Posts Tagged ‘Google’

勝兵先勝，而後求戰；敗兵先戰，而後求勝 ── 孫子兵法

Apple 開放 iOS 平台給開發商發佈 Apps，目的是透過豐富的各式各樣第三方軟體，提供 iPhone 使用者個人化的體驗，並且綁住他們未來手機升級的路徑。

Google 開放 Android 平台給手機廠製造 Android Phone，目的是透過各式各樣第三方手機，提供每個消費者不同的購買選擇，最大化 Android 的市佔率，因此 Google 在 Android 上綁定的 Google Search、Google Maps、Gmail 等核心服務，能夠在 Mobile 時代繼續維持它們在自己領域的優勢地位，而 Google 也能因此繼續收入豐碩的廣告營收。

Facebook 開放 Open Graph 給網站存取消費者的社群資料，目的是透過各式各樣的第三方網站，提供給消費者同樣的 Facebook 登入、社群體驗，以收集最全面的消費者社交行為資料，繼續維持他們在精準廣告上領先的地位。

開放必須犧牲短期利益，因此它永遠只是手段，背後一定有其長期策略用意。為了開放而開放，是盲目的行為。誤以為開放本身就能帶來好處，是傻瓜的邏輯。真正有遠見的領導者，只會把開放當做方法，目的是換取中、長期的策略價值。這種有策略的開放，通常都是適度的、有選擇的。

中國對台灣適度、有選擇的開放，策略上目的是提昇台灣對其經濟依賴，提昇未來統一的可能性。而台灣對中國開放的目的？

讓台灣往後許多經貿協商，不會被國際社會認為台灣沒有決心、誠意與信用。

— 馬英九

試問當今世上的哪一個經濟強國，在經貿協商上不為了利益，而是只求被認同為「有決心、誠意與信用」？哪一個人跟美國、中國、韓國簽經貿協議，只因為他們「有決心、誠意與信用」？只為了被認定有「決心、誠意與信用」，有需要冒險跟對我們最有野心的鄰國簽經貿協定、打開大門，犧牲這麼多利益嗎？領導者如果只知道贏面子，不知道贏裡子，真的能帶組織成為卓越嗎？

我相當懷疑。

(Photo via burgtender, CC License)

歡迎來到每週一刊出的「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

1999 年，矽谷知名創投 KPCB 合夥人 John Doerr 投資了兩位剛從 Stanford 碩士班畢業的年輕人所創辦的搜尋引擎公司。為了幫助缺乏管理經驗的兩人建立一套好的制度，曾在 Intel 服務六年的 John Doerr 為他們介紹了一個由他當年的老闆、Intel 史上最知名的執行長 Andy Grove 所發明的 OKR 系統。

兩位年輕的創辦人立刻愛上這個系統，並且把它採納為公司的核心。時至今日，這家名為 Google 的搜尋引擎公司已經成長為超過 3 萬人、年營業額 600 億美金的巨擘，而 OKR 仍舊是他們全體奉行的目標設定方法。同時因為 Google 的案例與 John Doerr 的持續推廣，OKR 也逐漸成為包括 LinkedIn、Zynga 在內，矽谷新創公司普遍運用的管理方法。

究竟什麼是 OKR？

OKR 是 Objective & Key Results 的縮寫，翻成中文也就是「目標」與「關鍵成果」。它的使用方法相當簡單。每一季開始之時，公司全體同仁，包括 CEO 在內，都會與他的主管一起設定本季的三至五個目標，以及衡量這些目標是否達成的三到五個關鍵成果。舉例來說，我在 2013 年第四季的其中一個 OKR 就是：

• 目標：提昇 AppWorks 在創業者心中的品牌形象
• 關鍵成果：
  • 撰寫 80 篇創業相關文章，刊登於自家網誌或投稿《30》等重要媒體
  • 出席 20 場創業相關演講、論壇
  • 提供 40 小時辦公室時間輔導創業者

除了這個 OKR，在當季，我還有另外三個 OKRs。在整個第四季中，我必須每週去檢視我的 OKRs，並且把關鍵成果的完成進度更新上去，讓公司上上下下都能看見。到了季末，我會為自己的每個關鍵成果打上一個 0-1.0 之間的分數，並且用來計算每個目標的平均成績，以及整季的總體平均成績。

接著我參考這個結果，以及公司整體與部門下一季度的目標，再與我的主管設定下一季的三到五個 OKRs，如此不斷重複循環下去。

OKR 特別在哪裡？

表面上聽起來，OKR 就只是一個很簡單的目標設定與事後檢視工具，似乎感受不到它厲害在哪裡，為什麼可以得到這麼多公司的愛用？事實上，OKR 的厲害在於整體系統的設計：

1. 不算入績效與獎金

首先，也是最重要的，是 OKR 雖然會產生出分數，但這些分數不可以被納入員工考核與獎金的計算。OKR 的首要精神是鼓勵同仁去設定較高的目標，並且努力達到它。所以最後即使沒能達到高標，也能激發出同仁的潛力。如果把 OKRs 的分數列入考核與獎金，那麼同仁們不但不會勇敢提高目標，還可能為了獎金去降低目標，那就失去了意義。

2. 目標是 0.6-0.7 分

由於上述激發潛力的目的，公司全體以及每位同仁每季的 OKR 總平均成績，理想上都要落在 0.6 至 0.7 分左右。這代表季度開始時的目標設定夠積極，也代表同仁們有對達到這些目標做出最大的努力。

3. 目標不是由上到下設定

每季的目標應由員工先提出，再與主管討論定案，並且 60% 以上應是以同仁的意見為主。這樣設計的用意是鼓勵同仁思考如何能在自己的崗位上，為公司的目標做出重要的貢獻。

4. 數量的限制

每位同仁每季的目標應該落在三至五個之間，每個目標的關鍵成果也以不超過五個為基本精神。這個設計會讓每個人專注在最重要的幾件事情上面，才能發揮最大的能量。

5. 完全透明

公司從上到下，所有人每季的 OKRs 都應該要完全公開。這讓 OKRs 在沒有列入考績的情況下，也可以借助同儕間的壓力讓所有人更積極去追求達成率。

6. 管理團隊的重視

在每一年、每一季的開始，管理團隊需要認真的跟所有人布達公司當年或當季的 OKRs，以及部門 OKRs，回答同仁的問題，確保每個人都清楚的了解這些目標，因此才能從自己的角度去思考如何設定自身的 OKRs，去對這些目標創造貢獻。主管們也應該在每週、每月、每季的會議中，去檢討 OKRs 被完成的進度，並且認真的協助每個人盡可能達成他們的 OKRs。

創造積極主動的文化

因此，與其說 OKRs 是一個目標管理工具，不如說它是一個透過迴圈流程，在公司內部形塑積極、主動企業文化的一種方法。觀察 Google 十多年來歷經多次網路產業世代交替而不衰退，它用 OKR 所創造出的積極文化絕對是一個關鍵。在此推薦所有年輕 CEO 多花點時間去了解 OKR，並且在你的公司試著推行它。

延伸閱讀：How Google Sets Goals: OKR

___

歡迎訂閱我的每日創業精選 Flipboard 雜誌

(本文編輯後刊登於《30 雜誌》; Photo via niallkennedy, CC License)

近幾年，新創網路公司成功出售給大企業的新聞陸續在全球傳出，甚至有日益加溫的趨勢。

在美國，著名的例子包括行動照片分享社群 Instagram 以 10 億美金高價出售給 Facebook，網誌平台 Tumblr 以 9.9 億賣給 Yahoo，而行動導航服務 Waze 下嫁 Google 的金額則達到 9.7 億。

在中國，App 商店 91 無線以 19 億美金，網路電視 PPS 以 3.7 億美金，兩者的收購主都是百度，PPS 的同業 PPTV 則是以 4.2 億下嫁蘇寧雲商。

在台灣，Momo 購物以台幣 163 億出售給台灣大哥大，阿碼科技以 2,500 萬美元被 ProofPoint 收購，WhosCall 開發商 Gogolook 傳說以 6 億台幣下嫁 NHN，而時間軸科技則以台幣 1.3 億讓遠傳入股。

每當這類新聞出現，媒體總會以「創業者一夕致富」大肆渲染一番。但在你滿懷美夢加入他們的行列前，我想我們有義務陪你討論一下背後的種種注意事項。

為什麼要賣公司？

首先，創業者不會沒事想要賣他從零開始辛苦一路帶大的公司，尤其當這有機會成為像 Google、Amazon 一般偉大的事業。創業者之所以會想要賣公司，往往是出自一些不得已的因素。

最常發生的情況就是「天險」，也就是商業模式碰到了上限。舉例個簡化的例子，假設你的生意是印度料理餐廳連鎖，花了近 10 年的時間在全台灣所有可能的地點都展店後，卻發現這樣的營業規模仍然無法達到 IPO 上市的門檻，並且這樣的菜色也很難拓展到對岸或東南亞。這時你的選擇是再花 10 年的時間展開另一種菜色的連鎖，看看加起來是否能突破 IPO 門檻，或者，你也可以考慮把公司賣給已經上市的連鎖餐飲集團。

而如果你的股東中有創投，則他們會更希望你選擇後者。創投基金往往有 7 到 10 年的年限，也就是時間到了他們必須要把股票想辦法賣出，並且把取得的利潤與本金退還給基金的股東。創投如果想要以好價錢一口氣就出售手中的大量持股，在併購中賣給新東家往往是除了 IPO 之外最好的選項。

此外，有時候你的產業龍頭也可能出自於防禦，逼迫你出售給他們。再以上述的印度料理連鎖為例，假設你開出新的中東料理連鎖，市場反應非常好，很有可能在幾年內上市。這時已經上市的連鎖餐飲集團可能會害怕你未來將造成的威脅，出手迫使你臣服。常見的方法就是掀起價格戰，他們可以利用上市公司的資金優勢，推出用料更高檔，但價格更便宜印度料理餐廳，直接打擊你的營業額與獲利，阻撓你的 IPO 之路，最後迫使你屈服。幾年錢 Amazon 買下 Diapers.com 的背後故事，就是一個「以戰逼合」的經典案例。

最後是創辦人自己的心態與能力。雖然 Google、Amazon、Facebook 等最偉大的公司都是由創辦人擔任 CEO，但事實是多數創業者對於當一個 CEO 沒有太大興趣，他們喜歡創造多過於管理，因此當公司的規模到了某個程度，他們寧可為這個小孩找一個好歸宿，解放自己再去創造另一番新事業。

併購與致富

另一方面，併購的價碼或許有高有低，但並不是每個案子創業者都能真的賺大錢。一般來說，當創投投資新創團隊，通常會要求在併購案發生時可以「優先拿回本金」，所謂的「Liquidation Preference」。假設併購的價碼與新創公司先前的總募資金額相差不大，則留下給創業者的數字就會比併購金額少上許多。

此外，當併購案發生時，新東家當然也需要保護自己的投資利益。他們通常會要求核心團隊留任一至三年，也會要求你保證未來的營業額與利潤的成長。為了激勵你達到這些目標，他們會保留一定比例價金，達到後才能領取。

最後是併購使用的籌碼，在多數的情況下，上市公司會用股票與現金的組合作為併購的籌碼，而一個併購案從談妥到真正完成交易則通常要 3 到 12 個月的時間。在這個過程中，上市公司的股價一定會有波動，甚至有可能會因為經濟狀況或產業變動而腰斬、躺平。如果這種事情發生，創業者實際得到的價金會遠少於當初的估計。

所以，因為上述種種的現實考量，在多數情況下把賣公司作為創業目標是相當危險的，也不一定就能達到所謂「一夕致富」的目的。但如果你能真正理解企業併購的背後邏輯，健康的運用這樣的退場機制，則它的確是創業者成功路上一個重要的跳板。

___

歡迎在 Facebook 追蹤更多我分享的創業觀點

(Photo via jdhancock, CC License)