Posts Tagged ‘Google’

創業 CEO:你建造的價值在網路還是平台?

June 4th, 2014

A monument built for Expo '58, the 1958 Brussels World's Fair. Designed by André Waterkeyn, it is 102-metre (335-feet) tall, with nine steel spheres connected so that the whole forms the shape of a unit cell of an iron crystal magnified 165 billion times.

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導

網路效應 (Network Effect) 是一種特性,使某產品對於一個新用戶而言的價值受擁有該產品用戶數量的影響。換言之,對下一個採用者而言,既有採用者的數量是一個重要考量。舉例來說,如果只有很少人使用傳真機,則多數人不會考慮添購。而當越來越多朋友使用 WhatsApp / Line / WeChat,則會帶動更多使用者加入。

平台效應 (Platform Effect) 又稱為雙向網路,由兩種不同的用戶群體來提供給對方網路效應。舉例來說,拍賣網站的賣家越多,則單一買家得到的價值就越大,反之亦然。

網路產業的創業者應該都知道這兩個效應,但我發現多數創業 CEO 並沒有好好思考如何利用它們為自己的商業模式建造更長期、持久的價值。今天的文章,就讓我們花點時間探討一下這兩者,以及運用上的案例。

網路效應 vs. 平台效應

首先,網路效應與平台效應經常是互斥的。網路效應代表價值由同類型用戶提供,而平台效應則代表價值由另一類型用戶提供。因此,在以 Network Effect 為主的服務裡,同類型用戶越多,則價值越高,而另一類型用戶的出現,則會降低其價值濃度 ─ 越多朋友使用 Line,則它的價值越高,但每次收到另一類用戶的廣告、詐騙訊息,則會讓我們對這個服務打折扣。

相對的,在以 Platform Effect 為主的平台上,同類型的用戶越多,其價值反而會降低 ─ 當拍賣網站上有很多買家跟我們競標同一個商品,使得價格不斷上升,這會讓我們覺得痛苦而不是快樂。(註)

適合的應用

由於特性的不同,這兩種效應適合的生長環境也大不相同。

網路效應的價值由同類型用戶所產生,越多用戶價值越高,因此適合低物理成本,且低複製成本的價值產生行為。舉例來說,溝通、分享文字、圖片、照片、影片,這些用戶行為在網路世界的邊際成本幾乎是零,因此社群服務普遍利用它們來產生網路效應。而雖然物理成本為零,但這些用戶行為的「機會成本」卻往往很高,而且越能夠吸引用戶投入高機會成本的社群服務,因此能產生的網路價值越大 ─ Instagram 當初比一般的相機 App 多出了濾鏡功能,事實上是增加了分享照片的步驟與機會成本,但由於套用濾鏡後產生照片的品質大幅提昇,吸引了很多用戶願意多花時間去製作相片,因此從中產生出了很有價值的使用者網路。

平台效應的價值由另一類型的用戶所產生,越多賣家,則對於買家的價值越高,因此適合需要「有效的找到對的另一方」的「價值交換」,也就是「交易」情境,像是拍賣、商店街、交友,乃至於訂餐廳找裝修師父,都是平台效應可以發揮的地方。

關鍵數量與營運槓桿

由於價值的產生依賴著其他用戶,因此無論是網路效應與平台效應,初期都需要達到關鍵的用戶規模,才能夠讓提供的價值大於一定比例用戶的進入門檻,從此用戶取得就能進入正向循環。

所謂關鍵數量必須分兩個層次去思考。首先是對單一用戶而言的關鍵數量,也就是當他要加入使用這個服務時,需要看到的其他用戶數量。對於單一用戶而言,整個服務上的絕對用戶數量通常不是關鍵,有多少他「在意」的其他用戶反而更重要。另,加入後,如果要維持該用戶的粘性,則他在意的其他用戶數量必須隨著時間成長,才能抵消對既有關注用戶的彈性疲乏。

另一方面,對經營這些服務的新創公司而言,當用戶數量達到某個關鍵規模,全體總和所能產生的邊際利益將會加速成長,使商業模式進入高營運槓桿 (Operating Leverage) 的正向循環,這也是網路與平台效應發揮所帶來的好處。

網路效應的創造

因此創造網路或平台效應,是資源匱乏的新創公司取得槓桿的重要方法。關於網路效應的創造,我認為有以下的思考點:

  • 找到高濃度的早期小目標群體,e.g. Facebook 發跡的哈佛校園、PTT 發跡的台大資工
  • 提供早期用戶殺手應用,降低進入門檻
  • 精心設計幫助用戶形成高品質網路的流程,e.g. 朋友推薦、手機/FB 名單匯入流程
  • 降低互動、創作門檻,e.g. Line 貼紙、濾鏡、按讚
  • 精心設計內容排序、篩選方式,確保用戶得到最大閱讀價值
  • 在確認並維持高粘性前提下,逐漸擴大用戶群體
  • 未達關鍵數量前無法有商業模式,因此最好能以「推薦引擎」成長
  • 定期改版維持新鮮感
  • 協助用戶在網路中找到、認識新朋友
  • 適當遊戲化來增加粘性
  • 一切都是 Social Engineering,必須針對人性去設計規則與流程

平台效應的創造

相對的,平台效應的創造,我認為有以下思考點:

  • 平台的目的是交易,因此早期以創造買賣家間成功交易為目標,必要時新創團隊本身需扮演其中一方
  • 平台經營者早期通常需要自行吸收成本,以降低買賣家進入門檻
  • 成長方式通常為買方 → 賣方 → 買方之反覆循環,亦即所謂「翹翹板」式成長
  • 早期往往必須以少數明星商品手動吸引買方,或以少數大戶手動吸引賣方之成長模式 (註二)
  • 既然交易是平台的主要價值,則再次交易,也就是回購就是平台效應的真正展現
  • 要產生再次交易,必須有好的 Retention Marketing 策略
  • 買家 Retention 包括取得更多既有買家還會感興趣的商品、會員經營、忠誠度計畫等
  • 賣家 Retention 包括導引更多買家、提供數據、回扣等
  • 平台的主要成長動力為高 Retention 所引發的主動 (廣告) 用戶取得

Google 的翹翹板

Google 早期透過搜尋引擎自行扮演資訊的賣方,提供資訊買方,也就是搜尋用戶極大價值,因此吸引了大量用戶登上平台。接著他們推出 AdWords,來讓點擊買方用 DIY 方式購買關鍵字廣告。由於搜尋使用者已經有相當數量,因此 AdWords 雖然是 DIY 的模式,但跨越了廣告主的管理成本門檻,也為 Google 創造了營運槓桿。

接著,得到了廣告預算,Google 開發出了 AdSense 網頁廣告,吸引網站主人加入,同時也讓 AdWords 廣告主可以在類似管理成本下,一次採買到更多點擊。最後,當越來越多廣告主與網站主依賴 Google 作為廣告的媒合平台,他們再更進一步推出 Ad Exchange,吸納更多的點擊買、賣方上到平台。

以上,希望今天的文章有幫助你思考你的商業模式,應該以網路或是平台效應作為主要價值引擎。

___

AppWorks Accelerator Class #9 申請只剩最後 5 天

註:在生活市集這類的團購網站上,當買家看到越多其他買家已經購買某個商品,會增加他加入購買行列的慾望,這好像有一點點網路效應的味道,但由於這個買家並沒有實質上從其他買家的存在得到價值 (商品價格固定),這樣的行為比較適合歸類在「羊群效應

註二:有些人稱這個模式為「煮石頭湯」,但需小心早期提供的價值不能太過「石頭」,否則買家事後發現時難免覺得受騙上當,反而不利於長期的商譽

(Photo via fatboyke, CC License)

創業 CEO:重返執行長前,Larry Page 的十年修煉

May 20th, 2014

Larry Page and Charlie Rose at TED

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導

2011 年初,當 Google 正式對外宣佈 Larry Page 即將從 Eric Schmidt 手上接回 CEO 棒子後,Schmidt 在 Twitter 寫下了這樣的發言。從外表看,Schmidt 在 2001 年時加入創立四年、快速起飛中的 Google,從共同創辦人兼首任 CEO Larry Page 手上接走執行長擔子,讓年輕的 Page 可以專注在產品。經過了十年的成熟,Page 的管理與領導能力到位,可以扛起一家市值 3,000 億、年營業額 600 億、員工人數 2 萬的巨型跨國企業,因此 Schmidt 又再次把火炬傳回给了真命天子 Page。

不過事實上 CEO Page 的這個十年養成,更像是一段曲折的旅程。為了講述這個故事,Business Insider 的 Nicolas Carlson 採訪了數十位 Google 現任與前任員工,並參考了 In The PlexI’m Feeling Lucky 等數本關於 Google 早期的重要作品,在日前寫成了一篇超長文 The Untold Story Of Larry Page’s Incredible Comeback,我認為相當值得所有創業 CEO 細讀,以下是我的一些讀後心得。

同理心

就像絕大多數初次擔任 CEO 的創業者一樣,一開始的 Page 並不是一位「世界級」的執行長。他的主要問題在於對「與他不同的人性」缺乏同理心,期望所有人和他和 Sergey Brin 一樣唯物、理性,可以激烈的拍桌子辯論後,還是完全無傷於友誼,並且客觀的看待工作,犧牲小我完成大我的做對組織最好的事情 ─ 當然,這不是絕大多數人天生就做得到的。

最明顯的案例是 2001 年時 Page 認定 PM (產品經理) 們拖累了 Google 的生產力,於是就把所有工程師與 PM 集合起來,直接宣布從今以後工程師們改 Report 給新任工程部副總,而所有產品經理都立刻被解職。當然許多工程師與產品經理們並不認為他們是如此罪大惡極,需要受到這樣的當眾凌辱,其中不少 PM 更是從 Google 草創初期就加入,跟大家一起走過了不少艱苦的歲月,沒有功勞也有苦勞,這樣缺乏人性的解職方式更是讓留下來的人心寒。

監護人

Page 這樣的管理方式,對於早期專注於完善產品的小新創團隊而言,或許能夠有效的推動大家達到更棒的品質。但當公司要開始長大,建立管理、組織、制度,他這樣不近人情且朝令夕改的領導風格,對長出優質的公司文化與體質其實是極大的風險,可能會讓員工人心惶惶,留不下好的人才。因此,當 Kleiner Perkins 與 Sequoia 參與 Google 的 Series-A 增資後,他們唯一的要求就是公司必須雇用更有經驗的 CEO。

Page 一開始是抵抗的,直到 KP 的著名合夥人 John Doerr 動用人脈安排他去見了幾位當時已經非常成功的科技公司執行長,包括 Intel 的 Andy Grove、Apple 的 Steve Jobs,以及 Amazon 的 Jeff Bezos,Page 才感受到自己與他們的差距,接受了為了 Google 好,必須要找一位更有經驗的執行長這個事實。後來他們找到了 Eric Schmidt 來加入,Google 也終於在 Schmidt 的帶領下真正開始長大。

離心

逐漸的,Schmidt 建立起了自己副手團隊,把 Google 經營得有聲有色,而 Page 手頭上的管理責任也逐漸被接手。Page 唯一一直有在參與的是產品的 Review,但這件事情也漸漸減少。到了 2007 年,Page 幾乎不主動參加任何會議。到了 2008 年,他甚至告訴公關部門一年只能安排他接受記者採訪 8 小時。眼看著 Page 就要越轉離 Google 的核心越遠,沒有意外的話退居幕後,成為精神領袖,但某個巨大的改變扭轉了這個趨勢。

Android

2005 年,為了防止微軟在未來的 Mobile 世界繼續稱霸作業系統,Page 作主投資了前蘋果高管 Andy Rubin 創辦的 Android (詳情請見 Apple & Google 世紀大格鬥)。從 2005 到 2007,Android 在 Google 內部都是一個 Page 個人的 Pet Project,他們擁有自己的大樓,多數 Google 員工甚至不知道 Android 的存在。

2007 年,當 Steve Jobs 站上舞台向全世界宣布 iPhone,Google 才發現他們不能坐視,必須要更積極的把 Android 推向主流。在 Page 的支持 (但幾乎是 Schmidt 的反對) 之下,Google 加大了對 Android 的投資,最終這個策略大大成功,讓 Google 真的成功的擊敗了微軟,站上後 PC 時代的主流作業系統王位。

關鍵字招式漸老

於此同時,Google 在 2000 年時開創、佔據他們營收七成的關鍵字廣告生意,雖然還在成長,但眼看要邁入高原期。在 Schmidt 的領導下,Google 過去十年來策略,很大程度都圍繞著這個既有曲線在優化。但到了 2010 年下半,Page 看到了問題,在 Social 與 Mobile 興起的新世界中,Google 必須找到新的加速曲線,否則將會像 AOL、Yahoo、微軟等前代拳王一樣,遭到後進者的徹底顛覆。

完美的收斂

於是,經歷了逐漸離心,在過程中磨練出成熟的個性,又從帶領 Android 團隊等實務經驗中學習了有效管理風格的 Page,在這個時候適時的再從 Schmidt 手上接回了棒子。果不其然,Google 的關鍵字廣告生意在 2014 的今天真的完全顯露出了疲態,然而在 Page 的帶領下,Google 在 Android、無人駕駛車、機器人、光纖到府等新策略上的投資,卻很有機會接下過幾年搜尋開始下滑後,所遺留下的重擔。

讀完這個故事,我最大的感想是領導真的是一個非常、非常困難的藝術,因為創業 CEO 不但要向成功者學習,更要在自己的失敗中得到教訓。天才如 Larry Page,擁有 Google 與矽谷這麼好的環境,都要花十年才能熟成,那麼我們比他差一截的挑戰者,花十五、二十年的時間才出師,也是正常合理的。

創業沒有捷徑,只能每天追求超越昨日的自己。

___

歡迎來 AppWorks Accelerator  學當一流的創業 CEO

(Photo via TED, CC License)

品味:Moto 360 搭載 Android Wear 登場,為穿戴大戰揭開序幕

March 21st, 2014

Moto360

歡迎來到每週五的「品味」專欄,在這裡,我分享我看到的種種美好。

雖然 Google 已經把 Moto 賣給了聯想,但在交易還沒有正式完成前,Moto 還是披著 A Google Company 的戰袍繼續協同 Android 作戰。本週二 Google 在自家網誌正式宣告從 Android 延伸,特別為穿戴裝置設計的 Android Wear 版本作業系統登場,同一時間 Moto 也在自家網誌網站同步推出 Moto 360,基於 Android Wear 的智慧手錶。

先讓我們來欣賞一下 Google 為 Android Wear 拍攝的概念影片:

Android Wear: Information that moves with you

從影片中可以看到,Android Wear 這個穿戴裝置作業系統主打的是從 Google Now 一脈相傳下來,透過分析 Gmail、Calendar 等 Google 服務內的資訊,所提供的預測性即時資訊。輸入方面靠的則是語音,就像 Android 手機一樣用 OK Google 來啟動。

緊接著是 Moto 講述他們如何回到設計檯上,從零開始打造 Moto 360 這支搭載 Android Wear 的智慧手錶:

Moto 360: It’s Time

自從 Apple 讓工匠精神再度成為主流價值後,幾乎所有品牌都開始仿效這種「歸零設計」的訴求。Moto 在影片中非常努力的散發「手錶應該是圓形」這個設計初衷,但圓形的智慧手錶是否真的就是最好的使用者體驗,還是過分陷入了「擬物」的窠臼,有待 Moto 360 真的上市後,大家再來檢視。

無論如何,Google 大張旗鼓的進入穿戴科技是遲早的事,品牌廠會不會像過去六年支持 Android Phone 一樣把 Android Wear 推成下一個主流作業系統,是接下來最值得關注的發展。

___

一天中的美景,我都收錄在 Instagram

©2020 MR JAMIE.
網站由 Allen Hsu 設計 | Logo 動畫由 Wen Chen 完成