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在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導

KKBOX 營運長李明哲靠走路和慢跑，1 年甩掉逾 58 公斤肥肉，他接受《蘋果》專訪時說：「速度只是數字，方向正確、平衡發展、永續經營更重要」，不但是他經營企業的理念，也是減重成功的秘訣。

我的朋友，KKBOX 營運長 Izero (李明哲) 昨天登上了蘋果日報的財經版，為的不是 KKBOX 的股價表現，而是他個人在過去這一年多來，體重大跌 58 公斤的驚人故事。

在旁默默觀察他的這段神奇旅程，我非常喜歡他下的結論：速度只是數字，方向正確、平衡發展、永續經營更重要。

非常簡單的觀念，但卻也是我在輔導創業 CEO 時，最常看到的失誤之一。今天的文章，除了祝賀 Izero，並且鼓勵他再接再厲之外，就讓我們用他提出的這個觀念，來聊聊幾個最常見的案例。

MVP

四年下來，Lean Startup 的 MVP (Minimum Viable Product)，已經是創業圈普遍使用的詞彙。但事實是 MVP 是一個極難的涅槃，因為簡單 (Minimum) 與有用 (Viable) 在多數情況下，是兩個互斥的概念 ─ 簡單往往代表減少功能，而有用往往代表增加功能。

如果 MVP 要真的簡單又有用，那它必須要減少所有不必要功能，只留下少數的核心功能。這是極難的取捨，因此我們往往看到新創團隊做出一個簡單的產品，但沒有太多的可用性。或是做出了一個過於完整的產品，而完全失去了做 MVP 快速測試市場的精神。

或者用兩天前我在 Twitter 上看到的這則推文，也能夠很輕易的圖示。一個 MVP 應該是具備核心的可用性、爽度、價值，以及可行性，就像右邊一樣，但很多創業團隊的 MVP，僅僅是做到了可行性，就像左邊一樣。

“A minimum viable product doesn’t mean half finished. It’s doing small number of things to a high standard.” pic.twitter.com/FoxXV6zEMC

— Vala Afshar (@ValaAfshar) November 22, 2015

所以 MVP 的重點，並不是做出來的速度、成本，而是在最小曝險下，去測試市場對我們「核心價值主張」的反應。所以核心主張是什麼，如何測試這些「方向」才是重點，而不是開發的「速度」。

品牌

講到品牌，許多創業 CEO 會把它的「知名度」與「價值」混為一談，其實也是類似的道理。

這個迷思其實很容易打破，在台灣，HTC 的知名度絕對不亞於 Apple、Samsung，但它的銷售量、品牌價值，卻遠遠落後於後他們。所以，品牌知名度，換言之，它在人們心中擴散的「速度」不是重點，品牌的價值，也就是它在人們心中擴散的「方向」，才是重點。

組織

在公司業績快速成長的過程，部門與組織往往經常需要跟著變動。很多時候，我看到創業 CEO 會過度專注於追上這個成長，胡亂把「溫體」往「問題」裡丟 [1]，讓錯的人在錯的位置上，最後反而種下未來衰敗的苦果。

當然，組織成長的速度很重要，但組織成長的方向還更重要，堅持把對的人放在對的位置，雖然有時必須因為尋找而稍稍減慢速度，但把時間拉長，這時間的投資幾乎必定是正向的報酬率。

募資

在募資時，新手創業 CEO 也容易有類似的迷思，過分重視投資人給的金額、估值、條件、DD 的速度 [2]，而不夠重視選擇真正能帶來長期價值的股東。因此，在募資期間，你經常聽到創業者抱怨過程很冗長。而在擁有股東半年、一年之後，你又會聽到他們抱怨跟當初想的、談的不一樣。

說穿了，這其實是個令人哭笑不得的悲劇，假設他在募資的過程，能夠不要急著拿錢，而是更有耐心的去選好股東，那後面的問題發生的機率，就會大大降低。所以，募資的速度不是重點，募資的方向才是重點。

社群媒體

最後，在社群媒體發言時，很多創業 CEO 也容易會犯下偏重速度過於方向的錯誤，換言之，為了取得更多的「讚」，過分裝模作樣、譁眾取寵，甚至語出偏鋒。這或許會加快你個人品牌走紅的速度，但不一定會帶你去你想去的地方。有太多的例子，創業 CEO 或許在社群媒體上常常收到數百、數千個讚，但這些能量，卻無法轉化為他的公司在合作機會、業務推廣，或是招募上更多、更優質的機會。因此，在經營社群媒體、個人品牌的時候，同樣的道理，方向還是比速度重要。

堅持做更好的自己，而不是更受歡迎的自己，終有一天，大家會看到。

創業者偏好行動，但 CEO 更重視方向

結論就是，創業者必定是偏好行動的，但轉身成為 CEO，就要更重視方向。

藉由 Izero 故事的啟發，與大家共勉。

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[1] 英文所謂 “Throwing warm bodies at a problem”

[2] Due Diligence = 投資前的盡責調查

(Photo via Apple Daily)

在「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

危機使人團結、專注，更有效率的工作。身為領導者，適時的創造危機，是讓團隊齊心齊力，確實執行組織需要的關鍵任務，重要的方法。

要創造危機，以下是一些可能的選項。

外部死期

向客戶、媒體記者掛保證，公司會在某個日期前達到某個里程碑，是許多領導者常用的方法。由於這件事關乎公司整體的顏面，甚至還會產生罰金，往往可以讓團隊產生相當大的危機意識。還記得嗎？Steve Jobs 站上台去發表第一代 iPhone 的前一晚，工程師們都還在為它除蟲。但正由於這個記者會非發生不可，它為蘋果上下創造了專注前進的動力。

創造假想敵

同樣的道理，當外部有一個前代拳王，已經佔據了極大的市場，隨時可能醒過來跟你競爭，或是有一個後起之秀，正以極快速度前進，馬上就要趕上、超越你時，也會讓公司產生很大的危機意識。當你覺得同事意志開始渙散，或許就是在全員會議把鎂光燈照向某個假想敵的時候。

內部競爭

當面對像是新產品研發等必須秘密進行的工作，無法靠著外部承諾來加壓時，有些 CEO 會直接在公司內創造競爭。同樣是 Apple 的例子，當初組了兩個團隊，一個由 iPod 的系統出發，另一個由多點觸碰出發，同時去發展他們認為最棒的 iPhone，最終再由 Steve Jobs 定奪。

雖然名為內部競爭，但它不需要是你死我活的零和遊戲。舉例來說，當 CEO 在每週五的 All-Hands / Town Hall Meeting 獎勵做出極優異貢獻的小組，這也會讓其他人想要起而效尤。

扮演嚴父

無法利用內、外部來產生壓力的時候，領導者往往必須自己扮演那個壓力來源。當然，這會讓你不能繼續跟同事們麻吉麻吉，但為了組織的偉大，領導者常常也必須做出一些犧牲。

週期性危機

最後，優秀的領導者會在公司內部創造恰到好處的週期韻律，讓全體不斷朝著一個又一個的里程碑大步邁進。最著名的例子就是 Gordon Moore 的「摩爾定律」，它讓 Intel 上下持續 40 年維持高轉速的運行。

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(Photo emiliokuffer, CC License)

在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

作業系統 (OS / Operating System) 是一組軟體，用來管理電腦硬體資源並且提供電腦軟體共通的服務。作業系統是一個電腦系統中必備的系統軟體元件，應用程式通常需要作業系統才能運行。(Source: Wikipedia)

在 Matt Blumberg 的新書 Startup CEO: A Field Guide to Scaling Up Your Business 中關於 Execution 的一部，提出了一個很有趣的概念，他用「Company Operating System」去形容一個企業的核心營運流程，並鼓勵創業 CEO 們用心去建造一個一流的作業系統。

對於學軟體出身的我來說，這是非常啟發人的比喻。你可以把公司的各種硬體與設備看作底層，然後建造一組 Operating System 去控管並協調這些資源的使用。你也可以把公司的工作團隊看作中間層，在那之上再建立一組高階的作業平台以確保上層的策略、目標，能夠被中間層的同仁確實執行，且同仁與同仁間的整合、溝通，能夠順利的發生。OS 必須給每個軟體足夠的作業權限，也必須做好錯誤的處理，這些也是公司營運中關鍵的活動。

此外，雖然上層的應用程式千奇百怪，一個作業系統的工作方式卻是固定且可預期的。同樣的道理，一個新創公司可能常常需要調整它的業務內容，但不代表它不能夠有一個經常性的作業流程。事實上，幾億年的日出日落、春夏秋冬演化下來，「固定韻律」早已深深寫入我們的 DNA 中。在可預期的環境下，多數人的工作表現往往比不可預期之下來得好很多 ── 這也是 20 Mile March 背後重要的精神之一。

如果一個軟體作業系統有 Program Execution、Memory Management、Multitasking 等核心功能，一個 Company OS 又該有哪些關鍵功能呢？Matt 提出了幾個他多年經驗下來的結晶：

• 重大會議行事曆 ── 季董事會、年度策略會議等這些會大幅影響公司走向的會議時間，應該提前讓團隊知道，讓大家可以有正確的預期
• 統一的關鍵溝通格式 ── 統一的溝通格式讓大家可以專注在被溝通的內容，而不是浪費時間在解讀，甚至誤解上
• 透明的重大決議 ── 在每次董事會、策略會議後，除了絕對機密的內容外，CEO 應該向全公司清楚報告這些決議的內容與前因後果，確定所有人都明白了解公司的走向
• 清楚定義核心領導團隊與決策流程 ── 應該要讓所有人明確的知道核心領導團隊的組成 (在 Eric Schmidt 時期的 Google 這個核心團隊就叫做 Operating Committee)，並且了解他的部門所歸屬的領導成員，因此當他對公司的策略與方向有想法，才能知道該去找誰聊聊
• 嚴格執行「開門」政策 ── 就像作業系統必須要回應每個在執行中的程式一樣，核心領導團隊也必須回應每一個需要解答的同仁
• 單一化的資訊系統與作業流程 ── 不要讓同仁的生產力浪費在工具的適應與除錯上，無論是傳統或是雲端的資訊系統，選擇一個不錯的，然後確保全公司都能夠妥善的使用，或者說在工具的選擇上，單一化所得到的生產力提昇，往往大過多元化所帶來的好處

當然，這些是 Matt 為 Return Path 所建造的核心作業程序。你的公司因為商業模式與企業文化的不同，應該還需要有所增刪。但無論如何，用作業系統去思考營運流程的建立，的確讓一切都變得有趣了起來呢。

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(Photo via police_mad_liam, CC License)