Posts Tagged ‘SOP’

在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

作業系統 (OS / Operating System) 是一組軟體，用來管理電腦硬體資源並且提供電腦軟體共通的服務。作業系統是一個電腦系統中必備的系統軟體元件，應用程式通常需要作業系統才能運行。(Source: Wikipedia)

在 Matt Blumberg 的新書 Startup CEO: A Field Guide to Scaling Up Your Business 中關於 Execution 的一部，提出了一個很有趣的概念，他用「Company Operating System」去形容一個企業的核心營運流程，並鼓勵創業 CEO 們用心去建造一個一流的作業系統。

對於學軟體出身的我來說，這是非常啟發人的比喻。你可以把公司的各種硬體與設備看作底層，然後建造一組 Operating System 去控管並協調這些資源的使用。你也可以把公司的工作團隊看作中間層，在那之上再建立一組高階的作業平台以確保上層的策略、目標，能夠被中間層的同仁確實執行，且同仁與同仁間的整合、溝通，能夠順利的發生。OS 必須給每個軟體足夠的作業權限，也必須做好錯誤的處理，這些也是公司營運中關鍵的活動。

此外，雖然上層的應用程式千奇百怪，一個作業系統的工作方式卻是固定且可預期的。同樣的道理，一個新創公司可能常常需要調整它的業務內容，但不代表它不能夠有一個經常性的作業流程。事實上，幾億年的日出日落、春夏秋冬演化下來，「固定韻律」早已深深寫入我們的 DNA 中。在可預期的環境下，多數人的工作表現往往比不可預期之下來得好很多 ── 這也是 20 Mile March 背後重要的精神之一。

如果一個軟體作業系統有 Program Execution、Memory Management、Multitasking 等核心功能，一個 Company OS 又該有哪些關鍵功能呢？Matt 提出了幾個他多年經驗下來的結晶：

• 重大會議行事曆 ── 季董事會、年度策略會議等這些會大幅影響公司走向的會議時間，應該提前讓團隊知道，讓大家可以有正確的預期
• 統一的關鍵溝通格式 ── 統一的溝通格式讓大家可以專注在被溝通的內容，而不是浪費時間在解讀，甚至誤解上
• 透明的重大決議 ── 在每次董事會、策略會議後，除了絕對機密的內容外，CEO 應該向全公司清楚報告這些決議的內容與前因後果，確定所有人都明白了解公司的走向
• 清楚定義核心領導團隊與決策流程 ── 應該要讓所有人明確的知道核心領導團隊的組成 (在 Eric Schmidt 時期的 Google 這個核心團隊就叫做 Operating Committee)，並且了解他的部門所歸屬的領導成員，因此當他對公司的策略與方向有想法，才能知道該去找誰聊聊
• 嚴格執行「開門」政策 ── 就像作業系統必須要回應每個在執行中的程式一樣，核心領導團隊也必須回應每一個需要解答的同仁
• 單一化的資訊系統與作業流程 ── 不要讓同仁的生產力浪費在工具的適應與除錯上，無論是傳統或是雲端的資訊系統，選擇一個不錯的，然後確保全公司都能夠妥善的使用，或者說在工具的選擇上，單一化所得到的生產力提昇，往往大過多元化所帶來的好處

當然，這些是 Matt 為 Return Path 所建造的核心作業程序。你的公司因為商業模式與企業文化的不同，應該還需要有所增刪。但無論如何，用作業系統去思考營運流程的建立，的確讓一切都變得有趣了起來呢。

___

歡迎訂閱 MR JAMIE 電子報

(Photo via police_mad_liam, CC License)

絕大多數創業會失敗，而且往往死於自殺，不是他殺

─ Jamie Lin

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

這陣子我們在聊 Jim Collins 的 Great by Choice，以及他所謂「10 倍者」的種種特質，包括：Fanatic Discipline 狂熱的紀律，Empirical Creativity 實證的創造，以及 Productive Paranoia 有生產力的神經質。但這些是強者創業 CEO 本人的特質，公司畢竟是一個組織，光是領導者一個人自己在那邊有紀律的執行既有商業模式、摸石頭過河的找尋新機會，並且神經兮兮的為最壞情況準備，那是不夠的。

所以我們還必須研究要如何把這樣的意志貫徹到整個組織，並且讓同仁能夠切實遵守，面對創業過程中的起起伏伏與不斷出現的誘惑，都能堅守而不動搖。

SOP

你第一個會想到的大概是 SOP (Standard Operating Procedures)，也就是把執行細則一條條詳列在一本類似「操作手冊」的東西之內。或者用烹飪來解釋，SOP 就是「食譜」，它讓廚師只要照著操作，就能夠煮出非常接近原創的菜色。

但也就像食譜很難顧及食材的新鮮度、季節性，以及不同調味料品牌間口感的差異一樣，SOP 往往無法兼顧每個同仁的性格與能力，或是執行過程中碰到的種種狀況。因此再厲害的 SOP 頂多也只能讓你的團隊達到 60 分、80 分，但很難靠著它達到 100 分的地步。

況且 SOP 發展的越鉅細靡遺，同仁越照著它去執行，往往也就越可能陷入「僵化」，甚至進入「目的」與「手段」混淆的局面 — 原本寫食譜是為了「煮出好菜色」，但最後「遵循食譜」卻變成公司的最高指導原則，反而忘了注意菜到底好不好吃。這種僵化對追求卓越的組織來說，是一種負面的力量。

SMaC = Specific, Methodical, and Consistent

因為這樣的緣故，要貫徹領導者意志，在組織內長出一個靈魂，我們需要一個比坊間流行的 SOP 更好的方法。關於這點，Collins 在比對分析了所有的 10 倍企業後，歸納出了一個結論，就是他們都有一組長期堅守著的「鐵條」，Collins 稱它為「SMaC」，意思是「明確」、「條理分明」並且「長期一致」的守則。

舉例來說，在 80-90 年代美國航空產業民營化的超白熱競爭過程，最終脫穎而出成為偉大企業的的西南航空，有十個著名的 SMaC：

1. 堅持做一個「短程」的航空公司，只飛兩小時內的航段
2. 只用 737 一種機型
3. 堅持飛機的高使用率與快速「迴轉」，大多數上下客在十分鐘內搞定
4. 載客，不載大包裹或航空郵件，只載小包裹 — 因為它們利潤高且處理成本低
5. 堅持低價與高班次頻率
6. 機上不供餐
7. 不與其他航空公司合作提供轉乘 — 開票成本、稅、電腦系統與我們獨特的機場策略不允許我們提供轉乘
8. 最重要的是維持在德州的優勢，只在找到其他短程高乘量市場時跨州
9. 維持家庭式的服務感受與歡樂的氣氛，員工們是我們的驕傲
10. 維持簡單 — 持續提供現金櫃檯售票，十分鐘前可在登機櫃檯取消訂位以利候補，簡化的電腦系統，商務艙提供免費飲料，候機室提供免費的咖啡與甜甜圈，不提供座位選擇，預錄的機艙安全簡介，每晚把飛機與組員帶回達拉斯，維持一個總部與一個維修站

好的畫地自限

你很難去歸類 SMaC 是什麼，它們有點像是策略，但又不是策略；有點像是注意事項，卻又不是注意事項。我認為比較好的比喻是「畫地自限」，也就是由領導人去非常明確的說出，在這家公司，什麼事情我們做，什麼事情我們不做，然後讓這樣的守則長期的貫徹到全公司，成為公司的意志與靈魂。

這背後的邏輯，我的領悟，是當公司越來越成功，全體會慢慢染上一種接近吃了「無敵星星」的怪病，開始認為「我們什麼困難都能克服」、「什麼產業都能切入」。但還記得嗎？公司往往不是他殺的，而是自殺的。當你什麼都想做，勢必會把人才、物資分散在過多的事業之上。景氣好的時候金雞母一直生鈔票出來給你用，所以過度擴張也不覺得怎樣，但這時萬一碰到景氣震盪，一不小心週轉不靈就會導致整個帝國的崩盤 — How the Mighty Fall 歸納出來倒下的偉大企業，全部都是死於這個症狀。

所以 SMaC 等於是領導人為全體同仁，包括自己，未雨稠繆所畫下來的紅框框，它把大多數的門關上，只允許公司在既定的範圍中，高度的限制下創新 (還記得嗎？成功的是那些創新的不多不少的公司)，同時把「紀律」、「摸石過河」與「神經兮兮」的態度貫徹到整個組織。所以我說它是一種貫徹意志，注入靈魂的過程，讓企業無論在成功或挫敗時，都能堅持自己的信仰。

以上，與所有創業 CEO 們分享，或許你可以趁著年假想想，你公司的 SMaC，又是哪些「鐵條」。

___

一天中的種種觀察，我常分享在 Facebook，歡迎收聽。

(Photo via schtumple, CC License)