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在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

如果說 Project Runway 是電視上最接近時尚設計學校的節目，那 Apprentice 大概就是最接近 MBA 教育的單元。不過戲劇畢竟是戲劇，總是需要用誇張去製造張力、吸引觀眾的目光。回到真實世界，這些劇情中的很多場景事實是不會發生的，舉例來說，幾乎沒有 CEO 會用 The Donald 般迷濛眼神看著你，一邊做出手槍的手勢一邊說：You’re fired!

原因是你想像這個狀況對於接受方來說，會是多麼大的污辱啊，就算本來再善良的人，也有可能會因此心生怨恨。問題是一個企業的組織與文化設計得再好，總有與個別人才不合的時候，因此分手絕不會是單一方面的問題。所以為了尊重人才，為了不要讓不幸的事件增加更多不幸，一個好的 CEO 會懂得成熟的處理這樣的狀況。

最近在讀 Return Path 執行長 Matt Blumberg 的新書 Startup CEO: A Field Guide to Scaling Up Your Business，裡面名為 No one should be surprised to be fired 的一節中，建議了一個分手前數週、甚至數月就該開始的程序，相當值得參考：

1. 提醒那個同仁他的工作很有可能不保
2. 與他一起擬定一個「(限時) 改善工作表現計畫」(PIP, Performance Improvement Plan)
3. 大幅度增加對該員工的日常監督

如果這些工作在時間內都沒辦法改善該同仁的表現，則在約定週期的最後，你再與他冷靜客觀的討論是否應該安排他找更適合他的工作。這個過程的注意事項：

1. 盡量維持透明，讓所有人明白不合適的原因
2. 盡力為該同仁安排下一個工作，這是尊重人才，也是公司文化的塑造
3. 了解該同仁的預期是什麼，並且確認他了解那與公司預間的差異
4. 藉此機會向整個團隊重申公司的價值觀

人與人間永遠是創業中最複雜的工作，雇用對的人已經很難，讓錯的人離開還要再更難。用心處理好人的事情，是每個 CEO 必修的課題，與大家共勉之。

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(Photo via azrainman, CC License)

大多創業者往往都希望有一個愉快且有生產力的工作環境，好相處也好共事的團隊成員，大家一起建造一個成功的企業，然後再一起分享得到的收穫。但有些時候，總有些人，他們工作的能力或許不錯，說起話來也還有幾分道理，但他們就是永遠很不開心，永遠都在抱怨。

更糟糕的是這些人和他們的抱怨，常常不是個人的情緒而已。這些抱怨會影響整體的士氣，甚至讓團隊無法按照既定的方向前進。身為公司的領導人，你必須要適時介入和這些人聊聊，試著了解他們的問題、並著手改善，改變他們的態度。不過萬一你發現重點不是事情，而是他們的心態，而且那是你沒辦法改變的，這時候你可能要做一些決定，長痛不如短痛，和這些「個性不合」的人分手。

Businessweek 整理出三種對創新組織尤其傷的人格，我認為很值得分享：

受害者

「你相信他們居然要我們這樣做嗎？拜託，我們已經這麼忙了，怎麼可能會有時間？而且光憑這點爛薪水，還要我們做這麼多事情。這個老闆真是個吸血鬼！」

受害者認為所有的「問題」都該被「指控」，但卻不去試著「解決」。每個人或許偶爾都會覺得吃了一些虧，但「受害者」則是從早到晚都認為全世界的人、事、時、地、物、規則、法律、合約，通通對不起他。他們永遠都在生氣，一點小事就惡言相向，永遠都在抱怨。

受害者在找的不是機會，因為他們在找的是問題本身，而不是解答。製造問題卻不解決問題的人，是沒辦法幫助一個創業團隊的。所以碰到這種人，很抱歉，只好請他們離開。要注意的是，由於他們的受害者心態，離開之後很有可能會對公司採取報復，請你準備好你的相關文件和心臟，接受這個攻擊 — 沒錯，這很棘手，誰跟你說創業是容易的？

悲觀者

「幹嘛這麼認真，這個東西不可能成功的。就算有使用者肯用，這種產品絕對沒辦法賺錢。況且就算狗屎運成功了，只要 Google 跳下來做一樣的事情，我們就死定了。我看我們還是再想更好的 idea 吧！」

Henry Ford 說：「無論你相信你可以或是你不行，你都是對的。」成功者和失敗者的差距，就是成功者勇敢的挑戰了不可能，而失敗者還沒開始就先放棄了。創業往往多半是在挑戰不可能，如團隊中有成員持反對意見，那不是你的 idea 真的太太爛，就是他的個性不適合。

全知者

「拜託，我跟你說，我早就知道了。基本上政府一定很快就會來找我們的碴，然後這麼做也必定會惹到一些大廠，重點是我們根本沒有技術門檻，我跟你打賭這個產品半年內就會被老闆砍掉。」

好的創業者應該是永無止盡的學生，而不是全知全能的上帝。所以一個好的創業團隊應該以「學習」和「進展」為目標，而不是被已經知道的資訊綁住。一個東西不試試看，怎麼知道結果。如果一個人在你們還沒真的嘗試以前，就不斷唱反調，或許偶爾他是對的，但長期來說會大大減少你們找到成功的機率。

當電報服務的領導廠商 Western Union 看到第一代的電話，他們管理團隊的反應是：「這個東西有太多的缺點，不可能成為真正的溝通工具，對我們一點價值也沒有。」當 Larry Page 和 Surgey Brin 把 Google 搜尋引擎介紹給 Yahoo，希望賣給他們 100 萬美金時，Yahoo 對這個東西嗤之以鼻。

要當受害者、悲觀者、反對者很容易，但是創業成功往往是在最困難、最不可能的地方發生。你需要一個願意挑戰機會，從中找到勝利的團隊。至於那些個性不合的人，相信我，讓他們回去大企業上班，對彼此都是更好的安排。

(Image via brajeshwar, CC License)

我們都有過這樣的經驗，為了找一個新團隊成員，面試了十幾個人。篩選到最後兩、三個選擇之後，大家開始坐下來在會議室裡討論應該邀請誰加入。但這個討論似乎永無止境，因為需要顧及的層面太多，這些個人的人品、能力、經驗、學習的速度、和我們相處的感覺、價值觀、要求的薪水、股票、什麼時候可以開始上班… 等到好不容易聊完了一輪之後，大家似乎又忘記了前面幾項的重點、結論。

有時候甚至還會吵架，因為現在才發現關於這個空缺，大家心中的重點不一樣，對於這些人才還可能有私心的喜好。這樣的過程，實在太沒效率！

今天剛好在 Steve Blank 的網誌看到一個超棒的解決方案，所以今天要跟各位隆重介紹…

Hiring Pie (求才派)

首先，先用這個職務需要的所有重點能力去分割一個派：

接著，根據這些能力的重要性去調整每個派的大小：

最後，把每個應徵者的能力分佈放到這個派上面：

現在，比較是不是容易了許多？

我很喜歡這個圖表，因為它不但讓「到底該找誰」這個討論變得很科學，而且設計得非常好。傳統的多角型圖，沒有考慮到 100 分的溝通能力比起 80 分，差距往往不只 20 分 (100 分的人非常稀有)。但在這個 Hiring Pie 上，當用佔據的面積和顏色去比較時，更能夠反映真實的差距。

當然，找夥伴不是買車，最後不可能完全照著這張圖去雇用。但至少光是上面說的那個會議，就可以省掉一半浪費的時間，完全符合 Hack Everything 的精神。

今天我會跟幾位合夥人聊聊，說不定這次第四屆 appWorks 育成計畫，我們也可以用這個方式來徵團隊，應該會是很有趣的驗證。

(Image via spacelion, CC license)