August, 2013的文章

「無可救藥的樂觀」並不是每天早上醒來自我感覺「喔，我一定會成功。」而是永遠抱有正向的態度去面對挫折 ─ Steven Su, Co-founder of Fandora

2011 年初，兩個青澀的年輕人走進了 appWorks 的會議室，來參加第三屆 appWorks 育成計畫的最後一關面談。 外號 XP 的 Steven 與人稱 R 俊的 Adrian 當時都還是研究生，一個在成大物理所，一個剛要開始唸台大資工博士班。他們在成大學生會認識，一個是學生會長，一個是系聯會長，四年內一起辦過許多大大小小活動，共同推動校務改革，因而產生了革命情感。

已經拿到一個電通所碩士的 XP 技術能力很強，尤其喜歡研究 Hadoop 等 Big Data 平台，一看就是慢熟型的悶騷工程師，整個面談都在裝酷。主要負責講話的 R 俊除了物理之外還唸經濟，學生期間在建設公司打工歷練過，整個人充滿了海派與奔放。

原來 XP 已經拿到台積電的高薪 Offer，但是在 Adrian 的極力慫恿下，他決定放棄 Morris，趁年輕跟好搭檔一起追逐一次夢想。

由於涉世未深，來面談的時他們提的兩個 ideas 聽起來都相當天真。一個是「基於論文的社群網站」，原因是兩人在研究所都都讀了不少論文，寫了很多筆記，因此想讓所有研究生都把筆記拿出來交流，這樣大家都可以省些功夫。XP 還有另外一個點子是 Code Snippets 的 Github，讓工程師可以在上面分享一個個的 Class (可以想像為樂高積木)，大家更容易的組裝出想要的軟體。

兩個點子或許都有些需求，但市場很有可能都不夠大 ── 研究生與工程師畢竟都是極少數人，但 XP 已經動手做出了兩個產品的雛形，Adrian 更是找了很多實驗室同學做市場調查。我們喜歡這兩個人的態度與執行力，最後正式邀請了他們加入 appWorks Class #3。

結果幾個月後第三屆 appWorks 育成計畫正式開學時，XP 與 Adrian 已經發現原來的題目太小，早就開始想新的 ideas。他們看到 Nefflix 在美國非常成功，XP 也有信心解決 Online Streaming 技術，就決定試著把它搬到台灣。Adrian 負責去跟八大影業談版權，XP 則開始試著把平台做出來。

不久之後，他們又發現這條路幾乎行不通。代理商根本不想跟名不見經傳的小公司談授權，線上串流 HD 電影每部近 5 元美金的成本也幾乎不可能回收。這時 Demo Day 已經開始倒數計時，完全沒東西可講的兩人想破腦袋，最後兩個禮拜內勉強擠出了一個電影與商品評論服務 PKin交差。

2011 年底，他們從 appWorks 育成計畫畢業了，雖然還沒有找到偉大的 Idea，但他們還不想放棄，所以 XP 與 Adrian 決定繼續進駐在 appWorks 的 Coworking Space，跟所有一到三屆畢業後留下來的二十個 appWorks Startups 一起努力。

這中間他們又做了好幾個嘗試，包括社群行銷、抽獎網站、藝術品電商等等。在天真與務實的光譜上，他們漸漸從一個極端擺盪到了另一個極端，既然 Steve Jobs 說抄襲是成為偉大藝術家必經的道路，有一陣子他們看國外什麼網站紅，就立刻做一個類似的看看會發生什麼事情。

2012 年中，他們效法 Pinterest 做出了給藝術家分享作品的 Fandora。這個網站帶他們認識了一群熱情的台灣插畫家，接著為了協助這些插畫家把創作商品化，他們又在今年四月推出了 Fandora Shop，把插畫作品變成了精美的 T-Shirts 與手機殼，放在上面供粉絲與消費者購買。

短短四個月時間，這個小商店達到了百萬台幣的月營業額，還引來了 BBC 等國際媒體的關注，兩年多來不懈的嘗試，總算被 XP & Adrian 試出了第一個商業模式。

當然 Fandora 最終是不是能長成一個偉大的商業模式，目前還不知道。但我知道的是 XP 與 Adrian 在過去三年內，不斷的在真實市場中進行實驗，從中學習，快速累積了非常多關於網路、行銷、文創、商品與營運等等領域實際且有用的知識與技能，如果他們繼續以這樣的速度進步，這個團隊是有機會成就些什麼的。

回頭看看，跟當年的「基於論文的社群網站」或是「Code Snippets 的 Github」比起來，「給插畫家的社群網站」聽起來一點也沒有比較不天真。但就像 XP 在一場 appWorks 演講中分享的一樣，真正厲害的創業家是「無可救藥的樂觀」與「Step by Step 的務實」兼具的。

他們做事的方法或許成熟，但在心目中對於這世界的想像，卻從來不肯真正長大。

能在 appWorks 上班，每天跟這麼多幼稚又厲害的人一起工作，我認為，是一件相當幸福的事情。

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(Photo via foglobe, 賽拉維的秋天)

對於我們這些智慧手機用戶來說，當我們下載一個 App，絕大多數時候它似乎是一個免費的過程 ─ 無論在 iOS 或是 Android，所有被下載的 Apps 裡面，只有不到一成是「付費」的。

但對我們來說，下載、使用一個 App，真的是「免費」的嗎？

當然不是。我們首先付出的是時間成本 ─ 在下載一個 App 之前，我們通常會閱讀它的敘述、欣賞一下截圖與介紹影片、參考其他使用者評分。按下「安裝」按鈕後，我們還必須等待它緩緩的被下載、安裝。前後加起來，這通常是一個 3 到 5 分鐘，有時甚至長達 10 分鐘的過程。因此即使 App 本身是免費的，這個過程中我們其實消耗了相當的時間。

此外，智慧手機的軟體千變萬化，但它們的硬體其實有相當的限制。多安裝一個 App 除了會多消耗不少珍貴的儲存空間，因為該 App 而必須執行的種種背景服務，還會增加手機的負擔、降低電池的續航力，嚴重者甚至會拖慢系統的速度，讓手機常常莫名其妙的發熱。這些雖然都是隱性的成本，但長期而言也會讓使用者不願在手機裡面安裝過多的 Apps。

因此，雖然全世界的 App 累計下載量目前已突破 1,000 億次，而且絕大多數都是「免費」的下載，但事實上，要讓一個 App 被使用者看到並且願意下載、使用，仍舊是非常昂貴的事情 ─ 根據統計，在北美，靠行動廣告等推廣方式「買」到一個 App 下載需要美金 1 到 5 元的成本。在台灣，這個數字則是台幣 30 至 120 元。

當開發商花了許多心力去製作一個 App，又花了大筆行銷費用把它推薦給消費者，同時間消費者也花了不少隱形成本去選擇、安裝了一個 App，安裝之後它又會產生多少產值呢？根據 AppAnnie 的統計，每一個 App 下載所帶出的營業額，在 iOS 的全球平均是 0.28 美金，在 Android 的則是 0.12 美金。而如果我們只看台灣市場，這兩個數字則分別是 10 元與 2 元台幣。換句話說，遠遠低過平均的推廣費用。

因此，雖然對於消費者而言，有數百萬各式各樣免費的 Apps 可以選用幾乎是一個前所未有的烏托邦。對 App 開發者而言，有上億的行動用戶可以服務也是非常令人興奮的事情。但事實上，開發並且推廣一個 App，是一門相當難以獲利的生意。只有少數真正抓到使用者需求的 Apps，才能夠在結構這麼艱難的產業裡面，產生出正向的經濟循環，進而發展出一個穩健的商業模式。

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(本文編輯後刊登於《APP 情報誌》; Photo via William Brawley, CC License)

在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

一個優秀的商業模式常常是好幾個非常關鍵的 Pivots 所創造出來的，有些 Pivots 是被迫的，有些 Pivots 則是深思熟慮後的結果。

Zappos 創辦人 Tony Hsieh 在某次受訪時，描述了 Zappos 公司歷史上幾乎是最關鍵的一個 Pivot，請先花 5 分鐘的時間觀看這個訪問：

How Zappos risked it all to focus on customers

Tony 提到的是 Zappos 在 2003 年，也就是創業進入第四年時，決定全面放棄「轉單」模式，完全改用「統 (一進) 倉」模式的這個 Pivot。背後的 Vision 非常清楚，Tony 認為 Zappos 存在的意義是創造最滿意的顧客。既然統倉相較於轉單更能達到該 Vision，因此這個 Pivot 是必要的。

這聽起來很容易，但這樣的改變事實上不是一件容易的事情。現在，請試著想像你是當年的 Tony，要執行這個策略時前哪些風險因子，以及執行時需要注意的細節，並把它們寫下來。

====== 寫好了嗎？ ======

好，以下則是我想到的一些關鍵點，供你參考。首先，是不利於該 Pivot 的種種負面因子：

1. 營業額：當時 Zappos 的年營業額是美金 7,000 萬，放棄 25% 的轉單生意等於關掉一條 1,750 萬的營收水流。
2. 利潤：就像 Tony 說的，轉單是 Easy Money，以美國電商平均約 20% 的毛利來計算，等於放棄了近 350 萬美金白花花的鈔票。
3. 同仁支持：Zappos 是從 100% 轉單起家的，因此公司全體 (當時估計約有 40-50 人*註) 對於該模式所存在的缺點，像是：轉單後才發現沒庫存、供應商出貨太慢、包裝粗糙等等，必定早有相當的了解與接受程度，四年來也必定早已建立了許多程序與工作方法去降低這些缺點所造成的傷害。
4. 財務：2003 年時矽谷仍處於後達康泡沫的寒冬期，Google 尚未掛牌，創投對網路公司仍缺興趣缺缺，營運資金來源非常困難。統倉策略勢必需要更大的庫存成本，如果最終造成公司嚴重的現金流負擔，則很有可能會有死亡風險。
5. 供應鏈：原本協助轉單出貨的盤商，有可能為了抵制 Zappos 繞過他們直接向品牌進貨而有所作為。

基於以上種種風險，在執行該 Pivot 時，以下是我會有的戰術考量：

1. 客戶滿意度比較：該策略的假設是當所有產品都從統倉出貨，客戶滿意度會大幅上升。既然 Zappos 已經有 75% 的訂單從統倉出貨，則應該先分析這些訂單取得的客戶滿意度與轉單之間的差異。
2. 回購率與推薦率分析：接著，我會分析針統倉與轉單的客戶間回購率與推薦率的差異，來進一步確認 Pivot 後客戶滿意度提昇可能創造的行銷價值。
3. 轉單品牌分析：當以上兩點都確認，真的要開始執行 Pivot 時，我會先分析所有轉單產品的品牌，並且抓出貢獻 80-90% 營業額的那些牌子 (理論上應該是少數，不過得分析過後才知道)。
4. 與團隊溝通：完成了以上的分析後，我會明確的與團隊溝通，確保所有人都同意基於 Vision 與理性的數字，這個 Pivot 都是公司繼續成長所必須要執行的策略。
5. 與品牌簽約：接著我會開始與這些品牌談判簽約，確保轉換為統倉他們能繼續供應貨源給我。
6. 統倉擴充：接著我必須確認我的統倉能夠應付 33% 的單量成長 (這點應該比較沒問題，因為在這之前 Zappos 的統倉就已經不斷在成長，應該早已建立應付成長的 DNA)。
7. 成本分析：接著我會分析因為這樣新增的統倉業務量與品牌庫存所帶來的成本，是否在不增資的情況下，公司能有財源應付。
8. 確認轉單結束合作成本：接著還回去分析所有轉單合約，確認結束合作所帶來的成本。
9. 信用額度：我會視狀況先跟銀行確認信用額度，萬一營運轉換或新貨品銷售不順利，才能有緩衝的空間。
10. 技術支援能力：接著我會確認技術部門的中後台可以隨時把訂單從轉單改為推向統倉 (這點也應該不致於太困難，Zappos 已經以混合模式經營許久)。
11. 新貨品進倉：與品牌完成簽約後，我會開始把貨品叫入倉庫。
12. 實際進行 Pivot：以上一切準備就緒後，則可以讓技術部門在中後台切換終止轉單作業。
13. 密切追蹤數據：一旦切換後，短期必須密切追蹤倉庫的出貨速度與品質是否有下降，並且觀察客戶服務部門回報的客訴比率是否有上升，如果有的話得立刻想辦法改善。中、長期則需要追蹤回購率與推薦率的數據，證明此 Pivot 有當初預設的價值，並且從數據反饋去修正未來實施類似策略的期望準確度。

當然，事實證明 Zappos 的這個 Pivot 非常成功， 全面轉換為統倉後的 2004 年，業績成長了 2.6 倍，來到 1.84 億美金，並且根據 Tony 的說法，客戶滿意度與推薦率也有顯著的增加。垂直整後的 Zappos 服務到位，在消費者心中的地位也不斷提昇，業績更在 2008 年正式突破 10 億美金。

以上，希望你想出的答案比我更細膩、更完整，也希望今天的案例與練習有給你帶來一些啟發。

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*註：Zappos 在 2004 年營業額達到 1.84 億美金，為 2003 年的 2.6 倍，並且決定從矽谷舉家遷徙至 Las Vegas。根據 Delivering Happiness 一書中記載，搬去 Vegas 之前 Zappos 約有 90 位同仁。純粹用 US$184M vs. 70M 營業額去對比，2003 年時 Zappos 同仁數應該是 36 人左右，但仍需要把營業額擴大時產生的 Operational Leverage 列入考慮，因此得出 40-50 的人數

(Photo via siliconprairienews, CC License)