Posts Tagged ‘strategy’

在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導

KKBOX 營運長李明哲靠走路和慢跑，1 年甩掉逾 58 公斤肥肉，他接受《蘋果》專訪時說：「速度只是數字，方向正確、平衡發展、永續經營更重要」，不但是他經營企業的理念，也是減重成功的秘訣。

我的朋友，KKBOX 營運長 Izero (李明哲) 昨天登上了蘋果日報的財經版，為的不是 KKBOX 的股價表現，而是他個人在過去這一年多來，體重大跌 58 公斤的驚人故事。

在旁默默觀察他的這段神奇旅程，我非常喜歡他下的結論：速度只是數字，方向正確、平衡發展、永續經營更重要。

非常簡單的觀念，但卻也是我在輔導創業 CEO 時，最常看到的失誤之一。今天的文章，除了祝賀 Izero，並且鼓勵他再接再厲之外，就讓我們用他提出的這個觀念，來聊聊幾個最常見的案例。

MVP

四年下來，Lean Startup 的 MVP (Minimum Viable Product)，已經是創業圈普遍使用的詞彙。但事實是 MVP 是一個極難的涅槃，因為簡單 (Minimum) 與有用 (Viable) 在多數情況下，是兩個互斥的概念 ─ 簡單往往代表減少功能，而有用往往代表增加功能。

如果 MVP 要真的簡單又有用，那它必須要減少所有不必要功能，只留下少數的核心功能。這是極難的取捨，因此我們往往看到新創團隊做出一個簡單的產品，但沒有太多的可用性。或是做出了一個過於完整的產品，而完全失去了做 MVP 快速測試市場的精神。

或者用兩天前我在 Twitter 上看到的這則推文，也能夠很輕易的圖示。一個 MVP 應該是具備核心的可用性、爽度、價值，以及可行性，就像右邊一樣，但很多創業團隊的 MVP，僅僅是做到了可行性，就像左邊一樣。

“A minimum viable product doesn’t mean half finished. It’s doing small number of things to a high standard.” pic.twitter.com/FoxXV6zEMC

— Vala Afshar (@ValaAfshar) November 22, 2015

所以 MVP 的重點，並不是做出來的速度、成本，而是在最小曝險下，去測試市場對我們「核心價值主張」的反應。所以核心主張是什麼，如何測試這些「方向」才是重點，而不是開發的「速度」。

品牌

講到品牌，許多創業 CEO 會把它的「知名度」與「價值」混為一談，其實也是類似的道理。

這個迷思其實很容易打破，在台灣，HTC 的知名度絕對不亞於 Apple、Samsung，但它的銷售量、品牌價值，卻遠遠落後於後他們。所以，品牌知名度，換言之，它在人們心中擴散的「速度」不是重點，品牌的價值，也就是它在人們心中擴散的「方向」，才是重點。

組織

在公司業績快速成長的過程，部門與組織往往經常需要跟著變動。很多時候，我看到創業 CEO 會過度專注於追上這個成長，胡亂把「溫體」往「問題」裡丟 [1]，讓錯的人在錯的位置上，最後反而種下未來衰敗的苦果。

當然，組織成長的速度很重要，但組織成長的方向還更重要，堅持把對的人放在對的位置，雖然有時必須因為尋找而稍稍減慢速度，但把時間拉長，這時間的投資幾乎必定是正向的報酬率。

募資

在募資時，新手創業 CEO 也容易有類似的迷思，過分重視投資人給的金額、估值、條件、DD 的速度 [2]，而不夠重視選擇真正能帶來長期價值的股東。因此，在募資期間，你經常聽到創業者抱怨過程很冗長。而在擁有股東半年、一年之後，你又會聽到他們抱怨跟當初想的、談的不一樣。

說穿了，這其實是個令人哭笑不得的悲劇，假設他在募資的過程，能夠不要急著拿錢，而是更有耐心的去選好股東，那後面的問題發生的機率，就會大大降低。所以，募資的速度不是重點，募資的方向才是重點。

社群媒體

最後，在社群媒體發言時，很多創業 CEO 也容易會犯下偏重速度過於方向的錯誤，換言之，為了取得更多的「讚」，過分裝模作樣、譁眾取寵，甚至語出偏鋒。這或許會加快你個人品牌走紅的速度，但不一定會帶你去你想去的地方。有太多的例子，創業 CEO 或許在社群媒體上常常收到數百、數千個讚，但這些能量，卻無法轉化為他的公司在合作機會、業務推廣，或是招募上更多、更優質的機會。因此，在經營社群媒體、個人品牌的時候，同樣的道理，方向還是比速度重要。

堅持做更好的自己，而不是更受歡迎的自己，終有一天，大家會看到。

創業者偏好行動，但 CEO 更重視方向

結論就是，創業者必定是偏好行動的，但轉身成為 CEO，就要更重視方向。

藉由 Izero 故事的啟發，與大家共勉。

___

歡迎在 Facebook 上追蹤我分享的每日精選國際新聞

[1] 英文所謂 “Throwing warm bodies at a problem”

[2] Due Diligence = 投資前的盡責調查

(Photo via Apple Daily)

在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

我在找尋那個有海軍陸戰隊策略可以打下沙灘、有陸軍策略可以拿下整個國家，又有警察策略可以統治這個國家的人

–Reid Hoffman, Partner, Greylock & Co-founder, LinkedIn (via)

網路業是極度競爭的行業，通常你今天做出一個受歡迎的 App，明天就會在 Google Play 看到 10 個類似的應用。這個月一個商品大賣，下個月所有商家都賣一樣的東西，還更便宜。

因此，預期完全競爭，接著往前想三步，是我經常刺激年輕創業 CEO 做的事情。

假設你這個產品達到 Product-Market Fit 了，競爭對手紛紛開始模仿，然後呢？

假設這個商業模式 LTV > CPA 了，大傢伙們拿更多資本要跟你對戰，然後呢？

假設你成功雇到你要的 100 個工程師了，對岸拿 3 倍薪水要來挖角，然後呢？

假設你成功 IPO 了，股價卻因獲利不佳而跳水，對手開始惡意收購，然後呢？

所以優秀的創業 CEO 不只要能在早期帶領團隊做出絕佳的產品，達到結實的 Product-Market Fit，換來第一個灘頭堡。接著還要在中期基於這個灘頭堡，募得資本、部隊、補給，展開一支正規軍掃蕩整個市場。最後還要能在長期對內建立組織、文化與制度，對外鞏固網路/平台效應，施行憲政治理整個國家。

但一切不會停在那裡。

第一個系統建完後，你會發現在企業的達爾文世界，不進步就是退步，不進攻就等著被殲滅。

因此你要培養，甚至是帶領旗下一支精銳部隊去打下第二個市場，也就是所謂內部再創業。或是你透過收買，也就是外部併購的方式，去擴大自己的領土與可防衛性。

當系統成長至兩個以上，你的難題變成了要選擇用中央地方、聯邦，或是邦聯的方式去統治整個帝國。過程中可能要從別的企業吸收有管理經驗的高階人才，但又不能讓他們的壞習慣污染了你的國度。

接著你不斷重複以上步驟，過程中當也會做錯決策，割地賠款、痛失領土。而後或許一蹶不振，或許再次興起。

但到了最後最後，有一個終極地心引力你是無法抵抗的，那就是歲月。

因此你要培養接班人，好在退位後確保組織能夠繼續茁壯下去。

所以結論是創業，真的不是做出一個受歡迎的產品，蓋出一個可規模化的商業模式，這麼簡單而已。

它是個一輩子的功課，一個優秀領導人，實現人生的究極奧義。

___

歡迎訂閱我的 MR JAMIE 電子報

(Photo via consumerfriendly, CC License)

在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

今天的創業 CEO 專欄，我想要跟各位年輕企業領導者推薦一本書，由我在 NYU Stern 的恩師，有當代賽局大師之稱的 Adam M. Brandenburger 著作的一本經典巨著，近期雲夢千里又重新發行的《競合策略》。

解局、破局

文 / 林之晨

2004 年，當我到紐約大學史登商學院就讀企管碩士時，受到了許多當代財務、金融、領導大師的啟蒙，其中，亞當布蘭登伯格教授的賽局與競合，是我非常非常喜愛的一門課。

無論是國家之間的賽局、企業之間的競爭，或是個人的職業選擇，經過了布蘭登伯格教授的分析，都可以在我們眼前用賽局網絡簡單、清楚地呈現。參與者們為什麼做一個決策、為什麼不做另一個決策、甚至為什麼不敢決策，背後的思考、牽絆，在賽局面前可以是完全透明的。

當然，這不是我們這些 MBA 學生上上課就可以做出的分析，要成為像布蘭登伯格教授這般以簡馭繁的策略大師，不僅需要廣泛地涉獵，還要練就極高的抓重點功力。

因此我開始成為賽局的忠實學生，不斷在生活中、工作上，練習用布蘭登伯格教授的價值網、PARTS 架構、賽局網絡去解析情勢。尤其是教授的「他我中心」，也就是換位思考模式，是最需要不斷揣摩的。

局勢明確後，還需要釐清改變賽局的關鍵點，智慧地選擇要用引進新參與者，還是改變附加價值等方式，四兩撥千斤地扭轉情勢。

在這個台灣政治、經濟、社會都亟需轉型的關鍵時刻，很高興看到雲夢千里文化把布蘭登伯格教授的這本《競合策略》重新出版。這書會對台灣各界領袖思考如何破局，有很大幫助。我也鼓勵所有人融會之後，還要長期不斷練習運用書裡面的框架，才能賽局與競合的世界，一步步朝布蘭登伯格教授大師的境界前進。

___

歡迎訂閱我的 MR JAMIE 電子報