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想要讓「不確定性」消失，那是人類的本能。但這個渴望會讓你做很快的決定，有時候太快了… 不久你會發現不確定性根本永遠不會消失，無論人類做出任何的決策或是行為。因此，如果有時間等狀況自己展開，好讓我們在行動前看得更清楚，我們會等。當然，當那一刻到來，你必須要準備好出擊。(來自 Great by Choice 中訪問的一位創業家)

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

最近這幾週我們在聊 Jim Collins 的大作 Great by Choice 裡面值得創業 CEO 參考的種種觀念。上回聊到 10 倍者在挑戰新商業模式時，往往採用的「先子彈，後大砲」實驗模式。本週，我們則要來看看 10 倍者的第三個特質 — Productive Paranoia，我把它翻成「有生產力的神經質」。

Productive Paranoia

「Productive Paranoia」其實是一個很難翻譯的概念。Paranoia 這個字的中文常常翻成「偏執狂」，但在這裡卻不是那個的意思。Collins 這裡指的 Paranoia，比較接近 Wikipedia 的解釋：

Paranoia is a thought process believed to be heavily influenced by anxiety or fear, often to the point of irrationality and delusion.

也就是說，它是一種由恐懼與緊張所觸發的一種思考模式，常常近乎非理性，甚至出現幻想的症狀，所以它的中文比較接近「神經質」。一般 Paranoia 與 Productive 是湊不起來的，既然已經非理性，甚至開始幻想，怎麼會有生產力？

所以說 10 倍者不是一般人，他們是千中選一，只有 0.1% 的怪人。他們的腦袋中成天窮緊張著各種可能存在的風險，但又能把這樣的恐懼「引導」成動力，驅使他們更積極的去深入了解這個世界，準備自己與團隊，然後高效率的執行計畫。

風險

身為一家在「物競天擇」，商業的達爾文世界中求生存的企業，你面對的風險有哪些？Collins 把它歸納為「死亡」、「不對稱」與「不可控」等三種。所謂「死亡風險」，就是那些會導致公司的死亡，或是嚴重癱瘓的風險，例如：週轉不靈、核心成員集體離開等等。「不對稱風險」則是那些「下檔」遠遠高過「上檔」的活動，例如：把公司的錢都拿去買大樂透，或是從事類似大樂透的研發活動。最後「不可控風險」也就是外在風險，例如：景氣、資本市場等等。

量力而為

根據 Collins 的分析結果，10 倍者不是不冒險，而是不「隨便」冒險。他系統性的去分析這些成功 CEO 做出的 59 個重大決策，發現僅有 10% 是隱含死亡風險的。相對的，他們的對照組所做出的 55 個重大決策，卻有 36% 是有死亡風險的。另一方面，10 倍者的這 59 個重大決策裡面，有 56% 被認為是「低風險」的，而對照組的 55 個重大決策裡面，卻有 43% 被認定為高風險的。

這跟一般的認知有非常大的不同，在我們的想像中，成功的 CEO 往往是特別「大膽」的，而失敗的 CEO 往往則是太過「保守」的。但事實是成功者的確勇於冒險，但只有在他們認為值得的時候。其他大多數的時間裡面，他們其實也是非常保守的。

也就是說在惡劣的環境之中，太過保守與太過大膽，下場都往往是悲劇。只有量力而為的冒險者，才有機會在彈盡援絕之前，成功的抓到獵物。

神經質的準備與神經質的執行

因為資源有限，因為風險很多，因為環境極端不確定，一個創業 CEO 的神經往往是非常緊繃的。但他不會讓這個緊張屏蔽了他的雙眼，更不會把頭埋在土裡不去面對這些問題。相反的，他把這樣的緊張轉化為前進的動力，不斷的去質問所有大大小小的疑點，不斷的去精進執行過程中的每個細節。當這個世界越挑戰他，他就拿出越厲害的、越精準的反擊來回應。

因為他知道，要戰勝一個事業發展中的種種風險，要長期打敗死亡的地心引力，光靠運氣，是不夠的。

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(Photo via robie06, CC License)

Intel 現在需要的，不是大躍進的勇氣，而是在自我控制的速度中穩步前進的紀律。我們必須要把事情系統化，否則將會被自己的技術壓垮。– Andy Grove, CEO (1979-1998)

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

上週聊到 Jim Collins 的 Great by Choice 研究，分析出「10 倍者」所共同擁有的第一個關鍵特質 – Fanatic Discipline，以及從這個特質轉化出的「20 Mile March」行軍策略，一種基於認清這世界的種種物理限制，因而用非常耐心、非常穩定、卻又風雨無阻的步伐朝著目標推進的過程。

而當達到目標需要做一些新的、不確定的嘗試時，這些 10 倍者共同的反應，Collins 稱為 Empirical Creativity，翻成中文比較接近「實證的創造」，也就是在實證的過程中，逐漸的創造一個新產品、新商業模式的過程。

先子彈，後大砲

Collins 稱這個行為叫做 bullets then cannonballs，翻成中文就是「先子彈，後大砲」。什麼意思？他用一艘海賊船做比喻，假設你的船正要與一個目標作戰，但所剩的火藥非常有限，只夠發射一發大砲以及幾發子彈，身為船長的你會怎麼做？

無論你的頭號砲手再強，你也不可能把全部火藥都交給他，然後叫他用大砲瞄準，就這樣射吧。因為要是這一發不中，你當場就全軍覆沒了。所以你會做的事情是先叫他用子彈 (請想像為小砲)，先發射一顆，看看角度、高度與風向差多少，調整過，然後再發射一顆子彈，這樣重複幾次，直到你有很高的信心他可以抓住目標了，再叫他把那最後一顆大砲射出去。(就如同所有的比喻一樣，請不必太認真去挑剔中間的合理性。)

Apple Store

Collins 用 Steve Jobs 蓋 Apple Store 實體店面的故事作為案例。當年的蘋果一點也不了解實體零售，所以 Steve Jobs 的第一發子彈是去把 Gap 的執行長 Mickey Drexler 請來當 Apple 的董事，然後開始跟他請教關於開實體店面的種種。Drexler 教 Jobs 說如果你要開實體店，第一步不是計畫如何展開 20、40 個分店，而是先去租一個大倉庫，然後在裡面實驗各種店內的設計，不斷的重新設計 ，直到「對了」為止 (子彈、子彈、子彈)。

所以 Jobs 與他當年的零售副總 Ron Johnson 真的如法炮製，如此嘗試了一年多，直到他們滿意了，接下來也只在 LA 與 Virginia 開了兩家店 (兩顆小砲)，等到真的實證了這樣的模式可行，才又逐步在美國開設分店，並且漸漸的蔓延到國際。其中，2006 年，Apple 挑戰了美國零售業的「中土」，在紐約第五大道中央公園旁開設了造價、租金皆超級高昂的店面 (大砲)，事後也證明這一發完全命中，這間 Apple Store 成為第五大道上最賺錢的一家店面。當然，能夠成功征服先前吞沒多少兵家的第五大道，蘋果在這之前累積的子彈與小砲經驗，功不可沒。

(12 年後的今天，Apple Store 已穩步成長至 400 個點，也成為蘋果最重要的商業模式之一。)

創新與實證

不過說真的，「先子彈，後大砲」這樣的觀念，在我的文章中其實已經討論很多很多次了。它的出發點其實很簡單，那就是在下海前，「海象」是無法預測，也無法得知的。所以你必須要「嘗試」，然後在實驗的過程中取得珍貴的資料與數據。當然，在完美、火藥無限的世界裡面，每次嘗試都可以用大砲，也就是用長時間刻出來的「完美」產品去證實你假設的市場存在。但事實是，創業者的資金與時間是有限的，所以你必須要先用子彈、小砲，等到確認了使用者真的存在，再把大絕招搬出來。

根據 Collins 的分析，成功者往往不是「最創新」的那一群，而是「創新的不多不少」的那一群。這個邏輯也很容易解釋，因為要當最創新的公司，往往需要嘗試前所未有的領域，那通常也是最「貴」，邊際成本最高，投資報酬率最低的東西。就算是超級成功的企業，大概也很難有這麼多火藥給你拿去浪費，更何況創業公司。

相對的，成功者會選邊際效益最高，投資報酬率合理的「低度」、「中度」創新，或是拿「先烈」做失敗的東西，從中學得教訓，然後再發揚光大。這是實際也務實的作法，同時考慮到資源的稀缺性，和市場難以預測的特質。

對創業者來說，創意不是憑空想像，而是想辦法在重重的資源限制下，製造出最大的成果。創新更不是做沒有人做過的事情，而是透過實證的過程，提供給市場前所未有的真實價值。Collins 的「先子彈，後大砲」，就是在這樣的一個態度下，產生出來的策略。

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(Photo via pedrovezini, CC License)

兵非貴益多也，惟無武進，足以并力、料敵、取人而已。夫惟無慮而易敵者，必擒于人。– 孫子兵法

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

上週聊到 Jim Collins 的 Great by Choice 研究，分析出「10 倍者」所共同擁有的第一個關鍵特質 — Fanatic Discipline，也就是對於「目標」近乎狂熱的那種態度，並且能夠把這份狂熱轉化為紀律的強大執行力。這些 10 倍者厲害的地方不是他們如何瘋狂的驅動自己馬上要用超人的速度達到目標，相反的，他們厲害的地方是認清這個世界的種種物理限制，然後用一種非常有耐心、非常穩定、風雨無阻的步伐朝著目標持續邁進。

20 Mile March

Jim Collins 稱這個概念叫「20 Mile March」，翻成中文是「以每天 20 英里的時速行軍」的意思。20 英里相當於 32 公里，以一般人每小時 4 公里的平均走路時速去算，一天剛好行軍 8 小時。所以這個概念背後的含意是用不疾不徐的速度，每天朝著目標推進。

歷史上最好的例子就是 Intel 與他們的「摩爾定律」。在 1965 年 Intel 創立時，共同創辦人 Gordon Moore 在論文上預測了晶片上的電晶體密度每 12 個月將會倍增一次。到了 70 年代中期，Intel 又根據實務經驗把這個數字調整成 18 個月，從此之後，這樣的「行軍速度」就成了近 40 年來 Intel 向前推進的最高指導原則。

為什麼帶領一個組織前進時，明定一個不疾不徐的行軍速度很重要？這背後其實有非常縝密的思考在裡面。

首先是「軍心」。大多數人喜歡可以預測的未來，並且在這樣的條件下最能夠有出色的表現。當全公司上下都知道 18 個月後兩倍效能的晶片將會推出，則本代晶片無論是定價、行銷、通路、庫存等種種策略，都可以依照這 18 個月的生命週期來倒推計畫，這樣的結構拿掉了很多「預測」的成份，讓每個人都較容易有傑出的工作表現。

此外，這也拿掉了同仁們對於公司經營狀況狐疑猜測的空間。試想如果 Intel 這次 9 個月出新的晶片，下次則拖了 27 個月才推出，雖然平均仍舊是 18 個月，但在等待第二個晶片時，同仁們的心情一定是忐忑不安，擔心公司是不是出了什麼問題，不久各種揣測說不定會紛紛出現，這時軍心也會大受打擊。不僅如此，定價、行銷、通路、庫存等種種策略，也都必須要為這樣的不確定性準備緩衝空間，這當然會大大影響公司的表現。

因此當 Intel 有計畫的把進步的速度平滑至每 18 個月一個週期，只要能在時間到時準時推出新晶片，當這個韻律不斷重複，則同仁們對公司經營狀況的信心也會跟著不斷加深，而種種相應的策略也能夠被精準、高效率的執行。

另外，20 Mile March 要求的「不疾不徐」行軍速度，則是考慮了公司內在與外在的種種物理限制。不疾，因為組織的成長與同仁的培訓需要時間，然而當企業用強力業務或是大規模廣告的推廣方式過快成長時，其他團隊將無法跟上，產品、品質、服務、客戶關係也會跟著低落，最終這個成長是無法維持的。這點，歷史上已有太多的案例為我們證明，這幾年的 Groupon 就是最好的例子。

不徐，因為當一個企業如果沒有一定的成長速度，它終將會失去經濟規模，遭到市場與競爭對手的淘汰。

此外，當一個企業想要因應外在環境的變化來調整自己的行軍速度，結果往往是適得其反的。首先，絕大多數時候企業是無法準確預測環境變化的，因此所有的調整將淪為「反應」而不是「洞察」。當你只是在反應市場的變化時，往往當你調整完行軍速度，市場早就又改變了，這樣的作法不但無法達到預期的效果，還會一再的打擊同仁們的士氣。

這背後還有「供應鏈」的考量。供應鏈就像一條鞭子一樣，當你依賴的供應鏈越長，每當前方的需求稍稍震盪，傳到供應鏈後端就成了越大幅度的擺盪。所以如果你能讓供應鏈上上下下都知道你的成長目標，則你碰到缺料、缺產能的情況就會越少。這點近年來的 Apple 做得最好，它讓所有的協力廠商知道他們每年出一台新的 iPhone，而出貨量目標則是年年倍增，當這個循環輪迴了 5 年，供應鏈上上下下大家都知道該如何為明年的蘋果訂單做準備。

最後，是面對劇烈變遷環境的考量。當科技的世代交替越來越快，環境震盪的速度也會跟著加快，這點從近 15 年來全球景氣循環的大起大落就能夠觀察到。在這樣動盪的環境，景氣大好的時候往往是到處熱錢充斥，各種成本大幅上升。到了隨之而來的「蕭條期」，則是四處冷冷清清，交易零星。如果你在景氣好的時候跟人家追高，到了景氣差的時候就會跟大家一樣陷入困頓。相反的，20 Mile March 就像「定期定額」買基金一樣，無論景氣好，景氣差，你都用一樣的速度推進，則最終你將會得到三角平均，低於市場許多的資源投資報酬率。

當然，每家公司、每個商業模式的「20 英里」都會是不一樣的設定。Intel 是用 18 個月晶圓密度成長一倍，其他人可能是用「每年營業額成長一倍」，有些可能用「每年成長 200% 的活躍會員數」，有些人或許是「每年成長 100% 的訂單量」、甚或是「每年成長 150% 的淨毛利值」、「每年推出 6 個 Apps」等等。

無論如何，身為一個創業 CEO，你的重點是找到那個可以通往目標的道路，然後根據公司的 DNA 與所處的產業特質，定義一個真正不疾不徐的時速，然後讓全體上下通力合作，用整齊穩定的步伐，日復一日的用這個時速朝目標推進，無論環境與對手如何變化。

根據 Jim Collins 的研究，能夠帶領團隊長期做到如此 20 英里行軍的 CEO，非常少數，而他們的公司，往往正是那些能夠基業長青的成功企業。

加油了！

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(Photo via 82ndsb & wikipedia, CC License)