MR JAMIE

在「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

Startup = growth, smart growth

到此為止，你應該已經意識到成長的重要。

一家快速成長企業，即使規模仍小，還是能夠贏得許多優質的合作夥伴、人才與創投，因為大家都想搭上一台升空的火箭。

但成長的目的不是成長，未來的某一天，下載數終究要轉換為活躍用戶、流量終究要變成營業額，而現金流入終究要打敗流出，你的企業才能真正靠自己的力量在天空飛翔。

因此成長必須是聰明的，而不是盲目的。

關於成長，這些年觀察許多 1 到 100 企業下來，有以下心得可以跟大家分享。

小心廣告惡魔

Facebook、Google 等自助式廣告的好處是它們立竿見影，預算一丟進去，馬上就可以看到下載、營收開始上升。但就像解除症狀立刻有效的西藥一樣，太過著迷於這些廣告，會讓組織變得治標不治本，盲目追求漏斗上方的成長，而不是漏斗下方的堆疊。

一個好的自我檢查方法，是把廣告全部停下來一、兩周。等到數字全落底後，如果基本盤沒有比這波投放開始前高，或是高的幅度遠遠低於投入應該產生的價值，那麼就該好好檢討產品本身的問題。

別落入蝗蟲陷阱

有了流量、會員，接著就是要把它們轉化為訂單、營收。其中一個立刻見效的方法，就是直接收買他們。常見手法有購物金、買千送百、限時折扣等等。這些促銷方案偶一為之，可以讓優質、忠誠的會員感受到你的誠意，但若是經常使用，不僅會造成用戶群體的彈性疲乏，更可能導致劣幣驅逐良幣的惡性循環，讓最終留下的，只剩下不打折不買單的蝗蟲型客戶。那即使得到一時的營收成長，也無法換回長期的穩固基礎。

團隊成長過快也是常見禍根

為什麼公司會陷入盲目成長，除了短線、求快的思維之外，另一個常見的禍根，就是團隊過快成長。因為募得資金，所以趕快搶人才。因為人變多，所以需要專案讓大家執行。因為需要專案，最後開始做一些邊際效益遠低於零的事情。

事實上，成長有物理的極限。在每一個時刻，一個新創企業，只有少數幾件事情可以換得健康又快速的成長。因此，在人才策略上，必須維持中道，頂多稍偏積極。超越物理極限的擴張團隊，加上經驗不夠的管理，不僅沒辦法換回未來的價值，更往往是重傷成長中新創企業的最重要錯誤。

年成長率 + 營業利益率 = 40%

但什麼樣的成長是健康、符合物理極限的？Union Square Ventures 合夥人 Fred Wilson 近期在他的網誌中提出了一個 Rule of Thumb (經驗法則)。

他認為，年成長率加上營業利益率，應該維持在 40% 左右。換言之，如果營業額以 YoY = 100% 成長，則今年的營業利益率可以落在 -60% (虧損 60%)。但若營業額 YoY 只有 +50%，那營業虧損率就要下降到 -10%。如果營業額不成長，那麼營業利益率就必須達到 40%。

這個法則的背後，或許沒有經過縝密的大規模調研，但以 Fred 看過數百家快速成長企業的經驗，絕對有其參考性。回顧我擔任董事企業的成長經驗，我也得說這個經驗法相當有精妙性，尤其是對於營業額超過 3、5 億台幣，進入中段成長期的企業來說。

以上，就是關於聰明成長的一些分享，希望對你有些幫助。

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(Photo via Maricel, CC License)

就跟 Leverage 一樣，Traction 大概也是名列最難翻譯的英文字前十名。但這個字對創業者又非常重要，因為現在「找到 Traction」已經是公認是早期 Startup 最關鍵的任務。

Traction 這個字的名詞可以翻成「牽引力」，但從那邊比較難了解它的意涵。要了解 Traction，從「Gain Traction」這個片語開始是最快的。Gain Traction 的意思是「受歡迎程度增加」，例如：Cars Made in the USA Gain Traction Abroad 意思是「美國製造的汽車在海外受歡迎程度增加」。Precious Metals Struggle to Gain Traction, Gold Miners Downgraded 意思是「貴金屬受歡迎程度增加困難，採礦公司評等遭降」。

因此，Traction 最容易理解的翻譯方式就是「受歡迎程度」，尤其是受「市場」歡迎的程度。如果一個產品符合市場的需要，當然就會受到市場的歡迎，就是找到 Traction，也因此 Gain Traction 與找到 Product Market Fit，其實是同義的。

但 Gain Traction 不只是指「受市場歡迎」而已，它指的更是「越來越受」市場歡迎，也就是受市場歡迎的程度增加的意思。所以說，當一個 Startup 找到 Traction，它需要呈現出來的證據不是「數字」而已，而必須是「數字的成長」。

最直接的 Traction 當然是「營業額的成長」，消費者口袋的預算是有限的，每天都在抉擇要如何把這些錢花在「最有價值的東西」上面。一個企業能不能真的為市場創造價值，創造比競爭對手更多的價值，它的營業額成長事實上是相當不錯的指標。一個早期的電子商務網站，從零營業額到百萬月營業額，如果能在半年內完成，算是相當厲害的 Traction。從百萬月營業額成長至千萬月營業額，如果能夠在一年內完成，那也是很棒的 Traction。(當然這兩個成長速度只是參考值，實際會因為每個 Business 不同的屬性而有相當大的差異。)

如果營業額成長得很快，但廣告預算成長得更快，則這個 Traction 純粹是「人工製造」出來的，是很不好的 Traction。因此，在營業額成長的同時，如果你的回購率、病毒參數也在成長，那你的長期 Marketing ROI (行銷投資報酬率) 應該也會有顯著的成長，則這個與營業額的 Traction 合起來，就是你在市場上取得成功最好的證明。

如果還不能有營業額，則至少你必須要呈現出將來能夠轉換成營業額的關鍵資源，是在加速累積的。也就是說假設營業額是函數 f(x, y, z)，則你必須 Show 出 x, y and/or z 是在成長中的。舉例來說，EZTABLE 的營業額可以簡單的以

「透過 EZTABLE 訂餐廳的人數」X「訂餐廳後購買餐券的轉換率」X「餐券客單價」

來表示。因此，當還沒辦法說服餐廳跟他們合作賣餐券之前，EZTABLE 的團隊專注在創造「透過 EZTABLE 訂餐廳的人數」這個 Traction，因為當這個數字成長加速，則未來能夠轉換成營業額的機率就會增加。

同樣的道理，假設你在做的是一個 Mobile App，未來想要靠的是「廣告」賺錢，則你未來的營業額可以大略用

「日活躍用戶 DAU」X「廣告點擊率 DAU CTR」X「每點擊營收 CPC」

來表示。所以在 CTR 與 CPC 這兩個數字幾乎不是你能控制的前提下，你的 Traction 因此是 DAU 的成長速度。因此下載數與下載數的成長沒有那麼重要，因為如果有越來越多人下載，但是 DAU 並沒有在增加，則你並沒有找到你需要的 Traction。

所以 Traction 是什麼，Traction 就是你設計出來的產品「越來越受到市場的歡迎」，對市場來說「越來越有價值」的最直接的證明。創業畢竟是要以為市場創造價值為依歸，所以身為一個早期創業團隊，以 Gain Traction 來做為努力的目標，當然是非常好的一個設定。

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本週五，歡迎到 appWorks Demo Day #6 來看看第六屆 appWorks 育成計畫的團隊們，創造出來什麼樣的 Traction

(Photo via rainbirder, CC License)

在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

如果一個企業很成功，則這個成功背後通常有一個良好的策略邏輯，無論這個邏輯有沒有被隱藏起來。

歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #8，今天討論的是第十章 Focus 與第十一章 Growth。

Focus 專注

「專注」這個字有兩個意思。第一，它指的是政策間的協調，藉由它們之間的互動與重疊，因此產生出額外的力量。第二，它指的是把這樣的力量運用在對的目標之上。

既然是策略，必定有目標，而且目標不只是「對象」，還有「想要對它造成的效果」。Crown Cork & Seal 專注在價格與利潤較高，但難度與不確定性也較高，大傢伙們「懶得」去處理的「短期訂單」之上，造成的效果是在這個垂直近乎壟斷的地位，因而能從本是紅海的金屬容器市場賺到超額的利潤。

2000 年的 Apple 專注在正經歷「數位革命」的音樂產業上，用搭載大容量硬碟的 iPod + 好用的 iTunes 軟體 + 販售 $0.99 單曲的 iTunes Store 等和諧的政策去包圍這個產業，造成的效果是在數位音樂隨身聽上近乎壟斷的地位，創造出超額的利潤、內容供給能力以及通路地位，為之後的 iPhone 鋪下出良好的跳板。

1998 年的 Google 專注在「搜尋」上，用顯示搜尋秒數 + PageRank + 嚴格打擊黑帽 SEO + 絕不販售搜尋結果 + 與 Yahoo & AOL 合作取得流量等等政策去包圍這個垂直，造成的效果是大幅領先的搜尋體驗，因而換來超高的使用者忠誠度，與最終在搜尋近乎壟斷的地位。

根據定義，創業者勢必是「資源相對匱乏」的競爭者，因此我們非專注不可。但問題是要專注在「誰」上面，並且該對他們造成什麼樣的「效果」。假設 80/20 法則在你的產業成立，那勢必有 20% 的客人對他所能選擇的產品不甚滿意。再用「消費者分布」去思考，這被忽略的 20% 裡面會有一半是「早期採用者」，而另一半是「落後者」。因此，一個最基本的創業策略是專注在「10% 沒有被服務好的早期採用者上」，創造出讓他們想要「一買再買」，並且「告訴所有朋友」的效果，則你的服務會有較高的成功機會 — Dropbox 就是很好的例子。

Growth 成長

像水泥、鋁、PET 容器等這類 Commodity 的成長是一個產業現象，被整體需求的成長所驅動。成長中的需求拉抬了利潤，而利潤接著誘惑企業們去投資在新的產能之上。所以眾多成長中的對手，他們多數利潤都是假象，因為又被再投資進設備與廠房裡面。如果有天成長停滯了，高額的利潤將可以開始被獲取，則一切都很美好。但問題是在 Commodity 產業裡面，一旦成長慢下來了，缺乏競爭優勢企業的利潤就會消失。就像某種經濟黑洞一樣，成長中的 Commodity 產業從平凡的競爭者手上吸入的現金，遠超過它吐出的量。

第十一章的標題是成長，但 Rumelt 真正想聊的是「別盲目的成長」，而上面這段話正是本章的核心。仔細想想，它完全預言了過去十多年來台灣切入 DRAM 與 LCD 這兩個 Commodity 產業的結果。沒有競爭優勢的平凡廠商，靠著向國外授權來的技術盲目追求成長，中間或許有幾年小賺，但如果把從頭到尾投入的設備成本計算進來，這就是 Rumelt 口中的經濟黑洞。

當然盲目的參與 Commodity 成長或是被投資銀行誘惑而盲目的進行併購，是新創 CEO 較少碰到的問題。但我想那背後的精神都是一樣的：這世界上沒有捷徑，一個企業能夠有長期的成功，必定是基於縝密的策略思考與執行。任何缺乏這樣基礎的成長策略，終將造成預期之外的結果。

健康的成長不是被製造出來的。它是基於對特殊能力，或延展及延伸出來的能力，增加中的需求。它是一個企業擁有較好的產品與能力的結果。它是成功創新、聰明、效率以及創造的獎勵。這樣的成長不是產業現象，它通常以市佔率成長，同時辦隨著高於同業的淨利率，這樣的方式出現。

以上，與大家分享，也歡迎你們提出這兩章的讀後心得。下星期，讓我們接著討論第十二章 Using Advantage 與第十三章 Using Dynamics。

前往 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #8

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appWorks Demo Day #6 將在 7/5 (五) 1:00pm 登場

(Photo via tambako, CC License)