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Ask Jamie #11:假如公司是一支 NBA 球隊

February 19th, 2014

Jamie Lin 林之晨

Ask Jamie: 你提出問題,我整理成文章,與所有讀者分享

歡迎來到本週的 Ask Jamie。

今年是我搬回台灣創辦 AppWorks 的第四年。在年後與 TechOrange 的專訪中,透過育寧與家彥兩位編輯的一連串問題,我有機會反思了這些日子以來的努力與收穫,與未來在台灣推動網路產業還要走的路。這篇報導在昨天登出,是近期我最滿意的採訪結果。有興趣了解 AppWorks 這四年來一些祕辛的朋友,歡迎點過去 TO 去閱讀。

Mao Asked: 誰真正在帶領公司?

Jamie,

你覺得誰能帶領「公司」?

是負責人 (老闆)?還是股東?還是員工?

我的過去經歷是:

1) 老闆與股東有錢就能帶領公司的,但須配合管理 (軟硬都有) 讓員工配合,加上薪資與福利,這公司才能慢慢一步步走。發薪的人代表公司。

2) 老闆與股東沒錢,只好被員工拉著走,後期狀況就很淒慘,員工代表公司。

體悟:有錢或勢大的一方帶領公司

Mao

Dear Mao,

這是一個超有趣的問題,讓我反覆思考了好久,以下目前為止的一些思路與心得。

我想在討論「誰」帶領公司之前,我們得先定義什麼是「公司」,它存在的目的,以及為什麼它需要被「帶領」。就像討論到底誰在開船之前,我們得先討論這是一艘什麼樣的船,它要去哪裡,以及為什麼它需要被開一樣。

根據官方對公司的定義,也就是《公司法》裡面的條文:

本法所稱公司,謂以營利為目的,依照本法組織、登記、成立之社團法人。── 《公司法》第 1 條

公司是一種以營利為目的的組織,有無限、有限、兩合,以及股份有限等四種基本型態,以及長達 400 條的條文所規範的,它與它的關係人的義務與權力,以及碰到什麼狀況時至少要有什麼樣的反應。

一般人大概沒空把這些條文全部都看完,不過基本精神是可以總結為:在「正常」的狀況下,公司是由一或多個股東出資成立,用以雇用經理人與員工,去執行主管機關許可以業務,並以獲利為最終目的所存在的組織。為了主管機關管理的方便,在法律上公司被賦予一個人格,因此有「法人」之稱。但事實是如果員工、經理人、股東都跑路了,一個法人就跟空氣一樣,不會真的出來對政府負責。為了避免這個狀況,另外又設置了一個「負責人」這樣的角色,通常是公司的董事長來擔任。

所以公司是什麼,講白了,它是一個由股東出錢成立,為了「錢滾錢」的目的而建立的組織。當然現代企業開始有「社會責任」的觀念,但那不在法律的規範裡面,比較屬於企業身為公民的一種道德反思 (當然也有人把它當做一種公眾關係的策略)。為求一個合理的討論範圍,我們今天就暫時不涉及公司非營利的行為。

假如公司是一支 NBA 球隊

了解了「幫股東賺錢」是公司存在的終極目標,接著我們要來討論如何「帶領」它幫股東賺錢。這裡用我最喜歡的 NBA 來做比喻,或許比較容易理解。

假設公司是一支 NBA 球隊,則擬定策略但是不打球的董事會就是教練團,董事長就是主教練。負責實際啟動戰術的執行長可以說是控球後衛 (PG) ,另外四位球員則是主要的經理人。公司的目的是獲利,而 NBA 球隊進攻的目的就是得分。

如果老用同一個戰術就可以得分,那麼這支球隊是不需要帶領的,五個人只要機械化的重複一組動作,球隊就能瘋狂的得分。當然現實世界沒有那麼簡單,再好的戰術也有缺點,重複使用就會被人抓到破綻。所以如果要不斷得分,球隊必須要靈機應變,隨著球場的脈動改變戰術。

這些戰術有些是教練團討論後,由主教練向控球後衛面授機宜的,有些則是 PG 隨著球賽的進行,自己臨場反應的。但如果一切順利,則球隊還是會不斷得分,沒什麼問題。所以這種時候,我們會說球隊是由 PG 帶領,去執行教練團與 PG 思考後認為最適宜的戰術。換做公司的說法,就是由執行長帶領,去執行董事會與執行長思考後最適宜的策略,來最大化公司的獲利,以及股東的權益。

為什麼其他四位球員會跟隨 PG 的領導?答案是因為球在 PG 手上。如果你想要立戰功,成為更有價值的球員,那就必須要配合 PG,否則他如果不把球傳給你,你連出手的機會都沒有。同樣的道理,在一家企業裡面,為什麼大家平常會聽執行長的話,最核心的原因,還是因為他手頭上握有預算。如果你不能夠有效的跟執行長爭取到足夠的預算,則這個部門什麼業務也沒辦法執行。

另一方面,如果 PG 把球傳給你幾次,你卻都無法得分,則你幾乎可以確定下次進攻很難再拿到他的球。同樣的道理,如果執行長把預算撥給你幾次,你都無法幫公司產生需要的利益,則幾乎可以確定的是明年度他不會再把預算信任給你。因為這樣的權力結構,因此你更會服從 PG 的領導,並且為他產生他需要的結果。

現在狀況來了,萬一在 PG 的帶領之下,球隊總是無法得分,這時怎麼辦呢?教練團會叫暫停,並且與 PG 確認問題出在哪裡,並且調整接下來的戰術。所以當公司一直沒辦法獲利時,我們會開董事會與策略會議,擬定對公司達到獲利目的更好的計畫,並且要求 CEO 去執行。這種時候,你可以說主要在帶領公司朝獲利目的邁進的,變成了董事會。

而萬一暫停過後狀況還是沒有改善,這時教練團很有可能就必須要撤換球員了。端看問題是出在經理人還是執行長,董事會會要求撤換,以求改善公司的獲利能力。所以重點來了,為什麼球隊會聽從教練團的指示?因為教練團手上握有最終極的權力,也就是把他們換掉的能力。

所以結論是在一個以獲利為目的的企業,擁有人事權與預算權的人說話最大聲,對公司走向最有影響力,在傳統的定義上,是這些人在「帶領」公司。

至於你的 2),這是極端的狀況。當公司積欠員工薪水,則員工就成了公司的債主。在法律上,債主的權力是大過股東的。因此,這時候變成了債主擁有終極的預算權與人事權,由他們來主導公司的走向。當然,要經營一家長期獲利的企業很不容易,無論是由專業經理人、董事會,或是債主來帶領,都無法保證能夠成功。

以上,希望有幫助到你了解公司存在的目的,以及領導的內涵。

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創業 CEO:做好投資人月報

December 23rd, 2013

Don't be gevil - Dave McClure & Sergey Brin

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這個系列中,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

矽谷創業文化的發達與成熟,可以從很多小地方看出來。其中一個很值得全世界創業 CEO 學習的,就是他們每月寄送 Investor Updates Email 給投資人的習慣。

Why Monthly Investor Updates Emails?

只要是做完一輪以上天使、創投增資的新創公司,投資人的數量往往就會大幅升高 ── 這裡的投資人包含了個人以及法人股東中的重要員工。還記得嗎?當初選投資人的時候,除了提供資金之外,更重要的考量就是他們能夠帶來什麼樣的附加價值。

但隨著時間的演進,你的產品、市場、策略、商業模式,甚至 Vision 都有可能改變,如果向投資人們更新,他們將無法繼續提供有效的協助。當然,投資人中少數幾個會成為你的董事會成員,但那畢竟無法涵蓋全體。況且董事會如果是一季召開一次,那麼季與季中間更是需要更新。

此外,下一輪增資的「行銷」,往往從這一輪結束就開始了。你如何執行增資前定下的策略、執行過程中如何克服困難、碰到市場的變化如何做出最明快的反應、如何吸引一流的人才、如何持續更新產品確保市場競爭力等等這些經營一家新創公司背後需要的努力,如果能夠讓你的投資人明白的知道,則當你下一輪要募資的時候,他們繼續支持你,並且向投資人朋友推薦你的意願,當然就會高上許多。

What Goes in the Updates Emails?

根據我這些年下來收取我在矽谷投資的幾家新創團隊的 Monthly Updates,以下內容我認為是值得被加在每月的報告信裡面的:

  • Executive Summary  ── 從 CEO 的角度去總結本月策略與執行上值得投資人關注的趨勢。
  • 財務數字 ── 當月的營業額、毛利、毛利率、稅前淨利等關鍵財務數字,以及與上月以及去年同期的比較。根據商業模式的不同,也可以考慮附上季度或是連續 12 月 (TTM: Trailing Twelve Months) 的數字。
  • 關鍵數字 (Key Metrics)  ── 財務數字往往是落後指標,在策略執行後的好一陣子才會顯現出來。所以如果要讓投資人了解策略執行的狀況,提供 MAU (月活躍用戶數)、DAU (日活躍用戶數)、付費率、ARPU (平均用戶貢獻值)、CPA (客戶取得成本) 等等關鍵數字,以及與上月、去年同期的比較,可以讓他們更了解公司進步的狀況。
  • 關鍵人事消息 ── 人才是網路公司最重要的資產,因此公司新添了經驗豐富的戰將、高層的位置調動、關鍵人員離開,這些重要新聞都值得讓投資人知道。
  • 產品更新 ── 產品往往是網路公司策略最重要的核心,因此當產品有新的功能,也務必讓投資人了解背後的設計理念,讓他們更能夠幫你推廣。
  • 行銷活動 ── 近期有重要的行銷活動,尤其是投資人可以參與的,也別忘了讓他們知道。
  • 跑道長度 ── 用銀行現金除以近期的月平均流出量,可以得到目前的跑道長度。除了可以讓你誠實的面對公司的狀況,也可以給投資人正確的預期心理。
  • Call to Action  ── Email 的最後,別忘了提醒投資人需要他們幫忙的事情,介紹優質人才、幫忙推廣產品、提供試用心得,你越給他們出功課,讓他們越有機會參與,他們就越能親身體會你的 Vision,也才能成為越有價值的投資人。

記得,在兩輪增資的中間,你往往只會寄 6 至 10 次的 Investor Updates Emails 給你的投資人。好好善用每次的溝通機會,在過程中贏得他們的信任,是把公司帶上下一個階段的關鍵工作。

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歡迎訂閱 MR JAMIE 電子報

(Photo via Dave McClure, CC License)

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創業 CEO:讓股東發揮最大功效

November 11th, 2013

Duke Chronicle Staff 1970

在每週一次的「創業 CEO」系列,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

我常說創業團隊與投資人之間很像婚姻,所以上週聊完了如何慎選另一半,這週當然要接著聊婚後生活的經營。

關於這個題目,Return Path 執行長 Matt Blumberg 也寫了一篇 Getting the Most out of Your Investors,同樣相當精闢。我參考他的意見,加入我自己的經驗與台灣這邊的風俗民情,改寫為以下 14 點供大家參考:

  1. 認清股東與董事的不同 ── 一般來說,由於股東會一年只召開一次,且提供的資訊往往有限,除非個別股東本身積極參與且經營團隊也願意配合,否則純股東通常是比較被動的投資方。相對的,董事會通常至少每季召開,較年輕、面對市場變化較快的 Startup 常常是每月召開,且董事會議中針對商業模式、策略、財務狀況會深入討論,因此董事往往較容易成為積極的參與者。
  2. 精心設計董事會組成 ── 雖然公司的實際權力是以一股一票計算,但董事會往往是以一人一票運作。且當經營團隊身兼董事,由於同時也是營運計畫的提出方與執行者,當開始 Review 這些題目時,團隊自己往往必須迴避兼任裁判的矛盾。因此,即使在一個團隊佔多數的董事會,實質影響力上投資方往往還是較大  ── 除非是關係非常惡劣的 Startup 董事會,極少會針對議題去投票表決。所以,精心設計董事會組成非常非常重要。好董事會能夠幫 CEO 很多忙,狀況差的董事會則會造成 CEO 很多困擾,真的不可不慎。
  3. 考慮加入獨立董事 ── 獨立董事通常會找在相關領域有深厚營運經驗的 CEO。少了利益糾葛,獨董往往能從客觀角度提醒團隊沒有注意的問題,並且提供他自身的經驗做為參考。當然,又要領域相關,沒有利益衝突,又能與團隊能夠一起工作的獨董相當難尋,但我的經驗是如果你花時間好好幫自己找個一流的獨董,那會讓董事會起非常正面的化學變化。
  4. 善用董事會觀察席 ── 當分配到的投資額度較小,最後佔股比例不高時,沒有得到董事席次的創投可能會要求成為觀察席 (Board Observer)。如果覺得該投資人能夠有所貢獻,則讓他以觀察席參與董事會的確可以在不影響投票權的狀況下取得他的貢獻。反之,則應該委婉的拒絕這個要求。
  5. 非常嚴謹地處理「新手教學」── 董事們可能有很多投資經驗,可能在他自己的領域是權威,但他對於你的團隊、商業模式、公司組織、文化,與造成這些結構的前因後果所知可能相當有限。不了解這些前因後果,就無法做出務實的策略建議。因此每位董事加入時,好好花一、兩個小時的時間幫他熟悉這些資訊,是必要的。
  6. 創造直話直說的董事會風氣 ── CEO 如果非常容易開啟防禦模式,或是對董事們的回饋感情用事,久而久之他們也會減少說真話,這對你及公司其實反而是傷害。
  7. 常常更新動態 ── 公司有什麼重大發展,不應該等到董事會才跟投資人們說。你越常與董事們分享公司的營運,他們對公司的狀態掌握度也就越高,越能夠做出務實的建言,也越能在外面幫你物色適合的合作對象。
  8. 報喜也報憂 ── 很多 CEO 有這個毛病,好消息很快的跟投資人宣布,壞消息卻要等到開董事會時才不情願的掀牌。這是很不好的習慣。公司營運碰到問題就像人生病,越早知道會越有機會根治,等到錯過了時間,只會讓團隊與股東關係更難堪。因此及早讓投資人們知道問題發生,冷靜理性的報告發生的原因,請求大家的協助,才是建立同舟共濟夥伴關係的方法。
  9. 積極要求回饋 ── 當 CEO 寄出 Weekly/Monthly Report Emails 給投資人們,通常會像石沉大海般音訊全無。其實不是投資人不回信,而是他們看完之後往往覺得沒有直接回信的必要,或許事情都很順利,或許有些東西需要更深入的討論。因此,如果想要聽聽投資人的回饋,你應該在信中明確的指出哪些事情需要他們的意見,或是在發信後兩三天打電話與他們聊聊。
  10. 給投資人出作業 ── 好 CEO 不只會要求投資人給回饋,甚至會幫他們出功課,根據個別的長處,安排任務讓他們完成。
  11. 要求投資人負責 ── 除了給任務之外,CEO 也該清楚地讓投資人知道公司對完成日期與成果的期望。
  12. 善用董事會前會  ── 好的董事會是沒有驚喜的,如果有重大事項需要決策,應該事先與所有外部董事安排會前會,確認他們買單。
  13. 有效使用投資人時間 ── 好的投資人不會只有你一家公司需要照顧,因此對他們的時間使用要有一定的尊重。提早一個月以上安排董事會時間,一週前寄出會議資料,會議當天高效率的完成議程,適時在會後安排午餐、晚餐等社交活動協助董事們有機會交流,都是常見的 Best Practices。
  14. 投資人與團隊個人關係 ── 為了減少 CEO 夾在中間形成的瓶頸狀況,有些公司會讓副總們親自上董事會報告,除了增加團隊的責任感與榮譽感,也能夠創造投資人與團隊個人間的熟悉度,未來業務上需要聯繫時,CEO 就不用老是居中協調。

以上,就是關於投資人入股後,驅動他們發揮最大功效的一些建議,提供給所有創業 CEO 參考,希望對你能有些幫助。

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AppWorks Demo Day #7 下週一 (11/18) 登場

歡迎申請 AppWorks Accelerator Class #8,加入這個 120 位創業 CEO 組成的 Network

(Photo via dukeyearlook, CC License)

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