理人，要能充分了解組織、適應文化，掌握商業模式發展的計畫，成為獨當一面，又能配合全體作戰的副總，事實上需要 CEO 非常多的幫助。尤其在網路這樣瞬息萬變得產業，太快充分授權更是容易讓快速成長組織陷入五馬分屍的危險。

試圖超越成長的物理極限

訂單成長太快，往往辦隨著產品品質、客服風險。營收成長太快，往往隱含著現金流風險。組織人數成長太快，則會帶來管理風險。成長事實上有物理極限，超過一定的速度，所有不應得的增加，這世界都會以客訴、財務、公關、士氣等等危機的方式，通通要求你還回去，甚至落得得不償失。

頭痛醫頭

快速成長中企業，每天都會出現各種問題，而其中很多是 CEO 必須要參與才能解決的。但如果 CEO 成天都在解決眼前的問題，卻沒有花足夠的時間在計劃、思考策略，久而久之，還是會把公司推到死胡同裡面。

無頭蒼蠅

另外，也有 CEO 會把行程安排得很滿，讓自己活在忙碌當中，因此感覺上勢必有為組織創造些貢獻。只可惜戰術上的勤奮畢竟無法取代戰略上的精準，與其瞎忙，真正優秀的 CEO 更重視花時間思考到底再忙什麼。

不運動

最後，我觀察到很多創業 CEO 因為忙碌，犧牲了運動的時間。運動不只讓人健康，運動過程會協助你用不同角度看事情，運動後的腦內啡分泌也有助於維持愉悅的情緒，因此適當的運動是成長企業 CEO 非常重要，必須維持的長期投資。

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(Picture via torres21, CC License)

Jamie 我們正在募資，你有沒有興趣看看？但這輪額度不多，而且已經有很多創投表達要跟，你動作要快。

大概每隔一陣子，我的信箱就是出現類似的 Email。有極少數的時候，對方說的是事實。但絕大多數時候，他們只是想走後門，那就是激發買家的「恐懼落單」(Fear of Missing Out，簡稱 FOMO) 與「羊群效應」兩種心理，因而掩蓋理性的判斷，做出對賣家較有利的判斷。

這是一個銷售上非常老套的招式，有點經驗的人都知道如何破解，只要四處跟其他買家們打聽一下，馬上水落石出。創投的圈子尤其小，兩三通電話，鍋蓋整個掀開。

我經常建議創業者不要用這類的心機，因為長期而言，它帶來的壞處遠遠大過好處。

欲速不達

以為自己在抄捷徑，但其實是在繞遠路，甚至徹底打壞達到目的的機會。

玷污信用

信用是創業者必須依賴的有價值資產，但這些招數一旦敗漏，馬上會造成信用的減損。

反向篩選

會被這些招式矇騙的，通常都是三流的合作夥伴。再多的三流夥伴加在一起，也無法建出一個一流的價值鏈。

本末倒置

花太多時間在短期的手段上，相對就得減少花在長期的本質、核心上的心思。

失信於同仁

當領導人整天在外面粉飾公司的情況，久而久之同仁們對你的話也會失去信任。

驅逐良幣

看不過去，有選擇的一流人才，會漸漸離開。

錯誤文化

而留下來的同仁，無論是認同，或是沒選擇，只好上行下效的跟著執行這樣的文化。

大爆炸

最後，日子一久，整個公司的核心都會圍繞在欺瞞、求短的行為上。這種事情累積越多越久，隱含的火藥份量就越大。在網路普及的今日，大爆炸只是時間的問題。

莫因惡小而為之，老祖宗的教訓，年紀越大越有體會。在這個時代，真誠才是身為創業者，最高段的長期策略。

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AppWorks Accelerator 真誠歡迎你的加入

(Photo via vasta, CC License)

Possible 是一個在全世界最艱困的環境作業的非營利組織。在缺乏電力、飲水、基礎建設，甚至是道路的尼泊爾鄉下，他們提供 26 萬本地人健康與醫療照護服務。這個社群仍舊在從 10 年前才剛結束的內戰中復原，平均收入是 150 美元，而一般病人需要步行 2.5 小時才能到達照護的基地。

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

First Round Review 日前刊出了非營利組織 Possible 如何透過文化的建立，協助他們更快、更透明，且更有完成力的案例，是一篇非常有洞見，也非常值得所有創業 CEO 參考的文章。我鼓勵大家花個 15-30 分鐘，好好把它咀嚼一次，以下則是我讀完後的心得。

首先是 Possible 非常精準到位的十條「For-Impact Culture Code」：

1. 我們把病人放在第一位
2. 我們用堅毅不拔地擁抱挑戰
3. 我們以效率作為道德上的必須
4. 我們想得很大
5. 我們從簡單開始建造
6. 我們挑戰傳統的思維
7. 我們意識到偉大的設計創造尊嚴
8. 我們透明，直到透明產生傷害為止
9. 我們平衡專業的強度與個人的支持
10. 我們相信任何事情都是可能，直到它成為不可能

以及他們為了向夥伴們 (包括同仁與支持者) 解釋這十條文化準則所製作的，非常打動人心的 70 頁投影片：

Possible’s For-Impact Culture Code

接著是我的心得與學習：

Start with Why

當 Possible 的領導團隊想要好好定義他們的文化，他們不是從自己喜歡的價值觀開始，而是從 Why 開始，認真透過 Simon Sinek 的 Golden Circle，釐清了 Possible 的 Why-How-What，然後才定義出這份文件。

Non-Profit For-Impact

我非常喜歡 Possible 不稱自己為 Non-Profit，而把這個字轉 180 度成為了 For-Impact。Non-Profit 只是 For-Profit 的相反，事實上沒有任何意義 (我認識的絕大多數新創公司也都是 Non-Profit)，但 For-Impact 完全說明了這個組織存在的目的，也完全展現了上述 Start with Why 的精神。

文化不是一份文件

文化不只是一份說明文件，而必須是一個貫徹的流程。Possible 把每天早上 10-15 分鐘的站立晨會稱之為「Culture in Progress」(建立中的文化，從 Work in Progress 衍生而來)，就是他們貫徹文化很好的範例。

堅毅不拔 vs. 鄉愿愚勇

堅毅與鄉愿其實只有一線之隔，而中間的差異就是對於現實的掌握。除了決心之外，Possible 也非常務實的去實現他們理想。為了幫組織得到長期的經濟支持，他們深入研究了尼泊爾的政府預算，並且發現真正的問題來自 30% 的醫療經費根本花不出去，而花出去的經費中，在每個病人的平均治療成本上，也比 Possible 的方案貴上一倍。基於這些洞察，Possible 因此有信心他們的任務，是可以長期堅持的工作。

設計的力量

Possible 很早就發現，同樣是產出，如果加上好的設計，可以大大提昇病人以及支持者對於自己與 Possible 的認同感。所以包括他們的網站、這次的 Culture Code 投影片等，Possible 都非常用心的以品味來提昇尊嚴。

專業與情誼

在團隊的文化上面，Possible 是專業與個人情感支持並重。醫療是非常嚴肅的事情，因此在執行上必須要非常的專業。但對於從全球各處來加入 Possible 的個人，又必須要用心體貼他們思鄉的情感，並且提供足夠的個人成長支持。舉例來說，在新成員報到的第一天，他們可以自己選擇想要的 Mentor，而 Possible 會盡一切可能讓這個關係被建立起來。

影響合作夥伴

而當他們確定完成了一份精準抓住 Possible 價值觀的 Culture Code 文件後，他們不僅用它來做內部整合，也把它寄給重要的合作夥伴，用價值觀去影響所有 Stakeholders。

媒體價值

由於這個案例相當令人驚艷，它也幫 Possible 贏得了相當多的媒體關注 (當然也包括我今天的文章)，這又讓他們用心思考、執行這個文化形塑流程的投資換來更大的回報。

結論：文化建立的必要性

因此，或許對於多數創業 CEO 來說，建立文化是虛無飄渺，不知何時才能回收的功課。但對於少數真的抓住訣竅者，這件事不僅立竿見影，還是有極大報酬的投資。工具是死的，效果端看領導人如何運用罷了。

我看到自己唯一不同的點，就是我不怕死在跑步機上。我不會被人用努力打敗，句點。你或許擁有比我更多的天賦，你或許比我更聰明，你或許比我更性感，你或許那些通通都有，你可以在九個項目打敗我，但當我們一起走上跑步機，只有兩件事情會發生：你會比我早下去，或是我會死在上面。這件事就是那麼簡單。

–Will Smith (威爾史密斯)

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