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想到 Apple，大家想到的都是他們推出的各種受消費者喜愛的產品 — iPhone、iPad 以及 Macs。但是很少人注意到的，是 Apple 其實不甘於只做一個「產品公司」。事實上，若要論到 iPhone 的最大創舉，那應該是它的 App Store，因為 App Store 打破了以往電信商壟斷的手機軟體市場，讓全世界的消費者都可以透過同一個市集購買、下載 Apps，也讓任何軟體開發者都可以做到全世界人的生意。這造就了 Angry Birds 這個來自北歐小國芬蘭的品牌，也讓像 Lightning Fighter、Burn The Corn、Cytus、Gun Strike 等台灣製作的遊戲，第一次有機會快速在全世界走紅。

所以 Apple 不只是一家產品公司，他們的策略其實是用受歡迎的產品，去建立起一條條通路。而除了 App Store 之外，大家沒注意到的，是他們在鴨子滑水，默默建立的「Apple Store」系列店通路。從 2001 年的第一家店開始，11 年來，蘋果已經在全球 13 個國家累積了 363 家「重新發明零售」的 Apple Stores。在 2011 年，所有的 Apple Stores 加起來總共貢獻了美金 141 億的營收，佔蘋果的總營業額高達 13%。

數據分析公司 Asymco 昨天貼出了一篇文章，進一步分析了 Apple Stores 的營利模式。除了逐季上升的每店訪客與員工人數外，最讓我驚訝的是這一張圖：

黃色的線是「每訪客營收」，我們可以看到這個數字從 2007 年的 40 元左右，逐漸拉升到了近期的 52 元。而更重要的是綠色的線，也就是「每訪客利潤」。沒錯，我們可以看到它從 2007 年初的 1.5 元，已經拉升到了現在的 13 元水準。也就是說，隨著來店人數的增加，雖然每個訪客在店裡面的平均花費沒有增加太多，但蘋果商店可以從訪客身上賺到的錢正在大幅提昇，也就是達到規模經濟，或是我們常說的「Operating Leverage」境界。

事實上，Apple Stores 的營運效率高得驚人，在所有北美重要的零售商裡面，蘋果是「坪效」(每單位大小能夠產生營收的效率) 最高的通路，而且遠遠領先同業：

而 Apple Stores 這個通路，將會是讓蘋果中期，甚至是長期立於不敗之地最重要的資產。因為當 Microsoft, Google, Amazon 等競爭對手每次推出新產品，都必須要去和 BestBuy, Walmart, Target 這些難纏的通路商談判的同時，Apple 未來的新產品即使沒有更好，但只要不是太差，靠著自家的 363 家商店，就至少能夠有上百億，不需要被抽成的營收。這，才是更高段的商業模式。

所以，再次強調，要經營一門生意，除了擁有高人一等的「產品」之外，你還要擁有高人一等的「通路」。把這兩者相加，才是一個完整的商業模式。以上，希望蘋果的故事能夠給你們一些啟發。

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我常常提醒創業者不要輕易的借錢創業，尤其是早期網路創業者。雖然政府提供了不少創業貸款，但那些其實不是很好的資金來源。早期網路創業屬於高風險、高報酬的「投資行為」– 至少需要投資你的時間與機會成本，用貸款這種務必要連本帶利歸還的資金來支助，其實是非常不搭的創業方式。

換句話說，當你把錢借來，拿去花費在裝潢、房租、水電、早期產品開發、人事成本等這些不知道何時會產生利潤的「費用」上時，這是非常危險的。因為這些花掉的本金，不但將來必須歸還，而且每過一天，就會有更多的利息被加在必須歸還的金額上面。

但也相對的，另一種狀況下，貸款不但幾乎沒有危險，卻可能是最好的資金來源，那就是當你把借來的錢花費在「資產」，而不是費用上面時。舉例來說，假設你經營的是早餐店，每天早上門口都大排長龍，三明治做來不及賣，導致許多不想等的客人放棄走人。這時候，如果你去跟政府借創業貸款，拿來添購一套烤箱、鐵板設備，用以增加三明治的製作速度，那其實就是把借來的錢投資在資產。

假設這套設備的成本是 10 萬，銀行貸款年利率 6%，那每個月的利息支出就是 500 元台幣。再假設你平均每賣一個三明治可以賺 5 元，那這套新設備只要每個月能幫你多賣 100 個三明治，也就是每天多賣 3.3 個，那就可以把利息錢賺回來。如果你每天能因此多賣 13.3 個三明治，那多出來的 50 元利潤，就是多賺的。如果每天都可以多賺 50 元，那一年就可以多賺 18,250 元，也就是 5.5 年後，你就可以把借來的 10 萬元本金通通還給銀行。還款後，這套設備未來所有產生的三明治利潤，就通通是你的收入。(當然這裡面還要考慮折舊的情況，不過為了簡化起見，今天先假設這套設備可以持續使用非常久，暫時不用考慮折舊。)

而假設你跟銀行借了錢，但過了半年之後，卻發現客人突然不吃三明治改吃廣東粥，那沒關係，你還是可以把這套設備轉手賣給其他早餐店。即使是要打 8 折賣掉，你實質需要補貼銀行的也只有 2 萬元，而不是 10 萬元全部。相反的，如果隔壁的餐廳也跟銀行借了 10 萬元，但他們並不是把借來的錢花在設備上，而是把它花在美美的裝潢，結果開張後發現客人不來，不久之後不堪虧損決定要收起來，那這時絕大多數的裝潢花費是無法轉讓的，換句話說，這個餐廳的老闆必須要自掏腰包，想辦法把 10 萬元的借款還給銀行。

所以明確的「生財能力」與「市場價值」，就是「資產」與「費用」的兩個最大差別。資產是用來生財的，如果你不用了，往往也可以用合理的價格轉讓給其他人拿去去生財，所以跟銀行借錢來添購資產，是合理的方法。而費用的生財能力往往是比較不明確的，尤其是早期的產品研發費用，在確定市場願意買單之前，這些費用的回收機率是無法預估的，所以拿必須要還的貸款來支付，是不搭的資本架構。

而回到網路業，在過去，「伺服器」可以勉強被當作生財設備 (雖然折舊速度超快)。但現在進到了雲端時代，連 Servers 也沒有人在買了。因此在網路業可以被當作資產的東西也越來越少 — 一個「好網址」或許是僅存傳統上可以被歸類為「資產」的東西，但當「後 PC」的行動設備越盛行，URL 也將會越來越不重要。

但除了傳統型態的資產，網路業裡面還有另一種東西，是具有「生財」能力，也有「市場價值」的，那就是「會產生營收的用戶」(或者，更好的是「會重複產生毛利的用戶」)。當你的產品已經具有賺錢的能力，也知道平均每個用戶的終身貢獻值 (LTV, Life-Time Value) 時，你就等於找到了具有的生財能力的資產。接著，如果你也知道這些資產的購買成本，也就是用戶的平均取得成本 (CPA, Cost Per Acquisition)，並且這個成本是小於他們的終身價值時，那，你就有了一個可以「投資」的機會，也就是可以考慮貸款來支助的時候。因為當你把借來的錢拿去買用戶，你知道有很大的機率，這些用戶未來會產生足夠的利潤，讓你可以歸還本金和利息，這樣的風險與報酬組合，就是合理的。

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(Inspired by Seth Godin, Photo via Images_of_Money, CC License)

我想有去過速食店的人，常常都會有同樣的疑問，那就是為什麼我拿到的漢堡，看起來跟廣告上的差那麼多。然後有些人當然會開始質疑廠商廣告誇大不實，但傳統上除非告到消基會，否則大多數的廠商也會選擇不予理會。但在這社群媒體的時代，不理會已經不是最好的方法。近來，有些品牌開始勇敢的嘗試做些不一樣的事，例如加拿大的麥當勞。

在 Hope Bagozzi，他們的 Director of Marketing 的領銜主演下，加拿大的麥當勞最近拍攝了一支影片，詳細解釋了為什麼攝影棚的漢堡與店裡的漢堡看起來差那麼多。他們在三天前把這支影片放到 YouTube 上，短短 72 小時內，就累積了超過 250 萬人次的收看。現在，就讓我們來欣賞一下這支很「病毒」的影片。

你可以看到，在影片裡面，他們詳細解釋了在拍攝的過程中，雖然 McD 使用了跟店裡面一樣的原料，但是由於攝影的需要，負責擺放的食物藝術家把酸黃瓜、洋蔥等餡料，通通堆到了漢堡的前方，讓鏡頭可以一次拍到整個漢堡的食材，也因此照片中的漢堡往往比你在店裡 拿到的高。另外，他們也把用注射針筒小心的處理番茄醬、芥末醬，和事後用 Photoshop 整修照片的畫面，通通毫不保留的揭露給觀眾。

我不知道你看了這個影片後感覺如何，但我自己是認為頗有誠意，也因此對 McD 留下了加分的印象。觀察 YouTube 上觀眾的評分，目前為止是 9,178 個「Likes」與 1,736 個「Dislikes」，也就是 84.1% 的人表達正面的鼓勵，所以應該有不少人跟我有類似的心得。當然，所有對速食店最大的質疑，還是他們使用的食材原料，和食材的生產過程。不過至少加拿大的 McD 願意跨出這一步，去正面面對許多消費者的疑問，也為我們示範了在這個社群媒體時代，行銷將回歸基本面，就是當一個有誠信、有誠意的品牌。

希望 McD Canada 的這個故事，有給你們一些啟發。

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