November, 2011的文章

價格實驗:另一個網路帶來的革命,普遍被低估的

November 30th, 2011

GeekWire 一個月前有一篇文章,寫到 Valve 意外發現把一款遊戲打 2.5 折,營收居然上升了 40 倍 — 你沒看錯,不是 40%,是 40 倍。這讓他們開始對「價格實驗」產生了興趣,並且用旗下代理的眾多遊戲進行了一連串的嘗試,結果發現,2.5 折、5 折、7.5 折,對最後的銷售都有非常可預期的影響。

然後他們開始發現居然連打折用的文字也有可觀的影響,把一款遊戲降價為「Free」,常常並沒有顯著的效果。但是如果改成「Free to Play」,居然可以大大提升玩家數達 5 倍。接著他們又開始進行轉換率的優化,打破一般「Freemium」只有 2-3% 玩家會付費的情況,把 Team Fortress 2 的 Free-to-Premium 轉換率提升到 20-30%。

ConversionXL 因此也寫了一篇文章,簡單介紹了近年來「價格實驗」領域的發展,以及哪些有用的工具已經被發現。最實用的就是之前介紹過的「三階式」定價策略,用低價的選項來當誘餌,再用高價的選項來展現價值,最後其實是想賣你中間的選項。

而這就是銷售網路化後,最神奇的地方 — 它帶領我們進到了前所未有的領域。以前,我們從來沒辦法知道原來「價格」和「價值的描述」,對於消費者的購買決策,竟然有這麼大的影響。不,東西絕對不是越便宜賣的越好。我們隱隱約約的知道,還有其他重大的因素,但從來沒有一個好方法能夠實驗、證實怎樣的調整,能夠造成怎樣的影響。

現在,在網路上,我們可以做到了。網路不僅讓我們終於可以自由的調整價格和文案,還讓我們可以得到即時的回饋,一層層的去剝開消費者的心理,最佳化價值的創造。Valve, Amazon 和 Dell 這些公司只是這個領域的勇敢先行者,我相信這個潘朵拉寶盒還沒有完全被開啟,很多新的商業模式將會從這裡面被創造出來。

歡迎來到網路的世界,不,這跟你以前所知道的世界,一點都不像。

(Image via flatworldsedge, CC License)

別再預測未來了,動手製造它吧!

November 29th, 2011

昨天跟一位專業經理人聊天,他們公司正準備要進入一個新興產業,將由他來主導這個新 business unit (俗稱 BU) 的形成。基本上董事會同意這個策略方向,但是要求他的團隊做出一份「完整」的提案報告,清楚的描述他們策略和戰略,風險評估、競爭分析、執行細節,還要加上所有的替代方案。他說他們大概需要三個月的時間製作這份報告,接著還要等到再下一次的董事會時報告,等著董事們評估,如果運氣不好被打回來,那這個新的計劃要到拖明年中才會正式開始進行。

這整件事情很諷刺,先不說一拖六個月機會早就跑掉了。重點是這樣的流程基本上要求這位專業經理人有預測未來,到每一個細節將會如何發生的能力。要做成這個報告,這位經理人的團隊,除了要能夠知道自己的行動會產生什麼結果,自己的產品進到市場會有什麼反應之外,還必須要能夠完全掌握、預知競爭對手的動態、總體經濟的情勢、全球景氣的變化、甚至是歐債、美債未來的發展。對,在我們的理想中,第一流的專業經理人必須要具備這樣的能力。但那只是理想中,這個世界上並沒有這樣的人存在。

更諷刺的是它也假設董事會成員有預測未來、全知全能,還有速讀的能力。他們必須完全理解這個新產業的一切機會、情況、限制、時空背景,在短短的 15-30 分鐘的時間鉅細靡遺的讀完這份報告,然後指正報不合理的地方,要求經理人改進,甚至發回重做。對,在我們的理想中,第一流的董事會必須具備這樣的能力。但在現實生活中,董事會的成員也是人,他們並不是上帝。

更重要的是,假設經理人拿到了許可,進到了戰場之中,但他們在過程中發現了更好的機會,可以 pivot 的時刻,結果呢?因為之前已經答應了董事會,所以他們不敢輕舉妄動。他們成為了不幸的團隊,因為被既有的計劃綁死了。

Seth Godin 前幾天聊到的 CLASP 也是同一個道理。各位,別在活在理想中了。現實世界的未來,不是用預測的,是用製造出來的。與其浪費時間在沒有意義、和現實脫節的紙上談兵上,還不如趕快做點什麼去影響未來的發生吧!

(Image via gilteric, CC License)

如果 Google / Facebook / Apple / Amazon 跳進來做,你就死定了!

November 28th, 2011

創業者最常被問到的兩個問題,除了「這東西有什麼技術門檻?」,大概就是「如果 Google/Facebook/Apple/Amazon 發現,也做一樣的事情,那你不就死定了?」

這個問題很有趣。理論上,大傢伙們擁有看似無窮無盡的現金、人力、流量、推銷管道,一旦他們發現了你的商業模式可行,馬上照抄,並且灌入大量資源,你的勝算的確不大。但好險的是,我們並不是活在理想的世界 — 否則大家也別創業了。

Seth Godin 在他的網誌上提出了三個他認為的關鍵因素

  • 重點往往不是科技 — 這些「科技公司」常認為是科技本身讓他們成功的。但事實往往不是這樣,行銷、故事、業務、顧客關係、公司文化、堅持、組織架構等,都影響一個生意的成型。科技是必要元素,但光科技是不夠的 — Google 要是沒有找到 AdWords 商業模式,Facebook 要是沒有社群遊戲經濟圈,今天都會很不一樣。
  • 小公司對外部使用者癡迷,而非內部報表 — 當 Google 在 2008 年推出 Knol — Squidoo 的潛在競爭對手時,Seth Godin 和他的團隊觀察了一個星期,然後決定不需要理會 (Knol 日前被 Google 關掉了)。他們調查後發現,Knol 對他們的使用者而言沒什麼價值,所以決定繼續專注在提供 Squidoo 使用者更好的體驗 — 如果給他們夠棒的體驗,讓他們願意跟朋友說,你就贏了。
  • 沒有救生艇 — 為什麼 Google 的搜尋引擎這麼棒?因為當年他們什麼也沒有,只好用力的把搜尋做好 — 別忘了當時這世界上大概已經有 200 個搜尋引擎了。「Sink or swim」是小公司唯二的選項,當年 Google 的競爭對手有一大堆產品正在進行、無窮無盡的流量和營收,但 Google 只有一個產品,所以每天到了公司,就是把這一個東西做好。專注,當你沒有別的東西,你只好專注。

而我觀察到的還有以下幾個重點:

  • 時間點 — 大傢伙幾乎必定會遲到,因為他們的官僚組織和內部鬥爭,一個新產品線的主導者必須要有足夠的「hard market data」來說服其他人,所以注定要遲到。PCHome 的 Liker 就是最好的例子,簡直是遲到到不行,整體團購市場都已經到了頂點,幾乎要開始萎縮了,他們才推出競爭服務。
  • A咖 — 大公司裡的 A 咖其實不多,就算有,往往也必須要放在更重要的產品線,而不是一個遲到的山寨產品。況且就算公司願意派一個 A 咖去做,很有可能他也不願意冒這個風險,影響自己往上升遷的機會。但要打倒一個新市場的領先者,幾乎注定非要 A 咖不可。
  • ROI/KPI — 大公司雖然看似資源豐富,但為了防止經理人濫用,其實有非常多的監控機制。最有名的就是 ROI 和 KPI,在使用資源之前,新事業的負責人必須要提出投資報酬 (ROI) 和成效 (KPI) 的預測,接下來就必須要依照計劃執行,對提出的數據負責。問題是,瞬息萬變的新市場,怎麼是你能夠預測的
  • 新市場眾多 — 雖然我們都覺得自己在經營的市場是最棒的,但你千萬別忘了,大公司需要注意的新興市場、新挑戰者,其實非常多,大多時候是沒辦法專心對付你的。

所以沒錯,如果大公司進到你的市場,然後能夠用一流團隊、新創公司的靈活經營模式競爭的話,那你的小命可能不保。可惜實務上,他們往往不能夠。所以與其一天到晚擔心他們,你還不如專注在贏得消費者、他們的信任、他們的朋友和他們的訂單上。而這,也就只是一門生意成功的最基本要素。

事實上,99% 的新創團隊,都是死於自殺,也就是無法贏得消費者,無法找到成功的商業模式。至於 Google / Facebook / Apple / Amazon?等到你真的成功到讓他們願意拉出一個 A 咖團隊跟你競爭時,再來擔心吧。

(Image via x-ray_delta_one, CC License)

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