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過去 9 年，隨著 iPhone、Android 熱銷，拉動了巨大的 Mobile Internet 浪潮，不僅方方面面改寫我們的生活，也讓 Uber、WhatsApp、滴滴、Snap、LINE、Kakao、Lyft、Ola、Square、Grab、InMobi、Instacart、Go-Jek、Instagram 等眾多原生於行動的新創，達到了 10 億美金以上的市場價值，其中 LINE、Kakao、Sqaure 已經成功 IPO，而 WhatsApp、Instagram 則被 Facebook 高價買下。

時至今日，Mobile First / Mobile Only 已是主流創業策略，App 也已成為所有網路公司、傳統企業的標配。但與此同時，大約從去年中開始，隨著智慧型手機出貨量的成長停滯，Mobile Internet 也出現飽和現象。因此過去 18 個月，我們幾乎沒有看到新的 Mobile 服務，能像他們的前輩一樣，出現猛暴成長的軌跡。

當然，人們花在 App 上的時間與預算還在成長，但隨著空間的擁擠、成本的增加，在 Mobile Internet 領域創業所需的資源較先前成長許多，但成功率恐怕下降不少。

所以，如果你今天要創業，有沒有哪些新領域，是成長快、開闊、機會多、更適合缺乏資源的創業者？在我看來，以下四個新興平台是你可考慮的：

1. Chat Internet

WeChat、FB Messenger、WhatsApp、Snap、LINE 等超高活躍率的即時通訊服務普及後，紛紛開始往平台化的方向推進。WeChat 在這件事情走得是最快的，透過公眾號可以完成的事情，已經幾乎可以媲美整個 Internet。只可惜 WeChat 在中國以外的普及度很低，但好消息是 FB Messenger 的用量正快速在台灣及亞洲各地崛起，也是剩餘四個聊天體系中，平台化進度最快的。

我稱這一波大勢為 Chat Internet，與 App Internet 相比，同樣是數十億月活躍用戶基礎，目前為止，Chat 還擁有許多相對優勢 (請參考下方我整理的表格)。我尤其鼓勵思考 Chat-Only 的題目，換言之，在這樣用戶非常活躍的新興平台上，有什麼原生服務可以提供，是之前 App、Web 做不到的。

2. AI / Machine Learning

與另外三個用戶規模快速成長的新興通路平台相比，機器學習比較是技術的突破，因此雖然殺手應用非常多，但要能建構可規模化、有防禦性的商業模式，相對比較難。但如果你對於這個領域有興趣、有研究，還是一個相當值得奔跑的寬闊草原。短期內，AI 應用中時機比較對的，應該是面對企業的解決方案，尤其是幫中小企業取代基礎白領工作、增加效率、優化生產力的 SaaS 類型服務。透過 Chat Internet 提供面對消費者的服務是另外一種，不過由於聊天內容比較容易發散，我認為難度更高、需要更長的時間醞釀。在發展 AI 的時候，我建議早期從 Hybrid 模式開始，也就是高比例「工人」智慧、小比例人工智慧。等到累積足夠資料、訓練出夠厲害的機器，再慢慢減少工人的比例。

3. Smart Car

在 Tesla 的刺激下，全球主要車廠都已投入車子的智能化、自動化，可以預期在 5 年內，世界上主要的新車，都將是 Smart Car。換言之，一年銷售量 5,000 – 8,000 萬台的汽車，多數將成為上網裝置，能讓開發者在其上佈署加值服務，建構新商業模式。雖然 Smart Car 較 Smartphone 少兩個數量級，但車主是高消費族群、每次待的時間短則十分鐘、長則數小時，比 Mobile 長上許多，再加上可能有多位乘客，所以總體來說，每個活躍 Session 的價值可以遠遠高過 App。而在這樣的新連網環境中，有什麼原生服務可以提供給人們，創造什麼樣新型態的商業模式，是未來 3-5 年，非常值得創業者探索的領域。

4. Blockchain

如果說 Internet 是「資料」儲存的分散化、去中心化，那麼 Blockchain 就是「價值」儲存的分散化，去中心化。因此 Internet 在過去 20 年對人類社會的資料取得，產生了多麼大的顛覆，Blockchain 就可能在未來 20 年，對人類社會的價值交換，產生多麼大的顛覆。在 Internet 普及的現代，圖書館、文件中心等實體資料儲存重鎮，雖然也有連上 Internet，但已經不是重點。在 Blockchain 普及的 20 年後，銀行、交易所、外幣結算中心，雖然也會使用 Blockchain，但恐怕也已不是重點。所以重點是，在現在與 20 年後中間，創業者可以透過 Blockchain，如何重新發明人們境內境外支付、交易、儲蓄、借貸、保險、締約、履約等行為，並且建構新的商業模式，就有可能成為從這波 Blockchain 大浪中，成功誕生的新金融巨獸。

以上，四個新興平台與各位分享，希望看到更多台灣與東南亞創業者，用力抓住其中機會，建立成功、偉大，值得人們景仰的新企業，一起努力。

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(Graphs from BI, BI)

在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導

最近台灣電子業很瘋物聯網，覺得那是他們期待以久的救世主，但如果你仔細研究近代的科技發展史，就知道事情根本不是這麼一回事。

第一代物聯網 ─ 個人電腦

在 80、90 年，個人電腦崛起的時代，全球有許多成功的 PC 品牌與製造商，像是 IBM、HP、Dell、Acer、ASUS 等，都靠著參與個人電腦上下游相關活動，建立了正向的商業模式。

但在 1995 年，Internet 開始普及之後，科技的價值產生的引擎漸漸從個人電腦本身，轉向了以 Internet 之上的各種服務。時至今日，多數消費者使用電腦只在意瀏覽器與上網，並不太在意 PC 本身的功能差異。因此，Google、Amazon、Facebook、阿里巴巴、騰訊、百度相繼成為市值千億美金的巨擘，而個人電腦則淪為難有差異性的 Commodity ─ IBM 早已出售 PC 事業、HP 遭到分拆、Dell 為了轉型下市，而台灣的雙 A 則陷入苦戰。

第二代物聯網 ─ 手機

在 1990 – 2000 年，手機開始普及的時代，全球一樣有許多成功的行動電話品牌與製造商，像是 Nokia、Motorola、Sony、三星、黑莓、HTC、蘋果等，都相繼在市場上找到不錯的成績。

但 2007 年後，智慧手機與 3G 普及帶來 Mobile Internet 的興起，行動的價值產生引擎又漸漸從裝置本身轉向了 Internet。時至今日，多數消費者只在意 Apps 與上網，手機的功能差異則越來越小，利潤空間也越來越薄。因此，Google、Facebook 因為 Mobile Internet 而更加強大，Uber、WhatsApp、滴滴快的、Snapchat 等手機原生服務相繼達到數十億美金估值。反觀手機廠這邊，Nokia 賤賣給微軟、Motorola 被聯想低價收購、Sony 即將退出手機市場，而三星、黑莓、HTC 都陷入苦戰，蘋果表現雖相對較佳，但到去年下半也開始出現銷售成長停滯。

Internet 顛覆與創新者兩難

在這段過程，Internet 顛覆的產業不僅僅是底層的載具，更是上層的應用。媒體類的像是音樂、報章雜誌、DVD 出租率先發難，接著是 3C 零售、量販，而後是服裝、飾品、美妝販售，乃至於今日的金融等服務。

雖然 Internet 的顛覆越來越深、越廣，但由於過程是極度緩慢的，導致許多企業陷入典型「創新者兩難」(Innovator’s Dilemma) 困境。在顛覆發生的初期，由於既得利益者與新進者間規模差異太大，衛冕者往往並不正視挑戰者代表的典範轉移潛在威力。

到了中期，當衛冕者發現新典範規模已經放大，這時才會開始奮力追趕。可惜 Internet 商業模式往往有巨大的網路、平台效應，後進者即使有多倍的資源，也不一定能夠趕上。

實體書店巨擘 Barnes & Noble 看著 Amazon 坐大後，投入大量資本發展電子商務、電子書，最終只是每下愈況，至今雙方規模已經差距 28 倍。傳統軟體商微軟看到 Google 靠 Search 崛起，投入數十億美金發展 Bing 想要競爭，但至今全球市佔率也僅僅是 12%。更有甚者，當同樣是網路公司的 Google 發現 Facebook 靠社群媒體崛起，也花了數億美金資本發展 Google+，但最終還是被遠遠拋在後面。

眼下 Mobile Internet 已經透過智慧手機普及至 30 億人，眼看會在未來十年內拿下全球絕大多數人口，再加上正開始崛起的穿戴裝置、車聯網等等新領域，在往後的世界，新經濟對舊經濟的顛覆，只會不斷增溫。

台灣的經濟情勢

把範圍限縮回台灣，隨著中國經濟降溫、美國聯準會升息，未來三年景氣很有可能都會呈現負循環。在不景氣的環境，舊經濟相對無效率的商業模式，疲態會越來越明顯。過去半年百貨零售業、傳統媒體業相對整體經濟的蕭條，就是最好的證明。而隨著聯準會逐漸升息，全球資金成本也會跟著上升，即使不論網路效應、平台效應帶來的門檻，未來業績下滑的傳統產業要匯集資源、轉型數位，也會越來越難。

2016，改變的一年

因此，各位創業 CEO，2016 年，我建議你未雨稠繆，趕快全力數位化、行動化你的企業，跳離即將被顛覆的舊經濟陣營 (是的，Desktop Internet 也在其中)，建立有競爭力的新經濟商業模式。

如果你是企業的中階經理，我會建議你好好研究，你所乘坐的鐵達尼號，是否真的不可能沉船。如果不是的話，那你該看看四周，其實有很多正在破冰前進的新經濟快艇、正在起飛的 Mobile Internet 企業，都非常渴望人才的加入。2016 年，或許就是你換船的時刻。

在大幅重組的世界，不變，才是最大的風險。

我大膽預言，三年內，徹底數位化、行動化，或是被邊緣化，無論個人、企業，或是整個台灣都一樣。

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(本文編輯後刊登於《30》; Photo via inesnjers, CC License)

在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導

前天一早，我的信箱同一時刻出現了兩封 Emails，分別來自 Dropbox 旗下的 Mailbox 與 Carousel 兩個團隊，告訴我他們即將關閉這兩個我在使用的 Apps。

接著一整天，國內外科技媒體紛紛報導了這個事件，有些人說 Dropbox 面臨危機，估值百億的獨角獸恐怕隕落，有些人說他們決定專注、重整旗鼓。

但其實在我看來，這不是一個單一事件。它顯示出來的，其實是 Internet 業界，以及資本市場，近期的巨大結構性權力位移。

用戶數量級的改變

在 2007 以前 Desktop Internet 的世界，全球上網人口約是 10 億，因此如果能拿到上億用戶，那就是天文數字，那之下，數千萬、數百萬，也都是相當不錯的規模。

來到 Mobile Internet 世界，電信商補貼智慧手機、免到府安裝等結構，讓進入門檻大幅降低，因此全球上網人口快速膨脹至 32 億人。

而隨著上網人口大增，Internet 服務的關鍵規模門檻也大幅提昇。當 Facebook 坐擁全球 15 億月活躍用戶，WhatsApp 突破 9 億規模，而 WeChat 達到 5.7 億日活躍，一個 1 億月活躍用戶的服務，幾乎是缺乏競爭優勢的，更別說用戶數量級是千萬左右的 Mailbox 與 Carousel。

也因此，1 億用戶的 Evernote 首先發難，2 億用戶的 LINE 也開始停滯，而後 3 億用戶的 Snapchat 縮編，現在 4 億用戶的 Dropbox 也得集中資源趕快跨越門檻。

Mobile 世界的異常寡佔

另一方面，在過往的 Desktop Internet，基於 HTML 的 Open Web 是主流，而網路服務推廣的通路包括 Search、Social、News、論壇等等，非常多元，因此雖然服務的用戶有多有少、公司的力量有強弱，但幾乎沒有人能夠主宰那個世界。

但來到今日的 Mobile，基於 Android 與 iOS 的 Apps 變成主流，而其下載管道也集中在 App Store 與 Google Play 兩者 [1]。換言之，底層的標準與上層的通路，通通都被 Google 與 Apple 兩家公司所掌控。再加上 Facebook 幾乎佔據了全球上網人口的半數，還掌握了 WhatsApp 與 Instagram 兩大熱門 Mobile Social 產品，所以推廣通路的權力也很集中。

所以如果說之前的 Open Web 是百家爭鳴的春秋戰國，那 Mobile 幾乎已經成為 GAF 鼎立的三國時代。在這樣的世界裡面，沒有達到關鍵的用戶數量，更是難以生存。

App Store & Google Play

首先，Apple 與 Google 佔據了兩個最主流的 App 商城，主宰了什麼 App 可以上架、被推薦、被找到。因此，如果你的產品與服務，和 Apple & Google 的利益、甚至是價值觀相衝突，那麼 A&G 有各種的方法阻止你被用戶找到、下載、安裝。換言之，在 Mobile Internet 時代，這兩家公司幾乎可以宣判任何網路服務的死刑。

iOS & Android

另一方面，在 Mobile Internet 時代，作業系統集中在 iOS 與 Android 兩大平台，但兩大平台又不單純只提供作業系統。Dropbox 的主服務與 Apple 的 iCloud 和 Google 的 Google Drive 踩線，Mailbox 則與 iOS Mail App 與 Gmail App 重疊，而 Carousel 更是挑戰了 Apple 與 Google 最在意的 Photos App。

在這情況下，不僅兩邊出廠手機，多半會預載以上三組 Apps，讓消費者對於 Dropbox 的三個產品需求大幅降低。長期而言，自家 Apps 與作業系統的整合度，甚至是運用私有 APIs (尤其是 iOS 這邊)，都會讓第三方 Apps 處在劣勢。

Mobile 成長趨緩

如果 Mobile 僅僅是暫時的寡佔，那也還好。問題是今年開始，隨著市場飽和與中國經濟降溫，整個智慧手機的成長也開始大幅趨緩。今年 Smartphones 出貨量恐怕只會較去年成長 7-8%，而明年甚至只會有 6%，這樣的成長衰退幅度，是市場始料未及的。

成長趨緩帶來的副作用，就是市場結構的定型。一旦失去成長動能，那麼寡佔就很難被打破。而大風停下來時，沒找椅子的人，就得出局。

資本市場

最後，近期由於聯準會即將升息，資本的觀望氣氛濃厚。除了真正接近「獨」佔的獨角獸，北美的新創公司都開始感受到募資的難度提昇。也因此，近期眾多不上不下的網路公司，紛紛拉緊褲帶樽節支出，準備好度過這場即將來到的冬天。

也因此，Dropbox 斷尾求生的決策不是特例，它反應出來的是底層大環境的變遷。

功能不是產品

在 2011，當整個雲端儲存正要開始蓬勃，但 Apple 卻因為 MobileMe 執行不佳，在這個軍備競賽陷入落後時，Steve Jobs 曾開出條件給 Dropbox 創辦人 Drew Houston，希望買下它、整進 iOS，一口氣趕上進度。

但那時 Dropbox 還如日中天，所以 Drew Houston 委婉的拒絕了 Jobs。Jobs 告訴他，Dropbox 只是一個功能，不是一個產品，而蘋果終將用 iCloud 打敗他。

Houston 當然不信，而那之後的歷史，至少一直到今年中以前，似乎都證明 Houston 是對的。

然而隨著智慧手機的成長趨緩，再加上資本市場的快速冷卻，Dropbox 漸漸失去了繼續維持獨立成長所最需要的兩股底層動能。往前走，如果 Dropbox 沒辦法找到突破，繼續停留在 4 億用戶這個數量，那三、五年之後，它將面臨嚴重的邊緣化危機。

如果這個案例給我們任何教訓，那就是在平台快速變遷、資本充足的時代，是可以挑戰做一個與平台互補的產品的。但在音樂開始放慢前，你必須要衝出關鍵規模，否則就要認命賣給平台。

所以 Dropbox 事件的大啟示，就是這場 Mobile Internet 大航海，真的已經進入下半場了。各位創業 CEO  要更加快腳步，儘快站到一個戰略高地才是。

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[1] 在中國以外的世界