April, 2012的文章

若要說到最常被初創業者誤會的一個字，那大概非「創新」莫屬。事實上，我甚至會說整個台灣，從政府到科技產業，絕大多數人都錯的嚴重。在這些人的眼中，創新的重點是「新」，也就是「有沒有人想到過」或是「有沒有人做過」，或者說對他們而言，「創不創新」幾乎可以和「能不能申請專利」畫上等號。

問題是，如果你有機會跟一些「成功」創業家聊聊他們的故事，你會發現，沒有一個人會跟你說：「我們全心全力的去創新，結果做出了這樣成功的產品。」相反的，大部分的故事聽起來像這樣：「我們本來在經營一個公益集資平台，從那邊，我們發現大家很喜歡在網路上集體做事情，因此決定試試看讓這些人一起買東西，結果反應非常好，於是才一步步有了今天的這個生意。」(*猜猜這是誰的創業故事？本文的最後有答案。)

你聽出來中間的不同的嗎？沒錯，成功的創業家根本不在乎他們在做的事情「創不創新」，要如何「創新」，他們甚至根本不管這件事情有沒有人做過。這些人一心一意想的，是如何做出一個更受消費者喜愛、在市場上更成功的產品。如果剛好因此發明了什麼，那也只是碰巧，而不是目的。

Facebook 的創業故事就是最好的例子，「社群」這個概念，在 Facebook 之前不知道已經被想到、做過幾萬次了。從 90 年中的第一次「達康時代」，我們就有過 Classmates.com，之後還出現了 Friendster、Myspace，甚至連 Google 都有自己的 Orkut。如果要從「創新」的角度去想，那 Facebook 根本就是一個舊到不行的老點子。

但 Facebook 的創辦人 Mark Zuckerberg 在想的根本不是「創新」，他一開始想的，只是要解決哈佛校園沒有製作「同學名冊」(Yearbook)，學生無法認識彼此，這麼一個簡單的問題──一個 19 歲的大男生從早到晚在想什麼？當然是想要認識女生啊！

但是從那裡，Facebook 像是有了自己的生命一樣。其他學校的學生開始要求要加入這個網站，馬克和他的朋友們只好想辦法去籌錢、買伺服器，然後一批一批學校的慢慢開放。他們發現人們每天浪費很多時間去一個個打開朋友的個人檔案，為的只是要檢查有沒有新照片，所以做出了 Facebook 著名的首頁「動態新聞」，這個一開始大受討厭，但後來大受歡迎的功能。他們看到最主要的競爭對手 Myspace 被新聞集團買走後，開始把第三方應用開發商一個個鎖在門外，所以決定要開放平台，張開雙手歡迎這些加值夥伴。從那裡長出了一整個價值數十億美元的「社群遊戲」產業，也因此讓 Facebook 找到了穩定的營收來源。

對，這個過程中有太多的創新，但這個過程中也沒有人在想創新。或者說創新，根本只是創業者不斷嘗試如何更有效率的幫消費者解決問題、做出更受喜愛的產品、找出更穩固的商業模式的過程，所產生出來的副產品。至於這中間用的是新方法，還是舊方法，是從別的公司、產業偷來的技巧，還是靈機一動想出來的解方，對他們而言一點都不重要。只要能夠做出更成功的產品，管他是創新還是山寨，黑貓還是白貓。

也就是說，如果你一心一意想要創新，那不但不會增加你成功的機率，根本還會侷限了你能夠做的事情。你要想的，是如何幫人們解決一個「很痛」的問題，依照定義，在不斷嘗試的過程中，一些更好的方法非出現不可。至於那創不創新，就留給看戲的人們去決定吧！

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*謎底揭曉：這就是當紅團購服務 Groupon 出現的經過。

(本文編輯後刊登在 2012 年 3 月號《30 雜誌》; Photo via fredarmitage, CC License)

相信大家都聽過這個故事：

一位優秀的商人傑克，有一天告訴他兒子。

傑克：我已經決定好了一個女孩子，我要你娶她。
兒子：我自己要娶的新娘我自己會決定。
傑克：但我說的這個女孩可是比爾蓋茲的女兒喔！
兒子：哇！那這樣的話………

在一個聚會中，傑克走向比爾蓋茲。
傑克：我來幫你女兒介紹個好丈夫。
比爾：我女兒還沒想嫁人呢。
傑克：但我說的這個年輕人可是世界銀行的副總裁喔！
比爾：哇！那這樣的話……….

接著，傑克去見世界銀行總裁。
傑克：我想介紹一位年輕人來當貴公司的副總裁。
總裁：我們已經有很多位副總裁，夠多了。
傑克：但我說的這個年輕人可是比爾蓋茲的女婿喔！
總裁：哇！那這樣的話……….

當然這只是一則博君一笑的寓言，但故事結尾，作者巧妙的下了一個結論「生意，就是這樣談成的」(翻譯選自)。也當然這世上的生意不是都這樣談成的 (哪有天天過年這麼好的事)，不過這個故事的背後，是一個創業者都必須要懂的觀念，那就是「Leverage」。

給我一根棍子、一個支點，我將舉起地球。–阿基米德

根據定義，創業者通常是資源較匱乏的一群。但你卻又想要挑戰最大、成長最快的市場，所以你就必須給自己一個支點，才有機會真的舉起些什麼。而這個支點，就是所謂的「Leverage」。

剛結束的「appWorks Demo Day #4」最好的例子。如果你是單獨一個團隊創業，很多時候不要說簡報，連要跟創投說上兩句話都有困難。但是當你跟其他 20 幾個團隊一起辦一個 Demo 活動，當場吸引來了上百位創投，還外加上千位的產業先進。這就是 Leverage，20 幾個團隊互相以對方為支點，最後撐起整個產業。

這也就是為什麼通常第一、第二個客戶，你不會跟他收錢，因為你在找的不是營收，你在找的是 Leverage。當 HP 已經在你的網站上下廣告，那你就有機會把 Epson、Dell、Acer、Asus 各個擊破談下來。這也是為什麼你要對你的第一個投資人好一點，因為有了他這個 Leverage，你才有機會談下接下來的投資人。

而找 Leverage 也不只用在尋求「外部資源」時，在內部營運上，你也必須要有事半功倍的方法。如果你每接一個專案，就要多找一些工程師，接不到案子，就必須讓人走路，這樣的商業模式當然完全沒有 Leverage。相反的，如果你的營收成長遠比成本成長快，使用者成長也遠比團隊成長快，那你的公司就有極大的 Leverage，因為很有可能，你將可以用相對少的資源撐起整個市場。

所以你不能不找到你的 Leverage，創業者最重要的朋友。

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(Photo via drspam, CC License)

歡迎來到「創業 MBA」系列，這是一個本網誌新開的單元，主要將圍繞在過去比較少聊到，但卻是創業者不能不知道的財務、會計等等有關「數字」的知識。按照慣例它將是一個邊發射邊瞄準的過程，我只有一個大方向，歡迎大家提出未來希望覆蓋的題目。

上次的「創業 MBA」聊到估值，和 Pre-money Valuation + Money = Post-money Valuation 這個重要的公式。這公式裡其實隱含有一個很重要的變數，那就是「Money」，今天就讓我們來聊聊它是如何被決定的。

神奇的 18 個月

Money 代表著你要募多少錢，而決定這個數字最重要的因素，由其對早期團隊來說，是資金的需求。我們通常建議團隊們用 18 個月的營運成本來估算這個數字，因為 18 個月是一個比較好的平衡。如果用 12 個月去估，萬一抓得太緊、募得太少，那很有可能半年後創辦人又要出來募資，沒辦法專心在創業之上，這對公司來說是一個損失。如果用 24 個月，那等於是用現在的估值去募 2 年後需要的資金。但兩年後如果事情順利，公司的估值應該至少要是現在的 4-10 倍，這背後代表著不需要的稀釋，對創業者來說也是一種損失。因此，取中間的 1.5 年是個比較好的平衡。

關於財務模型

當然，身為創業者，我們大多早已養成「有多少錢做多少事」的習慣，所以突然要我們去抓 18 個月要用的資金，一時之間還真的不知道要從何抓起。這裡面有幾個重點：1. 你在找的不是唯一解，而是一個「範圍」；2. 它不需要是完美的，也不會有人逼著你一定要按照這個預算表去執行，創業團隊最重要就是靈活，當然不能被一個財務模型綁死；3. 成本的增加應該要比營收/毛利的成長來得慢，否則就犯了過早規模化的毛病。

實作

實作上，要建立這個財務模型，有好多種方法。有些人會把人事、租金、營運、行銷，通通都攤開來預估，不過我更喜歡直接用「人員薪資 x 乘數」這樣簡單的模型。以台灣的公司來說，端看你所處的產業，這個乘數大約會介於 1.3 ~ 2.0 倍左右。接著，你只需要經過以下面三個步驟，就可以得到你所需要的 Money 範圍。

1. 建立底線：你需要知道在完全沒有營收、團隊也不成長的情況下，你需要多少錢活過 18 個月
2. 建立積極情境：假設寬鬆的擴張團隊，但營收卻沒有進來，18 個月你會花多少錢
3. 加入淨毛利成長預估：假設有些營收進來，則扣掉銷貨成本後，18 個月的總資金缺口會有多少

以上述我建的這個簡單模型來說，這個創業團隊至少需要募 800 萬台幣左右。如果營收能按預期進來，那有 1,100 萬就能夠支應他們想要的成長。而如果營收進來的速度不如預期，或是創投的興趣很高，那能夠募到 2,000 萬是最好的情況。 接著他們可以視創投願意給的 Pre-money Valuation 以及自己能夠接受的稀釋比例，來調整並決定最後要募的 Money。

以上，希望有幫助到你們了解如何決定 Money 的大小。如果你需要上述的 Spreadsheet，版權沒有，歡迎盡情取用。

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(Photo via thomashawk, CC License)