Posts Tagged ‘Larry Page’

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

Day-to-day adult supervision no longer needed! http://goo.gl/zC89p

— Eric Schmidt (@ericschmidt) January 20, 2011

2011 年初，當 Google 正式對外宣佈 Larry Page 即將從 Eric Schmidt 手上接回 CEO 棒子後，Schmidt 在 Twitter 寫下了這樣的發言。從外表看，Schmidt 在 2001 年時加入創立四年、快速起飛中的 Google，從共同創辦人兼首任 CEO Larry Page 手上接走執行長擔子，讓年輕的 Page 可以專注在產品。經過了十年的成熟，Page 的管理與領導能力到位，可以扛起一家市值 3,000 億、年營業額 600 億、員工人數 2 萬的巨型跨國企業，因此 Schmidt 又再次把火炬傳回给了真命天子 Page。

不過事實上 CEO Page 的這個十年養成，更像是一段曲折的旅程。為了講述這個故事，Business Insider 的 Nicolas Carlson 採訪了數十位 Google 現任與前任員工，並參考了 In The Plex 與 I’m Feeling Lucky 等數本關於 Google 早期的重要作品，在日前寫成了一篇超長文 The Untold Story Of Larry Page’s Incredible Comeback，我認為相當值得所有創業 CEO 細讀，以下是我的一些讀後心得。

同理心

就像絕大多數初次擔任 CEO 的創業者一樣，一開始的 Page 並不是一位「世界級」的執行長。他的主要問題在於對「與他不同的人性」缺乏同理心，期望所有人和他和 Sergey Brin 一樣唯物、理性，可以激烈的拍桌子辯論後，還是完全無傷於友誼，並且客觀的看待工作，犧牲小我完成大我的做對組織最好的事情 ─ 當然，這不是絕大多數人天生就做得到的。

最明顯的案例是 2001 年時 Page 認定 PM (產品經理) 們拖累了 Google 的生產力，於是就把所有工程師與 PM 集合起來，直接宣布從今以後工程師們改 Report 給新任工程部副總，而所有產品經理都立刻被解職。當然許多工程師與產品經理們並不認為他們是如此罪大惡極，需要受到這樣的當眾凌辱，其中不少 PM 更是從 Google 草創初期就加入，跟大家一起走過了不少艱苦的歲月，沒有功勞也有苦勞，這樣缺乏人性的解職方式更是讓留下來的人心寒。

監護人

Page 這樣的管理方式，對於早期專注於完善產品的小新創團隊而言，或許能夠有效的推動大家達到更棒的品質。但當公司要開始長大，建立管理、組織、制度，他這樣不近人情且朝令夕改的領導風格，對長出優質的公司文化與體質其實是極大的風險，可能會讓員工人心惶惶，留不下好的人才。因此，當 Kleiner Perkins 與 Sequoia 參與 Google 的 Series-A 增資後，他們唯一的要求就是公司必須雇用更有經驗的 CEO。

Page 一開始是抵抗的，直到 KP 的著名合夥人 John Doerr 動用人脈安排他去見了幾位當時已經非常成功的科技公司執行長，包括 Intel 的 Andy Grove、Apple 的 Steve Jobs，以及 Amazon 的 Jeff Bezos，Page 才感受到自己與他們的差距，接受了為了 Google 好，必須要找一位更有經驗的執行長這個事實。後來他們找到了 Eric Schmidt 來加入，Google 也終於在 Schmidt 的帶領下真正開始長大。

離心

逐漸的，Schmidt 建立起了自己副手團隊，把 Google 經營得有聲有色，而 Page 手頭上的管理責任也逐漸被接手。Page 唯一一直有在參與的是產品的 Review，但這件事情也漸漸減少。到了 2007 年，Page 幾乎不主動參加任何會議。到了 2008 年，他甚至告訴公關部門一年只能安排他接受記者採訪 8 小時。眼看著 Page 就要越轉離 Google 的核心越遠，沒有意外的話退居幕後，成為精神領袖，但某個巨大的改變扭轉了這個趨勢。

Android

2005 年，為了防止微軟在未來的 Mobile 世界繼續稱霸作業系統，Page 作主投資了前蘋果高管 Andy Rubin 創辦的 Android (詳情請見 Apple & Google 世紀大格鬥)。從 2005 到 2007，Android 在 Google 內部都是一個 Page 個人的 Pet Project，他們擁有自己的大樓，多數 Google 員工甚至不知道 Android 的存在。

2007 年，當 Steve Jobs 站上舞台向全世界宣布 iPhone，Google 才發現他們不能坐視，必須要更積極的把 Android 推向主流。在 Page 的支持 (但幾乎是 Schmidt 的反對) 之下，Google 加大了對 Android 的投資，最終這個策略大大成功，讓 Google 真的成功的擊敗了微軟，站上後 PC 時代的主流作業系統王位。

關鍵字招式漸老

於此同時，Google 在 2000 年時開創、佔據他們營收七成的關鍵字廣告生意，雖然還在成長，但眼看要邁入高原期。在 Schmidt 的領導下，Google 過去十年來策略，很大程度都圍繞著這個既有曲線在優化。但到了 2010 年下半，Page 看到了問題，在 Social 與 Mobile 興起的新世界中，Google 必須找到新的加速曲線，否則將會像 AOL、Yahoo、微軟等前代拳王一樣，遭到後進者的徹底顛覆。

完美的收斂

於是，經歷了逐漸離心，在過程中磨練出成熟的個性，又從帶領 Android 團隊等實務經驗中學習了有效管理風格的 Page，在這個時候適時的再從 Schmidt 手上接回了棒子。果不其然，Google 的關鍵字廣告生意在 2014 的今天真的完全顯露出了疲態，然而在 Page 的帶領下，Google 在 Android、無人駕駛車、機器人、光纖到府等新策略上的投資，卻很有機會接下過幾年搜尋開始下滑後，所遺留下的重擔。

讀完這個故事，我最大的感想是領導真的是一個非常、非常困難的藝術，因為創業 CEO 不但要向成功者學習，更要在自己的失敗中得到教訓。天才如 Larry Page，擁有 Google 與矽谷這麼好的環境，都要花十年才能熟成，那麼我們比他差一截的挑戰者，花十五、二十年的時間才出師，也是正常合理的。

創業沒有捷徑，只能每天追求超越昨日的自己。

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(Photo via TED, CC License)

「Startup」是一種暫時性的組織，存在的目的是尋找「可重複」且「可規模化」的商業模式 —Steve Blank (連續創業家、Stanford 創業學程教授)

1996 年初，Larry Page 與 Sergey Brin 在 Stanford 實驗室裡面創造了「Google」這個搜尋引擎，並且開始試著以 Google 為基礎，創造一個可以長期經營的企業。

1997 年，他們把 Google.com 網站推上線。1998 年中，Google 公司正式成立。1999 年，Google 第一次有了 22 萬美金的年營業額，但主要都是來自授權搜尋引擎技術的零星收入。到此為止的整整四年，Google 都還是一個小小的 Startup，一年虧損 600 萬美金，即使全世界每天有上百萬人在使用他們提供的搜尋服務，這家公司的還是隨時都有可能因為週轉不靈而關門大吉。

2000 年，天時地利人和之下，Larry 與 Sergey 從洛杉磯創業者 Bill Gross 的 Goto.com 那裡得到了「賣關鍵字」這樣的靈感，並且推出了「 AdWords 關鍵字廣告」這個服務。推出後發現，廣告主非常滿意 AdWords 這樣的產品，投放廣告之後的回購比率非常高，是一個「可重複」且「可規模化」的商業模式。這讓 Google 正式有能力脫離「Startup」的狀態，開始逐步轉型成「大公司」。

2000 年當年，Google 的營業額成長了 86 倍，來到 1,911 萬美元，員工人數則成長了約 4 倍。2001 年，營業額成長 4.5 倍，來到 8,643 萬美元，員工人數又成長了約 2 倍，並且開始獲利。2002 年，營業額再成長 4 倍，來到 3.5 億美元，員工人數也倍增，獲利逼近 1 億美元。2003 年，營業額再成長 2.8 倍，來到 9.6 億美元，員工則成長 2.7 倍，獲利也正式突破 1 億美元大關。

2004 年，狹著優異的規模化成績，Google 正式前往紐約納斯達克掛牌，成為一家公開發行的上市公司。接著，得到了資本市場的支持並且擁有了可流通股票這樣的「併購籌碼」，Google 開始透過跨國擴張與收購小公司等方法進一步規模化它的業務，當然包括了台北 101 大樓設立了台灣分公司 。時至今日，Google 已經是一個年營業額 502 億美元，員工人數 5 萬多人，橫跨全球的巨型企業。

從 Google 創業的故事中你可以發現，2000 年以前，四年的時間裡面，Google 只是一個暫時性的存在。因為沒有「商業模式」，只有靠創投的資金才能繼續生存下去。如果運氣不好，一直都沒有找到「AdWords」這樣可量產的商品靈感，有一天創投將會失去耐性，則 Startup Google 這個暫時性的組織也就必須被解散。

事實上，在 Google 創業的前後，全球還有數百家 Startups 都在做與 Google 類似的「網頁搜尋」產品，包括台灣的龍捲風、Openfind 等都當年非常知名的新創團隊。但在 2013 年的今日，除了中國的百度、俄羅斯的 Yandex 與韓國的 Naver 等少數幾家之外，這些 Startups 幾乎都已燃燒殆盡，消失在地表之上。主要的原因，就是他們沒有像 Google 一樣，找到可以規模化的商業模式，並且全力衝刺，取得規模經濟的優勢，成為一家可以長期經營的穩健企業。

所以一個 Startup 存在的目的，並不是「成為巨型企業」，一個 Startup 存在的目的，是找到「可重複」且「可規模化」的商業模式。有了可規模化的商業模式，一個 Startup 才能開始蛻變為更強壯的巨型企業。缺少了商業模式，盲目地規模化你的 Startup，那只是讓銀行裡的現金燃燒得更快，也讓你的 Startup 死得更快。

Pre-mature scaling is the root of all evil. –Jamie Lin

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(本文編輯後刊登在 2013 年 5 月號《30 雜誌》; Photo via hownowdesign, CC License)

前陣子聊到「系統思考」的重要，以及創業者要看到世界的五個層次。然而在看到了世界的層次之後，又如何呢？

事件 → 反射性反應

當一個事件發生，你往往需要採取反射性的反應。Server 當掉了，你必須馬上重開機。消費者客訴，你需要即時的了解，並且安撫對方的情緒。寒流來了，消費者需要添購保暖的衣物，你就必須把它們陳列出來。

規律 → 適應性反應

當一個事件重複性的發生，它就成了一個規律。如果這是一個不好的規律，例如：Server 每到了晚上 11 點尖峰時間就會當掉，那你必須要修改、甚至重新設計你的系統，才能夠改善。如果這個系統是你無法改變的，那就只有適應它 — Windows 是微軟做的，你沒辦法修改，所以每次出現藍畫面，你也只好重開機然後泡杯咖啡等一下。但有些時候規律會成為一個創業的機會，假設你觀察到每年第一波寒流到來，消費者都會需要添購保暖衣物，則你應該在那之前準備好，才能夠抓住這個機會。

系統 → 創造性反應

你觀察到的事件性與規律性的問題，很多時候是背後的系統設計不良。大多時候這個系統是可以被修正的，然而少數的時候，當原有的系統底層已經老舊，卻無法更換，甚至是系統背後有嚴重的人為、政治問題，則那就是創業者的大好機會，因為你可以創造一個新系統來顛覆原有的系統。Drew Houston 在 2007 年發現人們常常在不同的電腦間同步資料，或者用 USB 隨身碟傳檔案，所以創造了 Dropbox 這個新系統來解決這些問題。Larry Page 與 Sergey Brin 在 1996 年發現市面上的搜尋引擎基於「關鍵字頻率」來排序結果，造成雜訊遠大過有用資訊，因此發展出了 PageRank 這個新機制，包裝成 Google 搜尋引擎，漂亮的顛覆了這個市場。

心智模型 → 省思性反應

心智模型是在觀察這個世界後，在我們心中默默建立起的一個模型，用來模擬這個世界的系統，並且預測規律與事件的發生，也就是我們的世界觀。所以當我們發現有一個事件或規律「意外的」發生，那表示我們原先的心智模型並沒有模擬到真實系統的某個運作方式，因此沒辦法預測這個事件的發生。有些時候這是因為我們沒辦法完全模擬他人的心智模型，畢竟每個人的心智模型都不是真實世界的完美複製，但缺點就是你往往無法了解他人的心智模型與你的有哪些差異。這也解釋了為什麼當創業者常常會做出一個自己很喜歡的產品，結果卻發現消費者不願意買單，其實就是因為雙方的心智模型有著很大的差異。這時候創業者需要的是省思，修正自己的心智模型，未來才能更貼切的模擬消費者的心智模型。

價值觀/Vision/容器 → 開創性反應

而當我們不斷的去了解這個世界的大大小小系統，並且在心智中製作出擬真程度不一的模型之後，幾乎每個人都會意識到這裡面存在著許多問題。面對這些問題，一般人往往只會有「反射性」的反應，也就是批評、謾罵，久而久之當他們意識到事件成了規律，便陷入了「適應性」的反應。這是因為在他們的價值觀中，系統是沒辦法被改變的。但真正的創業者不同，他們是那些少數相信系統可以被改變的人。他們在心中擘畫出更理想的未來系統藍圖，也就是他們的 Vision，然後再想辦法把這樣的系統開創出來。

或許有些人認為他們是一群瘋子，我們認為這些人是一群天才。因為那些瘋狂到認為他們可以改變這個世界的人，才是那些真正改變這個世界的人。–Steve Jobs

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(Inspired by createadvantage; Image via networkosaka, CC License)