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創造「雙給」的談判結果

April 25th, 2013

negotiation

談判是一時的,關係是長期的

身為創業者,常常需要與各種合作夥伴談條件 — 共同創辦人間有薪資、股權分配要確認,與投資人要談稀釋比率、投資條件,與員工談酬勞、獎金、選擇權,還要和供應商、通路談保底、抽傭、付款條件等等。

稍微有些經驗的創業者就會知道,這些談判都不是一次性的活動,太過追求小地方的條件最大化,反而會傷了長期的合作關係,最後更得不到你想要的東西。所以厲害的人會想辦法追求「雙贏」的結構,讓雙方的利益長期綑綁在一起。一起協力追求事業上的成功。

但談判畢竟是談判,條件來來往往,就算使用的語言再客氣,一不小心總不免留下苦苦澀澀的「後味」。我一直在想,有沒有什麼好的方法,可以讓雙方更容易達到雙贏,但免去中間可能傷害信任關係的來往。

今天讀到避險基金經理人 Brooke Allen 在 Quartz 上的一篇「The secret to a higher salary is to ask for nothing at all」,似乎提供了一些線索。

他說:

…(上次換工作時) 我們從底薪開始談起。我寫下我能夠接受的最低薪資,並且請新雇主寫下他們願意付給「完美人選」的最高薪資 — 那個人不需要是我。接著我們交換紙條,如果我的數字比他們的數字高,那大家可以原地解散不用浪費時間…

這個方法非常有趣,與一般的談判方式完全相反。通常,買方會先出一個比他願意出的底價還要低的價錢,而賣方也會先出一個比他願意賣的高點還要高的價錢,接著雙方試圖在中間碰頭,看能不能落入雙方都願意接受的區間。這種方式有一個問題,當你一開始開一個低價,那通常遠遠低過你的願付價格,因為你需要預留空間,好讓最終的成交價有機會接近你的願付價格。

但對於賣方來講,那往往是一個很大的侮辱。舉例來說,你想要雇用一個很棒的人才且願意付他每個月 8 萬的薪水,但為了在 8 萬附近成交,你一開始必須要先開出 6 萬,這個 6 萬的數字對他而言很有可能是一種侮辱。同樣的道理,這個人才也想要拿 8 萬的薪水,但為了跟你在 8 萬碰頭,他回頭開出了 10 萬,這個 10 萬很有可能遠高過業界標準,那也會讓人覺得他貪得無饜。

但換成 Allen 這個方法,整個邏輯就倒反過來了。因為雙方都知道,如果賣方開出來的價格比買方高,像剛剛 10 萬 vs. 6 萬的狀況,那談判就會直接破局。所以買方不會從想成交的價格往下扣,而賣方也不會從想得到的價格往上加。更有可能的,是買方會往上加,而賣方會往下減。也就是說,如果你是雇主,希望在 8 萬左右成交,你可能會開出 9 萬,甚至是 10 萬。如果你是員工,想要拿到 8 萬的薪水,為了不要丟失這個非常棒工作機會,你可能會寫出 7 萬,甚至 6 萬。

當雙方的底牌一掀開,員工非常開心未來雇主給他這麼高的評價,而雇主非常開心這個人才願意用這麼合理的薪水加入公司,雙方最後在中點碰頭,一樣是 8 萬成交。但過程中留下的不是苦苦澀澀的滋味,而是雙方都感受到對方的誠意與信任。

得到的結論是類似的,但重新設計了遊戲規則,就能讓參與的雙方從中得到全然不同的關係基礎。這就是 Brooke Allen 所謂的 give-give「雙給」談判,比傳統的 win-win「雙贏」還要更符合人性的一種設計,與大家分享。

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投資是關係,不是買賣,歡迎來第七屆 appWorks 育成計畫,讓我們協助你與資本市場建立長期互信互助的關係

(Photo via mait, CC License)

夥伴,不是談判對手

September 6th, 2011

昨天是很開心的一天,投資、輔導了近一年的一個團隊,終於在這兩個月找到了 Product-Market Fit — 他們開發的 Apps 被消費者大量的下載,下載後的活躍比例、使用頻率,都非常的高。緊接著品牌廠商也一個個主動登門拜訪,洽談行銷合作。辛苦了大半年,終於開始在市場上有所斬獲,公司也準備要開始走向下一個階段。

因為這樣,我特別跑去他們公司一趟,和幾個創辦人聊聊接下來的策略,順便幫他們打打氣。半個多小時的會議,除了感覺到他們對未來的發展充滿期待,更重要的是我又看到他們眼中閃閃的火光。秋天的下午天氣很好,會議之後我決定散步回公司,一路上順便想想這一年的輔導過程,有什麼心得、收穫。

介紹人

首先,這家公司當初是由一個我很信任的創業家帶來見我的。所以雖然他們來的時候已經到了接近「關門」的狀態,但 appWorks 最後還是決定要幫他們。當然如果是一個全新的團隊,我們還是有可能會幫忙,但是一個好的介紹人可以讓雙方都省去很多「背景調查」的時間,快速進入工作狀態,我認為是比較有效率的模式 — 有沒有跟你說喝咖啡很重要

自有資金

再來,當這個團隊來找我們時,已經燒了一年多的錢,而且大部分是團隊自己的錢,但公司遲遲無法獲利,資產基本上已經轉為負數,然而創辦人還繼續墊款維持營運。當時完全可以感覺到他們已經繳夠了學費,而接下來一年的輔導他們也的確很能夠接受從「成本效率」去看事情的各種建議。

夥伴 vs. 談判

而我覺得這個案例最最重要的,是從頭到尾,雙方都把彼此當作夥伴,而不是「談判對象」。還沒投資前我跟創投同業聊這個案子,有幾個人建議我應該要先請對方辦理減資,然後我們再入股,把能購買到的股權最大化。我思考了很久,最後決定這根本是一個短視的爛手段,因為辦減資等於在入股前先捅了原始投資人和經營團隊一刀,日後的股東、董事會怎麼可能和諧。

況且這會讓大家花很多時間在股權談判上面,問題是這根本和這家公司能不能找到新方向、轉虧為盈一點關係也沒有。所以最後我們決定不但不請他們減資,還反過來跟被稀釋的創業團隊定了一個認股合約,只要他們一年內能夠逆轉局勢,就可以用最優惠的價格認購公司股票,提升自己的股權比率。

當然沒有人知道如果是另一種處理方式,現在會是什麼局面。但至少我知道「夥伴策略」是有效的,這一年來我看到他們繼續把這家公司當做自己的寶貝在經營,而最後也成功的找到未來的方向。

Negotiation vs. Sales

剛好前兩天 EZTABLE 的創辦人 Alex 傳給我一篇 TechCrunch 的文章,在講為什麼 Negotiation is worthless. Sales is everything.  我覺得寫得非常棒,也正好是這次案例的最佳寫照。我推薦每個創業人都應該要讀一讀,並且認真的體會、實踐這篇文章的精髓。

所以今天的結論是夥伴,沒錯,appWorks 不想做你的投資人,不想做你的董事,也不想做你的老闆。我們只想做你的夥伴,陪你認認真真的建立一番事業的夥伴。如果這也是你想要的,第四屆 appWorks 育成計畫,我們歡迎你的加入。

(image via nzdave, cc license)

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