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上次提到我在史騰商學院 (NYU Stern) 時，有幸拜在當代「競合關係」(Co-opetition) 大師 Adam Brandenburger (亞當‧布蘭登柏格) 先生名下學習 Game Theory (賽局理論) 和商業競爭。從此之後讓我對競爭「對手」的態度大為轉變，尤其是如何面對亦敵亦友的關係，和如何把競爭當作一種進步的動力。

關於這個主題，前陣子我的紐約創投朋友 Fred Wilson 寫了一篇不錯的文章，他說：

當你與一個很強的對手競爭時，你的業務團隊恨死了這個情況，因為他們常常會輸掉客戶。但是你的行銷人員則愛死了這個狀況，因為對手會花很多錢行銷，回過頭來你們也會受益。

這一句話真的是道盡了競合的本質 — 要把餅做大時，大家其實是在合作。但是要分餅吃時，又要殺個你死我活。

而對於創業 CEO 來說「競爭管理」則更為重要，因為剛開始你或許只是在做自己的東西，一旦你找到 PMF (Product/Market Fit)， 相信我，競爭對手馬上就來了。好不容易和他們拉開一些差距，你會發現團隊開始慢慢失去危機意識，甚至連效率都受到影響。這時候一個不注意，人家可能一下就從背後被超越過去。

而關於在以上這些「治世 」和「亂世」，一個 CEO 領導方式的差異，大家可以參考矽谷創投 Ben Horowitz 寫的這篇文章，我把重點摘錄如下：

• 治世 CEO 知道要打勝仗也要遵守一定的規範；亂世 CEO 打破規矩來獲勝
• 治世 CEO 只看大方向，把決定權下放；亂世 CEO 連再小的細節都不放過，如果它違背了公司的走向
• 治世 CEO 花時間建立文化；亂世 CEO 讓戰爭來定義文化
• 治世 CEO 有很多備案；亂世 CEO 知道很多事情你沒辦法控制
• 治世 CEO 利用領先優勢；亂世 CEO 就算領先也是恐懼萬分
• 治世 CEO 努力當個正人君子；亂世 CEO 有時候故意當個小人
• 治世 CEO 盡量減少衝突；亂世 CEO 有時故意製造對立
• 治世 CEO 力求團隊的支持；亂世 CEO 不刻意尋求共識，也不容忍反對意見
• 治世 CEO 設立光榮的願景；亂世 CEO 忙著打戰，根本沒時間讀那些沒創過業的管理顧問寫的書
• 治世 CEO 培訓員工讓他們滿意於工作、發展生涯；亂世 CEO 培訓員工好讓他們在戰場上不會被痛宰
• 治世 CEO 說我們要做第一或是第二，否則就出場；亂世 CEO 根本沒有任何東西是第一、第二，所以也沒空理這種規矩

如果你想想近年來最有名的治世 CEO — Google 的 Eric Schmidt — 和亂世 CEO — Apple 的 Steve Jobs，以上的這些描述跟事實其實是很接近的。而大多數的時候創業團隊大概都是處於亂世，所以這大概也是為什麼大家都叫你學賈伯的最重要原因。

(Image via tonythemisfit, CC license)

先說我是一個邦喬飛 (Bon Jovi) 迷，至少長大的過程中是。他們之前的專輯我都有買，都聽了很多次，雖然剛好都沒有去過他們的演唱會，但是如果有機會他們再開，我還是會去。連昨天我走在路上，嘴巴都還在哼著：I guess I’m not that good anymore, but baby that’s just me…

所以當昨天 Jon (Bon Jovi 的主唱) 跳出來罵賈伯斯 (Steve Jobs) 的時候，我嚇了一跳。他說：

現在的小孩錯過了一些很棒的事情，他們沒辦法享受把音量調到最大聲，閉上眼睛，扶著耳機，然後任自己迷失在一整張專輯中。他們沒辦法拿著零用錢，在唱片行靠著封面、照片，去想像這張專輯聽起來是什麼樣子。天啊，那是多麼神奇的時光啊。我真的不想聽起來像個老人，但是我是，而且你記住我的話：有一天，我們的下一代會問發生什麼事了？賈伯斯，是賈伯斯殺了音樂產業。

唉，他的態度點出了我們面臨的狀況 — 整個世界在往一個方向，音樂產業卻死命的想要往另一個方向。他們以為是某個人、某個產品、還是某個標準造成了世界的轉變，並不是，這是人們的選擇。如果當初不是賈伯，也會有另一個公司出來主導 MP3 的銷售。如果當初不是 MP3，也會有另一個數位音樂標準出來打擊傳統音樂的銷售。跟出版業面臨的情況一模一樣，數位化、網路化是市場的選擇，這是人們的選擇，你只能擁抱它，然後想辦法透過它，來給人們另一種很棒的體驗，想辦法用別的商業模式來獲利。

中國人說勢不可擋，順勢而為。這點，不知道藝術家性格的唱片公司、音樂人，什麼時候會懂。

我認為數位內容、數位影音、數位娛樂，還有非常多的創業機會，有興趣在這些領域努力的人，第三屆 appWorks 育成計畫，已經開放申請，詳情請見 appWorks 網站，或是線上申請書。期待看到你們的加入！

(Image via rockandracehorses@flickr under CC license)

你不得不讚嘆 Quora，Q&A 網站已經大家搞過那麼多回合了，它居然又可以 pivot 出一個更厲害的 model，然後產生一個知識含量這麼高的地方。很多本來需要搜尋、爬文、整理，才能夠稍微有點頭緒的「大哉問」，在 Quora 上都可以找到蠻完整的解答。搞得我常常在上面流連忘返，感覺上有點像是 Wikipedia (維基百科)，但由於每個人都背著自己的真實姓名，因此回答起來特別的認真，常常還加上了個人的經驗和觀點，讀起來真的是非常有趣。

就像是「創業者最常犯的錯誤」，這樣一個大題目，根本沒有人期待在網路上有任何好的列表，但居然在 Quora 上找到了。按照慣例，英文不錯的人，我鼓勵你們自己去讀讀人家的經驗分享，以下，則是我整理的重點：

忽略了管理的重要性

大多創業人都是技術、開發出身，所以沒有想到要創造一番事業，除了做出人們想要的產品之外，還需要組織一個高生產力的團隊。他們來找我聊天的話題常常是：「Jamie，我想找一個 CEO 來幫我搞定這些煩人的事情。」不好意思，理想上是有可能，但實務上找到那個人的機率，比你自己學會如何有效的管理來的低 100 倍。賈伯斯 (Steve Jobs) 就是最好的例子，自以為從 Pepsi 找來了一個很棒的 CEO，結果害了自己被開除，也害了蘋果走過慘淡的 12 年空白歲月。你或許可以找一個 COO、CFO 來幫你處理營運、財務，但是由於你的商業模式是 pivot 了 20 次才找出來的，根本沒人能懂前因後果，所以策略、執行面，你必須要想辦法自己扛。幫自己找幾個好的 mentors (心靈導師)，開始多讀管理案例，我認為才是比較好的解決方案。

過份放大了 Idea 的重要性

和第一條相對的，我看到很多創業人好用力保護自己的 ideas，以為這是全世界最厲害的發明，還要趕快去申請專利。這是初學者最容易犯的錯誤，尤其在現在講求「速度」、「市場回饋」、「不斷調整」的精實創業世界，愛上自己的創意，只會讓你忽略了使用者的聲音，變成曲高和寡的藝術家，做出市場不要的產品，那離成功，只會越來越遠。

一股腦兒的拼命

創業的確是要比別人拼命，但是很多創業人用錯了方法。你必須要先確定你的效率比別人高，否則花再多努力也只是白搭。你選擇的策略是什麼？有沒有實踐精實創業的精神？現在在做什麼實驗？哪些功能可以暫時不用作？想要了解市場的什麼面相？有沒有取得有效的數據？如何判斷數據？開發的工具是什麼？協作的平台是什麼？要不要用雙人開發來增進效率？這些，都是非常非常重要的問題，你必須要先確定了，才能用最高的效率工作。一個好的比率是如果你花 70% 的時間工作，那就要花 30% 的時間檢討，除了生產力，你一定要每一步都確定效率也在不斷的上升，那你才有機會統治這個世界。

花太少的時間在收集新知

好的創意是碰撞出來的，所以你必須要不斷的去看別人在做什麼，有什麼可以參考、借鏡的，有什麼前車之鑑，整個產業在往哪個方向去，有什麼你必須要抓住、布局的。創業人太常專注於自己的小小領域，卻忽略了其實相同產業，甚至是不同產業的公司在做的事情，都有可以取材的地方。每天固定花個一兩小時閱讀新聞、網誌，並練習思考這些新發展背後的涵義，是非常重要的習慣。(什麼？沒時間，TechOrange 都已經幫你翻成中文了，每天中午還可以去選想看的新聞，都已經做到這種程度，你不看對得起自己嗎？)

對競爭者不夠癡

矽谷創業家最大的不同，是他們關注競爭對手到了如癡如醉 (obsessed) 的程度。這是非常非常重要的一件事情，你必須要知道競爭對手 — 無論是直接的、間接的、大的、小的、已知的、潛在的 — 的一舉一動。他們做對的事情，你必須要知道是如何成功的，並且馬上跟進；他們做錯的，你要完全掌握錯在哪裡，否則就避免再犯，或是想辦法把它做對。

對團隊成員優柔寡斷

並不是說你要無情，但是錯的事情就是錯的，你必須要嚴肅的糾正。不適合的成員就是不適合，你必須要勇敢的和他分手 (當然可以幫他找到更適合他的工作)。否則你不但會浪費團隊的時間、股東的資金，更會傷害創業成功的機率，對不起每一個參與的人。

以上，只是我從 Quora 上落落長的答案中，抓出我認為最重要的 6 個。當然創業還有非常多非常多的錯誤，其中很多就算你看過了也沒有用，必須要親身經歷過一次才能體會。是的，創業很辛苦，不只是開發出一個受市場歡迎的產品而已，但，人生不就是要這樣才能活得精彩嗎？

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(Image via aeioux@flickr under CC licesnse)