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一直期待的轉變終於讓我們看到了。經歷了五年，我們的電子書產品線已是美金數十億元的生意，而且還在飛速的成長 — 較去年上漲 70%。相對的，我們的實體書業務經歷了 17 年來最慘澹的十二月，只成長了 5%。我們很興奮也很感恩，感謝我們的客戶對 Kindle 以及 Kindle 上不斷成長的生態圈與書單正面的反應。–Jeff Bezos, CEO, Amazon.com

Amazon 在台北時間昨天深夜公布了 2012 年第四季的財報，雖然 EPS 只有 0.21 元，大大落後於華爾街分析師們預期的 0.27-0.29 元，但股價卻以跳漲近 10% 進行慶祝，背後的原因值得我們探討。

首先，雖然經濟處於不景氣，但 Amazon 的總體營業額仍較去年同期成長了 22%，來到 213 億美金。更重要的是，北美業務有 23% 的成長率，大幅優於美國總體電子商務在 2012 年聖誕假期預估的 17% 成長，如果我們再把 Amazon 佔北美電子商務約 20% 的權重考慮進去，換算後 Amazon 的成長等於領先同業平均 7%。當你已經是產業中最大的巨獸，卻還能比較小、較靈活的對手更快速的成長，這當然是非常厲害的事情。

不僅如此，在去年第四季，Amazon 繳出了 24.1% 毛利的好成績，比 2011 年同期的 20.7% 大幅成長了 3.4%。這在 Amazon 這種大型零售商身上，是很難得的事情。通常，在第一到第三季，Amazon 的毛利可以維持在 24-25%，但一到了年終購物期間，因為折扣的關係，Amazon 的毛利往往會掉到 20% 左右。

但今年的耶誕節顯然很不一樣，因為 Amazon 的營業額不但大幅成長，連毛利值也維持在高檔。所以你會問，發生了什麼事情？我想 Jeff Bezos 在 Q4 財報前言中特別提到的電子書，佔了重要的地位。根據產業分析師在 2011 年的預估，Amazon 的電子書店，到 2012 年會成長為一個年營業額達美金 37 億的生意。當然這份報告年代稍微久遠，但當時分析師預估 2012 vs. 2011 的 eBook 營業額成長只有 47%，遠遠低過 Jeff Bezos 透漏的 70%，所以我想可以合理的推測 30-40 億美金這個數字，雖不中亦不遠已。

也就是說，Amazon 第四季的 213 億美金營業額裡面，已經有將近 5% 的貢獻值來自毛利高達 30% 的電子書。更重要的是，一般書籍成本固定，所以當 Amazon 打折求售，必須要犧牲掉自己的利潤。但 eBooks 沒有紙張、印刷、運送成本，所以當售價壓低，不但買的人數會增加，Amazon 的毛利還是固定在 30%。也就是說，Amazon 與出版商可以調整售價，找到營業額最大化的甜蜜價格區間，而雙方的利潤卻只會增加，不會減少。所以某個程度來說，資本市場看到了 Amazon 實體轉為虛擬的營收替換成績，認可他們未來的發展潛力，所以雖然 EPS 不如預期，但股價仍然大漲作為慶祝。

我認為 eBooks 是一個很棒的多贏結構，作者、出版商、通路，大家都賺到合理，甚至更多的利潤，而讀者們可以用更低的終端售價，即時取得他們需要的知識與娛樂，不受時間、距離、國界、書店櫃位等種種物理的限制，並且又減少了紙張的使用與運輸的油耗，對地球非常友善。

從美國搬回台灣的這兩年，我得感謝有 Kindle 電子書商店，讓我可以方便又經濟的取得需要的英文書籍。

這帶我們回到今天的主題，Amazon 憑著他們固執的 Vision 與靈活的細節，花了五年的努力，不間斷的推動飛輪，把 Kindle 生態圈帶到了今天的盛況。而中文電子書呢？五年來只是雷聲從大慢慢變小，但雨到現在還是很小。這不僅是中文出版商、中文作者的損失，也是全世界華人的損失。

或許這是有點在抱怨，但我真心的希望博客來也好，城邦也好，能夠趕快有一個用心的平台業者， 好好把一個優質的中文電子書店經營起來。那不但能造福全世界的華文讀者，我相信，也能為出版商與作者帶來很好的收益。

電子書一定會發生，雖然不是馬上。Amazon 為我們證明了這件事情至少需要 5 年，現在就看誰有決心跟毅力去挑戰它了。

PS. 我知道城邦有做隨身 e 冊，但使用體驗與內容選擇上，我想還有不少路要走。

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(Photo via jblyberg, CC License)

勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。–孫子兵法

昨天有幸邀請到 500 Startups 的創辦人 Dave McClure 來 appWorks 參訪，中午一起吃飯的時候聊了很多，尤其關於育成創投這場馬拉松，比 Y-Combinator 與 TechStars 晚好幾年起步的他，是如何布局來一步步建立起自己的位置。我聊得很開心，因為在台灣，很少人能陪我講這些關於育成創投的策略。事實上，我的觀察是在台灣，很多創業者連自己的在做的事情，背後也很少有什麼真正的策略可言。

但也或許，大家只是沒有養成這樣系統式思考的習慣，所以今天就讓我們從 Vision, Strategy 與 Tactics，也就是預見、策略與戰術的不同聊起吧。

關於 Vision，我們聊過了很多次，它就是你看見未來的樣貌 — 所以「願景」是很不好的翻譯，應該翻成「預見」。要擁有 Vision，也就是要看到未來，你必須要有很深入的觀察，從事件、規律、結構，一路看到世人心智模型與容器，然後思考這些容器、心智模型與結構的互相交錯，將會在未來造成怎麼樣的規律與事件 — 智慧手機將會普及，絕大多數人們將會無時無刻上網，他們使用的上網軟體將會以 Apps 為主，行動瀏覽器為輔。這些世界的走向其實不難預言，只要你用心的去了解人們的心理與他們行為間的關係。

而以創業者來說，看見了未來的世界還不夠，你必須思考出一個你在那樣的世界可以佔有的位置。而這就是你創業的目的，你的中心思想，你的公司的 Vision。

有了 Vision，有了一個在未來世界你的位置，接著你必須知道該如何到達那個位置，而這個計畫就是你的 Strategy，你的策略。如果現在是 A 而未來是 B，則策略是把 A 與 B 連起來的那條線。但這條線幾乎永遠不會是一條直線，你往往需要繞一圈，有時候甚至是一大圈，經歷過好幾個階段，最後才能夠達到你要的位置。Jeff Bezos 創辦 Amazon.com 的時候，就知道自己有一天要成為網路上最大的零售商，但他的策略是先從賣書開始。1997 年回到 Apple 後，為了復興這家「電腦」公司，Steve Jobs 先從幾乎不是電腦的音樂隨身聽 iPod 做起，6 年後做了 iPhone，再 3 年後才做了把我們帶到後 PC 時代的 iPad。

所以策略會分為好幾個階段，而以創業者來說，最重要的策略就是第一步，英文叫做 Go-To-Market Strategy，中文叫做「市場進入策略」，而換成我的語言，就是把 0 變成 1 的策略。

有了策略，接著就是實際執行這個策略的方法，也就是所謂的 Tactics (戰術)。Amazon.com 的第一個戰術是用破壞市場的折扣賣書，來幫助他們成為一個有訂單規模的網路書商，這是他們成為網路零售巨擘的第一個策略。Apple 的戰術是利用 iTunes 軟體提供 CD 轉 MP3 功能，來幫助他們的 iPod 成為成功的數位隨身聽，那是他們成為「後 PC」巨人的第一個策略。

換句話說，Vision 是 Why 與 Where，也就是某種未來為什麼會發生，而我又要在這個未來扮演什麼角色。Strategy 是 How，也就是我要如何能夠成為那個角色。而 Tatics 就是 What，也就是我該做什麼來讓我的策略能夠成功的被執行。

Vision 往往是超級長期的，每個人的 Vision 也都不同，這是價值觀 (容器) 層面的東西 ，所以也是無法複製的。相較於 Vision，Strategy 則是中期，心智模型與結構層面的東西，可以模仿，但難度很高。而 Tactics 則非常短期，規律與事件層面的東西，很容易模仿，但如果沒有搞清楚背後的策略與預見，那個模仿幾乎是沒有意義的。

講到這裡，希望有幫助你們了解到 Vision > Strategy > Tactics 之間的關係，也希望你們能夠多觀察、多思考，因為那才是成為一個真正的創業家之前，最重要的修煉。

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第六屆 appWorks 育成計畫正在接受申請，歡迎你來跟我們一起學習。

從各方面來說，今日的 Amazon 都是一家超級成功的網路公司。事實上，應該說我們已經很難定義 Amazon 是一家什麼公司。十多年前，他們從「網路書店」出發，但時至今日，這個書店早已拓展成為全世界最大的線上百貨公司，「架」上銷售的商品足足有上千萬種。這還不打緊，Amazon 還是全世界最大的「口袋百貨」，透過智慧手機賣出的貨物，每年已經超過 20 億美金。

除了零售商，Amazon 也是一家「網路銀行」– 它的第三方支付「Amazon Payments」服務，每年估計要處理超過近 200 億美金的金流。除了銀行，它還是電信商 — Amazon 的「Amazon Web Services」雲端主機相關服務，每天要碰觸的使用者多達全世界的三分之一，頻寬使用更占全球總量的 1%。Amazon 還是全世界最大的電子書內容與硬體銷售商，每年要賣出上百萬台的 Kindle 閱讀器和上千萬「本」的電子書。

很難想像，事業橫跨這麼多區塊，年營業額超過 480 億美金，市值更是逼近 1,000 億的網路巨擘，在僅僅十多年前，也就只是 Jeff Bezos、他的 1 萬塊美金，和一個西雅圖小公寓的車庫罷了。但從那邊，Jeff 靠著他數學家般的邏輯頭腦，有方法、有紀律的一步步把 Amazon 蓋到了今天這個地步，也就是《Amazon.com 的祕密》這本書所帶給大家的故事。

有次，Bezos 被問到 Amazon 為何如此成功，他說：「1997 年，我們上市後給股東的第一封信，標題是『重點都在長線』。如果你在做的事情需要三年的時間，那你必定和一大堆人在競爭。但如果你願意投資七年的時間，那你的競爭對手只剩下一小撮，因為很少公司願意這樣做。僅僅是把你的時間拉長，你就能夠做一些別人沒辦法做到的事情。在 Amazon，我們喜歡做 5-7 年的事情。我們願意播種，然後讓它們慢慢長大 — 我們非常的固執。我們的座右銘是『固執的願景，靈活的細節』。」

何時固執、何時靈活，往往是創業人生中最難的抉擇，我從《Amazon.com 的祕密》中，向 Jeff Bezos 學到了很多好的觀念，非常誠意的推薦給所有也在創業的朋友。

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本月的「MR JAMIE 同學會 #2」來了，8/14 (二) 7:30PM 在 WIRED Cafe，歡迎一起來聊聊 Amazon 和關於創業的任何大小事情，一起來同樂吧。

(Photo via oreilly, CC License)