March, 2016的文章

在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為世界上最偉大的網路公司，往往是由這樣的人在領導

當一家新創公司從 0 走到 1，公司內部必須要經歷一個極大的轉型，從原本的游擊隊、雜牌軍，要蛻變為一支兵強馬壯的正規軍，不僅往往會募集成長需要的創投資金、開始持續增加員工人數，公司的文化、組織、體系，乃至於董事會運作等等，通通要在過程中不斷升級。[1]

在公司體系進化的同時，公司的主要創辦人，也要在這個過程中蛻變為一位 CEO，從本來身先士卒在前線帶頭的突擊隊長，逐漸退到後方去坐鎮大本營，轉身成為一位調兵遣將、運籌帷幄的總指揮。

在 AppWorks，我們輔導了好幾位創業者走過這樣的自我 Pivot，過程中，我發現有好幾個思維方式的升級，是創業者們最難改變、最容易被拉回原點的邏輯。今天的文章，就讓我們來看一下這些窠臼，希望能提醒所有現在、未來要經歷這個過程的創業 CEO。

創業者必須想著明天、CEO 必須想著明年

身為創業者，你每天都在求生存，因此 0-1 待久了，會養成不斷去確保明天的習慣。這習慣沒有不好，但當公司已經找到 Product-Market Fit，事實上，明天的風險不斷降低，而明年的風險則不斷提高 ─ 一個已經規模化的公司，一旦成長曲線趨緩、甚至失去 Product-Market Fit，將會陷入惡性循環，很難再找回成長動能 ─ 昨日的 Digg、MySpace，今日的 Yahoo 都是最好的例子。所以公司進入快速成長期的執行長，要想的是明年的成長在哪裡、如何探索下一個 Product-Market Fit，而不是明天的生存。

創業者在意成本、CEO 在意機會成本

創業者是資源匱乏的一方，必須在有限的時間與資本內，找到好的 PMF [2]。因此創業者做所有事情時，都必須想著用最少的錢、最少的時間投入，達到最大的效果，這也是 MVP (Minimum Viable Product) 背後最重要的邏輯。

但來到 1-100 的世界，你通常會募得創投資金，另一方面也會開始看到競爭者開始從四面八方湧入。這時，成本不再是你的最重要考量，取而代之的是機會成本。如果一個戰術確實能有效加速用戶成長，更快達到可防衛的網路效應，那麼即使它成本很高，還是必須投資下去。如果還是在擔心成本而不敢投資，那損失的機會成本恐怕是整盤棋局。

另一個例子，公司內部有很多營運項目需要你去管理，身為創業者時，你的優先順序往往是投入的人力與成本的高低。但轉身成為 CEO 後，你的優先順序必須變成機會成本的高低。換言之，無關加速公司現在與未來成長的事情，現在來說，成本再高，對你都不重要，必須交出去。另一方面，攸關公司取得更大競爭優勢的事情，就算沒花什麼人力、成本再小，你也要花很多力氣去確保。換句話說，你必須稍稍犧牲對公司現在的注意，去換取更大的未來。而未來，就是你最大的機會成本。

創業者花更多時間在產品、CEO 花更多時間在市場

在 0-1 的過程，為了達到 PMF，創業者往往很多力氣去了解用戶、調教產品。但當產品達到 PMF，接下來更重要的工作，是把它推向市場的各個角落。這些角落往往有各自的特性、區域性的競爭對手，因此為了讓未來的擴張工作能更順利，執行長勢必需要花很多力氣在了解市場中各領域的實際情況。

創業者不該在意資本、CEO 不能不在意資本

最後，尋找 PMF 的過程中，資本往往幫不上忙，因此創業者通常不會，也不該去在意資本市場的動態與需求。來到 1-100 的過程，每一步都需要找對的資本提供者協助，因此你必須要開始大量去學習、了解，資本市場中有哪些物種，各自有哪些喜好與價值，如此，你才能幫助公司，一步步安排好對的資本夥伴，在規模化的過程中，不會因為得不到需要的資金、或是找上錯的股東，因而敗下陣來。

以上，就是我觀察到的幾個創業者與執行長思維中，最難跨過的升級，跟各位分享，希望能夠對你有些提醒。

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[1] 從 0 到 1 的 1 可以理解為找到 Product-Market Fit、開始規模化商業模式

[2] 理論上，創業者有很多時間，但實務上，如果都沒有找到 PMF，很少人能堅持 5 年以上

(Photo via thdoubleu, CC License)

在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為世界上最偉大的網路公司，往往是由這樣的人在領導

Only the paranoid survive.

這是日前離開人間的現代管理大師、前 Intel 執行長 Andy Grove 所留下的眾多名言之一。

偏執狂才能生存？

跟很多英文金句一樣，它很難翻成中文。大家通常用偏執狂去翻 Paranoid，但「只有偏執狂才能生存」這樣的話是講不通的。

在商業的世界，偏執狂的下場絕大多數很慘，因為他們在堅持的往往是錯誤的東西，最後很難不搞到公司倒閉、身敗名裂。當然這些人當中也有少數像 Steve Jobs 這樣可以修成正果的，但那畢竟是特例，因此我們沒辦法把偏執狂才能生存說成通則。

所以這裡的 Paranoid，應該更接近神經質、緊張兮兮。但神經質才能生存，其實也不容易解釋，神經質就是大驚小怪，這樣的人，也很難說比較不會犯錯、比較可以存活。

如果真的要把這句話講通，我們得把 Paranoid 翻成緊張兮兮怕死的，那這句話就很好解釋了，成天緊張兮兮怕死的人，才能生存。換句話說，不怕死的，都比較快死。

但這樣講，又把這句話講淺了。

所以我們到底該怎麼解釋這個金句呢？我覺得用破壞創新與 Paradigm Shift 的模型，比較容易解釋。

1-100 的競爭框架

一般來說，當你開始走 1-100 這條道路，勢必代表已經在某個垂直領域、利基市場，證明了一個模式是可行的。既然如此，競爭對手會開始從四面八方持續湧進來。

在你的周邊，有與你相似的同儕，這些人與你差不多時間出發，走的路線跟你類似、對風口的掌握也相當。當他們意識到你這邊有不錯市場回饋，勢必會漸漸往這個方向靠攏。

在你的後面，則會有直接抄襲你的後進。畢竟你已經證明這裡有豐碩的果實，眼紅的新人直接來競爭、搶食，這是必然的結果，也是人類經濟發展過程不斷重複的戲碼。

而在你前面，還有那幾個比你大幾十、幾百倍的前代衛冕者們。剛開始，他們或許嫌你小、瞧不起你，但當你搭著風口越做越大，他們也不可能真的就坐以待斃。總有一天，他們會覺醒，拉動巨大的資源，跟你做一樣的事情來對決。

因此，1-100 的道路，基本的框架就是有大大小小的競爭對手，試圖跟你做類似的事情，把你拉下馬來。而你的工作，則是帶領團隊不斷努力去維持領先。因此你必須要有好的長期策略，然後在那之上不斷更新戰術、優化執行，才能成為最終的站立者。

所以 1-100 的生存其實很理性，那麼何來緊張兮兮之有呢？

高度競爭的成果

在 1-100 的這個過程，當你成天面對的是跟你做類似事情的對手，那麼要打勝仗，整個組織必須要針對既有商業模式做規模、效率與執行力的最大化，換言之，就是把 KPI 與 SOP 壓下去，然後全體上下照表操課、將士用命，一定要把目標達成。

當你把這件事情做得越成功，那麼勢必代表你的組織文化、結構、人才，越是在既有框架底下，最適合、也最優越物種。

而這樣的物種，由於優化到了極致，牠最怕的就是一件事 ─ 牠所生存環境，突然出現大幅度的變化。

由於已經針對計有環境優化到了極致、長成巨大的規模，當環境丕變，牠難有重新適應所需要的彈性。

從顛覆者到被顛覆

所以，每當有新典範出現，幾乎必定隨之而來的，都是出現新的破壞者，搭著風口，在不久之後顛覆了衛冕者的存在。從當年的 IBM、HP、Dell，到近期的 AOL、Yahoo!，我們一而再、再而三看到今日的巨人，轉眼間成為明日的恐龍。

可以避免嗎？

但這件事情不是完全無法避免的。畢竟這世界上還是有些公司，能在數個巨大洗牌之後，仍然維持領先者的位置。Google 與 Facebook 就是最好的例子，Adobe 則是另一個大家比較沒有注意到的。

如果你說這些公司的執行長都是神，總能提早預知典範轉移，這是沒有人會相信的。他們一定不是神，只是在針對既有商業模式優化的同時，也小心翼翼的在耳聽八方，觀察所有可能的次世代挑戰者。

光這個行為，恐怕就已經會有些人覺得他們 Paranoid ─ 你都已經領先這麼多了，有什麼好怕 ─ 這是神經質的第一個層次。

但還有另一個層次，我認為，恐怕才是 Paranoid 這個詞真正的來源。每當某個有潛力的新顛覆者出現，這些領導人一定會想積極出手應對。舉例來說，當 Twitter 開始走紅，Facebook 的 Mark Zuckerberg 說不行不行，我們也要弄出一個單向追蹤的粉絲專頁產品，否則有可能會被它顛覆。這時，你想他的共同創辦人、副總、團隊會說什麼。他們一定會說，Mark 你想太多了，我們的用戶比他們多、成長比他們快、粘性比他們大，根本不用怕。好啦，如果你堅持就給你做，但我們真的覺得不需要這樣山寨它。

當 Foursquare 開始走紅，Mark 立刻堅持要做打卡。當 Google+ 出現，Mark 馬上又要加群組功能。Instagram 出現，Mark 花 10 億美金把它買下來，WhatsApp 起來了，Mark 又要把它吃下來。什麼，對方獅子大開口要 218 億美金、還要一席董事？Mark 居然還說沒問題，非吃不可？

這些還都是事後成功的案例，還有很多是他看到後進者出現、堅持要做，但後來沒什麼成績的產品，像是送禮、Poke 閱後即焚通訊軟體等等。你看，久而久之，團隊心裡面想的，一定是 Mark，你也太神經兮兮了。

不但神經，而且堅持神經、不怕被說神經

所以，如果 Mark 是一個對次世代顛覆者不夠神經、或是怕團隊覺得他神經的領導人，甚至是一個知道對方不一定會是真的挑戰者、對應的策略也不一定會成功，因此不敢神經兮兮去強迫團隊反擊的領導人，那麼長期而言，這家公司一定會在某一個 Paradigm Shift 被顛覆。

就是因為 Mark 這樣神經的關注、寧可錯殺 100 的去回應，Facebook 才能在新世代挑戰者不斷出現的社群世界，維持長達 12 年的領先。所以，總結來說，能夠跨多個典範轉移，還能夠長期生存的領導人，勢必是讓人覺得相當神經質的。

而從這個角度去理解，你也就能知道，為什麼 Grove 的 Only the paranoid survive，是這麼經典的金句。

以上，且讓我用今天的這篇文章，感謝 Andy Grove 留給我們的許多現代管理觀念，願在天上的他，能夠安息。

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創業 CEO 們，歡迎加入 AppWorks Accelerator，跟我們一起緊張兮兮

(Photo via Alan Bloom, CC License)

聯合報 (3/8/2016) / 連 13 黑！ 出口連 9 個月雙位數衰退

Nownews (2/16/2016) / 電商業績驚人 momo、PChome 創下營收歷史新高

在全球經濟成長停滯，台灣出口 13 連黑的今日，網路與電商仍一支獨秀、持續高速成長 ，方方面面顛覆各行各業。

加入網路，無庸置疑的，是 21 世紀人才更好的職涯選擇。然而，網路需要的人才非常不同，無論是日新月異的開發語言與平台，或是行為標籤、資料科學、成長駭客 (Growth Hacking)、開發營運 (DevOps) 等層出不窮的新專業領域，都讓傳統學校體系難以跟上腳步。

另一方面，2010 年開始，AppWorks 長期推動網路產業在台灣的發展，透過 AppWorks Accelerator 創業加速器與 AppWorks Funds 創投基金幫助、投資網路創業者，已經支持 EZTABLE、Fandora、91APP、KKday 等超過 200 家網路與電商公司，全體年產值超過 100 億台幣，雇用員工人數達 3,000 人。隨著 AppWorks Ecosystem 快速成長，我們也發現在人才的質與量上，越來越難滿足所有 AppWorks Startups 的需求。

因此，為了幫助年輕人成為新時代網路公司需要的人才，也為了幫助 AppWorks Startups 找到更多優秀的人才加入，AppWorks 決定創辦 AppWorks School，專注於新時代 i 人才教育，提供想加入網路與電商的熱血青年，一個與業界高度整合的訓練機構。

AppWorks School 特色

1. 全程免費 / AppWorks School 完全無需學費，也沒有任何隱含費用，你只需帶上一台電腦，其他的交給我們

2. 翻轉教育、重視實作與協作 / AppWorks School 採翻轉教育學習，重視實戰經驗，引導你循序漸進，實作各種功能，與同學合作專案，累積第一手開發功力

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4. 與網路業高度整合 / 由第一線 AppWorks Startups 技術長、高級工程師組成助教群，這些高手除了教程式，也會幫你了解網路公司的文化、組織、工作方法

5. 目標就業 / AppWorks School 的目標在幫助你找到最適合的工作，除了期間的企業合作專案、參訪、實習，我們更將在畢業前協助你媒合，獲得理想職位

iOS Class #1 開始招生，限額 10 位

AppWorks School / iOS Class #1，將以 Objective-C 與 Swift 語言為主，教學 iOS App 開發，學員將實作功課帶來 AppWorks School，與同儕一起切磋討論，並有助教解答疑惑。iOS 開發者是現在業界最缺乏的人才，畢業後預期將有很好的工作選擇。

申請資格

• 年滿 20 歲
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• 13 週全程、每週 75 小時參與的決心

申請方式

• 學習期間：4/11 開學日 – 7/15 結業日
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• 申請方式：按此開始報名

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