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在「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

利潤只是過去正確決策與執行的落後指標

傳統 MBA 教科書上，企業經理人的天職是「股東權益最大化」，雖然不盡相同，但它也經常被解讀成「企業獲利最大化」。

無論是股東權益最大化或是獲利最大化，這樣的目標設定有一個很明顯的問題，那就是缺乏時間的觀念。

經營過企業的 CEO 都知道，公司短期利益與長期利益之間，經常是衝突的，而極少能兩全其美 ─ 今天投入 R&D，或許可以創造明天的獲利，但必須犧牲今天的變動成本。這個月減少行銷開支，馬上會貢獻淨利，但也會傷害次月的營業額成長。

更有甚者，今天的獲利最大化，可能對組織帶來不可逆的長期傷害。關於這點，HBR 近期刊出一篇 Too Much Profit Can Doom Your Company 探討，裡面的觀念相當值得大家參考。以下則是我認為所有創業 CEO 都該思考的重點：

規模

成長帶來規模，相對規模則帶來優勢，e.g. 固定成本的攤提，供應端議價能力等。因此，追求明天的規模優勢，才能確保後天的利益最大化。

僵化

當企業過度專注今天的獲利，久而久之就會養成短視近利的文化，進而成為僵化的體系，從我們的政府、到中華電信，乃至於金控，都有這樣的問題。

人才

在知識經濟時代，人才是企業最重要的價值產出來源。因為強求今天的利潤，沒有積極在人才大戰不斷求勝，將會造成明天的苦果，這點從 Yahoo! vs. Google 的結果就可以得知。

競爭

今天的高額獲利，將吸引來明天的競爭對手。獲利越高，競爭對手就越如排山倒海而來。競爭越多，明天的利潤就越難維持。

機會

任何快速成長行業，都有趨緩的一天，這時原先的藍海產品、商業模式，就會逐漸變為紅海。在成長期過度專注於產生利潤，將會傷害你對次世代機會的投資，錯失跳入新 Paradigm 的先機。這點 Google 做得最好，早在 2005，當他們剛剛掛牌上市，搜尋引擎還在快速成長時，就已花費 5,000 萬美金買下 Android 團隊，開始布局未來。

股東

追求今日獲利的企業，會吸引來短視近利的股東，最終讓你動彈不得。追求長線利益的公司，會吸引來長線思維的股東，給你時間與空間，去達到最終的偉大。

當然，完全只顧長線，沒有務實的短線戰術，也不健康。但各位創業 CEO 們在追求股東權益最大化時，我建議，應該以長線為主，短線為輔，才能創造出真正偉大的企業。

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(Photo via edenpictures, CC License)

在「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

身為一個領導者，最難的就是溝通。

怎麼驅動公司達到短期目標，又不傷害長期人才培養？怎麼給同仁誠實的回饋，不會因此傷了他們的動力？怎麼讓團隊正確了解策略的目的，又能在執行時自己彈性調整？

這些都是永恆的課題，因為每次的前因後果不同，就必須要有不同的處理方式。

今天早上在 HBR 上讀到一篇 How to Get Employees Excited to Do Their Work，裡面提出了一個 The Communicator’s Roadmap 模型，我認為對於釐清溝通的目的，對應適合的方法，頗有幫助。

以下根據我自己的經驗，把它改寫為中文版。

溝通的四個象限

這篇 HBR 文章的兩位作者 Kelly Decker 與 Ben Decker，首先把溝通用兩個軸線切割成四個象限。

在 Y 軸的是情緒連結，越往上越訴諸聽者的情感，越往下則越訴諸他的理性。X 軸的是訊息的本位，越往右的訊息越是針對聽者，而越往左的訊息則是針對講者。

這樣切開的四個象限，由左上角開始順時鐘分別命名為「娛樂」、「啟發」、「指示」，與「通知」。

四象限的實際應用

實際應用上，通知適合處理公司的流程、政策等變動的布達，溝通的目標是讓同仁明確的了解，因此最好的策略是直接了當。

娛樂則適合來紓緩同仁的情緒，目標是讓他們感受到同理心的連結，溝通的重點是訴諸感性、自身的經驗，讓對方體會到你的感同身受。

指示主要用來處理急迫的任務，因此目標是非常清楚的溝通工作的優先順序、各階段目標，以及每個人分配到的工作內容。這裡的溝通必須要清楚到個人化的層次，且由於時間寶貴，寧可過度溝通，要求同仁們複述他們聽到的，也不要默認大家都有極高的理解力。

最後，啟發適合用來激勵同仁自動自發，追求長期的自我成長，扛起更大的責任與職務。這個溝通的目的是去開啟心態上的轉變，因此需要靠擘劃遠景、描述未來，形容可能性等方式，來訴諸他們的心理。

小結

當然現實公司中的溝通情境，恐怕常常還要再複雜一些。但對於盤子上永遠有數不清的檻要跨的創業 CEO，能有這個地圖先把狀況歸入象限，再快速釐清對應的處理方式，我認為，應該還是有些幫助。

因此今天特地把它中文化，與大家分享。

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(Photo via Carlos, CC License)

在「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

Apple、Tesla、Twitter、Groupon、Yahoo、Etsy、Blackberry，這些被許多人尊敬，從創業一路成功走到 IPO 的科技公司，有一個鮮為人知共同點：它們的創辦人，都在過程中被董事會拔除 CEO 大權，甚至趕出公司。

Steve Jobs 是大家最熟悉的案例，創業並成功帶領 Apple 掛牌上市後，他的領導風格遭到許多同仁的排斥，面對藍色巨人 IBM 排山倒海而來的攻擊，董事會最終決定支持較成熟的外來執行長 John Sculley，敗下陣來的 Jobs 也只好摸摸鼻子走人。

當然 Jobs 的故事峰迴路轉，命運安排他在 NeXT 沈潛，最終在 12 年後回鍋拯救瀕臨破產的 Apple。但其他創業 CEO 目前為止並沒有這麼幸運，自從被董事會丟下巴士後，便與他們的寶貝漸行漸遠 ─ 最悲慘的 Yahoo! 共同創辦人 Jerry Yang，兩度擔任 CEO，兩度都需讓出大權。

當然，這些人之中，或許有些天生就不是當領導者的材料。但更多的，我們觀察到，是 0-1 的游擊隊長創業者，在達到 1 之後，對於蛻變成為一位將軍，帶領一個一邊要打仗、一邊要快速成長、建立制度、紀律與文化的軍隊，這個艱鉅的挑戰，所缺乏的尊敬。

這個極度艱鉅的挑戰，主要的有好幾個來源。

沒有完美的人才

首先，管理叢書上的人才，在現實生活中是不存在的。每個人有他們的優缺點，也有他們的人生目標、私心。因此，帶領人，需要對他們的人性有充分的掌握，才能知人並且善任。這個能力當然不是天生就擁有的，它需要基於對人性，以及組織與社會的演變，長時間的細心觀察。

沒有完美的制度

再來，管理叢書也承認，垂直分工、水平分工、矩陣，集權、放權、事業部化，所有的組織制度，都有其優缺點。領導人必須熟稔這些系統的設計原理，適時按照組織發展需要，動態選擇各階段應該應用的制度，這也是一門很深的功課。

時間的匱乏

當組織需要你花很多心思去布局時，同一時間，你的公司還在打仗。而且當你越成功，大大小小的競爭對手，也就越積極的想要把你拉下領先。你必須要在稀缺的時間裡，一邊學習如何當個優秀的領導人，一邊實際建立一個越來越好的組織，這也是困難的工作。

文化的建立

制度之上，還有文化。文化的建立，是更困難的工作，因為是基於 CEO 以及高管們對大大小小事件的反應，像一條鞭子般，形塑組織上下的文化 (一個事情越往下會越被放大)。因此，一個事件發生，你該如何反應，才能形塑你想要的組織文化，這是艱難的社會科學，而無法是科學。

煉鋼

最後，一個優秀組織的建立，往往不是線性的成長過程，而更接近煉鋼。你必須要在「量變」與「質變」、「寬鬆」與「緊縮」等對立價值觀中反覆切換，才能逐漸把組織帶往你想要的動態平衡中。這又是更進階、更難精通的領導技巧。

因此，不想被自己一手創辦的公司掃地出門，方法不是擁有絕對的股權，而是真正學會當一位一流的 CEO。要成功挑戰這個艱難任務，第一步就是認知到這座山有多麼的高聳，懷著謙虛尊敬的心，一步一腳印的認真往上爬。(註)

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註：一位把公司搞垮的二流 CEO，擁有再多股權也沒有用

(Photo via Yahoo, CC License)