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在「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

2010 年 4 月，時任蘋果 CEO 的 Steve Jobs 罕見地在 Apple 網站上貼出一篇 Thoughts on Flash 署名公開信，正式宣告 iOS 將不會支援當時在 Facebook 平台如日中天的 Flash 播放器，敲響了該生態系第一個喪鐘。隨後，YouTube、Android 等盟軍陸續叛走，曾經制霸網路的 Flash 王朝終究日暮西山。

在這段 iOS 與 Android 聯手掀起的世紀平台大顛覆中，Adobe 失去的還不只 Flash 這個珍貴的資產，經年仰賴的 Photoshop、Illustrator 等長銷軟體，也在 App Store 與 Google Play 帶動的免費 Apps 革命中，眼巴巴的看著巨大市場被蠶食鯨吞。

也因此，在 2011，面對前後夾攻，營收獲利成長趨緩、股價創下歷史低點的 Adobe，終於決心轉型，要從傳統的賣軟體盒子的公司，轉型為賣網路服務的 SaaS (Software-as-a-Service) 模式。

家齊才能平天下

這是一個巨大的轉型，需要的是組織的上下同心。也因此，在人事管理方面，他們也決定大膽變革，藉以激發同仁的向心力，一起協助這艘 11,000 成員的大船轉彎。

經過討論，Adobe 高管們很快把他們的目標聚焦在年度考核之上。這個考核制度首先週期太長，完全不適用於 Adobe 計劃轉型成為 SaaS 模式需要的敏捷。另一方面，他們一年投資 80,000 小時在年度考核，但換來的不是更清楚自己努力方向的同仁，而是考核後大量升高的抱怨、流失。

事實上，根據人資顧問公司 Achievers 在 2012 年的一次調查顯示，有高達 98% 的人資主管，認為他們的年度考核系統缺乏效用。WorldatWork 在 2010 年的另一次 The State of Performance Management 報告也指出，60% 的高階人資主管，只給自己公司的年度考績系統 C 的評價。

所以要讓同仁們更有向心力，要有一個新時代的回饋系統，更能協助他們進步，更能留下優秀的人才。

Check-in 登場

最後 Adobe 發明了這個名為「Check-in」的管理方法，從 2011 年開始實施。目前為止，雖然無法取得深層的 HR 數據，但至少在四年內，Adobe 順利推出 Cloud 系列產品，營業額得以維持，而股價居然從 2011 年最低點的 22 元，已經升至今日的 81 元，顯示投資人對於這個轉型的認可。

而雖然沒有分享深層的 HR 數字，但 Adobe 的資深人資副總 Donna Morris 目前為止的確數度表達了他們對 Check-in 系統的滿意，也分享了不少關於實施 Check-in 的心得。

所以到底 Check-in 是怎麼樣的一個系統？基本上它可以說是一個運用「網路思維」的考績系統。

往前看，不往後看

Check-in 的第一個特色，是著重期初的個人計畫設定，而不是期末的考評。所有的經理人要在年初挪出足夠時間，陪他的團隊成員定義他們的年度計畫，用以作為接下來提供回饋需要的依據。

更短、更彈性的迴圈

接著，每位團隊成員至少每 8 週要與他們的老闆「Check-in」一次，也就是一對一面談，但經常是更頻繁。這些更彈性、更大量的 Check-in，可以協助老闆更了解每位同仁的狀況，給予即時的回饋，並且協助適時他們修正未來的目標與方向。

期末獎勵

最後，在年末，每位員工會根據一年度裡面所有 Check-in 的狀況，被給予適當的獎勵。

提供經理人對的訓練與工具

明眼的人應該看得出來，這個系統的重新設計，真正的關鍵是經理人，尤其是他們協助同仁們定義合理目標，並且給予即時回饋的能力。所以在這中間，Adobe 投資了很多時間與精力，辦理了大量的經理人訓練，並且提供各種線上、線下的資源，去協助他們升級成新時代需要的經理人。

結論

在相當程度上，Adobe 的 Check-in 與 Google 的 OKR，其實有異曲同工之妙。這些新的人資系統的發明，在講的都是同一個故事，那就是在這個變化越來越快，人才越來越重要的知識經濟世界，傳統把人當生產機具的邏輯，必須大幅的被改變，才能夠創造出在新世界裡，擁有一流競爭力的 A 級企業。

希望今天的 Adobe Check-in 案例，有給你一些啟發。

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知其雄，守其雌，為天下谿 –老子

歡迎來到「創業 CEO」系列的第五篇文章，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

當好一個 CEO 是一件非常非常困難的事情，因為你必須要帶領一個由很多人所構成的組織，而人，雖然大家都不願意承認，其實都是「不理性」的動物，不僅如此，還得加上成長過程中養成的各種壞習慣。所以身為一個 CEO，你每天得面對各種大大小小的問題，而其中的大多數，始作俑者往往都是人性的弱點，以及人性與人性間的衝突。

更慘的是，你沒辦法怪任何人，因為所有造成問題的成員，都是你讓他進來的 — 即使不是你親自錄用，也是你信賴的副總、經理錄用的。任何造成問題的結構、文化，也都是你設計的 — 即使不是你親自設計，也是在你認可下被採用的。尤其當你是一個創業 CEO，整家公司從第一天就是在你的領導之下，當事情發生時，你除了生氣自己為什麼沒有早點想到會有這一天，實在也沒有別人可以怪罪。

就因為這樣先天上的結構，一個 CEO 的工作經常是非常痛苦的。但奇怪的是，為什麼有些人看起來卻樂在其中。

直覺的答案應該是他們比較懂得宣洩，但我不認為那是好的解釋，因為你很少看到一流的 CEO 同時也是玩得最瘋的 Party Animals。我個人的經驗是宣洩只會讓情況更糟。第一次創業時我靠著週末的狂歡來宣洩壓力與情緒，但久而久之，我對於狗屁事的容忍度只是越來越低，只要白天一有不如意，晚上就得跟夥伴們去喝個痛快才能舒服些。現在回想起來，我其實是在一個創業的三溫暖烤箱裡面，給了自己一個逃生門，當你越習慣跑到門外去喘口氣，你當然就越無法忍受烤箱內炙熱的空氣。

但可惜在創業的世界，這個烤箱的熱度並不會因為你跑出去而降低。事實上，隨著公司越來越大，牽涉的金額與相關人數越多，你每天面對的狗屁事只會越來越臭。所以第一流的 CEO 不會給自己一扇門，相反的，他們把自己鎖在這個烤箱內，然後強迫自己征服任何的溫度。

當然這是一個很辛苦的訓練，也因此真正能夠成為、並且長期維持當一個一流 CEO 的人不多。但一旦你能夠征服這樣的溫度，你當然就可以樂在其中。

而如果你正在經歷這樣的訓練，這裡有幾個我喜歡的心法與你分享：

1. 找幾個烤箱裡的「箱友」 — 當你有人可以聊這樣的過程，交換克服高溫的心得，並且知道它是可以被成功擊敗的時候，那會大大砥礪你的意志。
2. 把 Hack 人性當作人生對你最大的挑戰 — 既然人性生來就有許多不可理喻的地方，與其把它當作阻礙，不如把它當作一個挑戰。
3. 拉高自己的高度 — 這是你創的企業，而你是它的 CEO，公司內外對於它的任何批評，怎麼可能不跟你個人扯上關係。當然你可以憤恨世人的不分青紅，下去與他們辯論攪和，但更好的方法是化批評為向上的力量，讓自己飛得更高更遠。
4. 專注在前方 — 既然創業的過程省不了狗屁事，那重點就是如何冷靜、妥善的處理，讓今天過後公司是更好的公司，而你是更好的 CEO。所以發生事情之後不是責難，而是打破砂鍋，挖出問題的核心，然後想辦法根治。

關於面對創業過程中的種種痛苦，以上就是十多年來我所得到的領悟，希望能夠幫助到你。

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(Inspired by Ben’s Blog; Photo via bombeador, CC License)

開始大量幫助創業者的這兩年來，你開始看到一些「重複的紋理」(pattern)，其中我最常碰到的，就是這個問題：我的 App 做出來了，請問接下來要怎麼「行銷」？

行銷，不是推銷

首先行銷，或說是市場學，是要從還沒有產品前就開始的。不管你說的是 4P, 5P 甚至是 7P (事實上我認為還可以是 8P — 加上一個 Problem)，Product, Price, Place, Promotion, People, Process, Physical Evidence，都是相扣的環。

為什麼你會不知道要怎麼「行銷」？因為你還沒確定其他的 P 之前，就悶著頭把 Product 做出來了。但一個產品好不好，是取決於所有其他 P 的條件設定。當其他 P 未知時，你的 Product 等於是沒有市場，因為你根本不知道市場在哪裡。

所以你會放錯 Place，只好犧牲 Price, 用盡力氣 Promote，但最後只能 Prove to be a total failure — 不要懷疑，做出沒人要的產品，創業 10 個裡面有 7 個，都是這樣失敗的。

你該問：我已經知道誰會買了，現在要怎麼把產品做好？

也就是說，如果你問的不是要怎麼行銷，而是要怎麼把產品做好，那你已經勝過了 70% 的創業者。創業不簡單，但你無法相信有多少人正在用錯誤的方法挑戰它。如果能夠認清這些謬誤，其實你成功的機率一點也不低。

(Image via spine, CC License.)