最近週末有去信義區走走的人，應該會注意到新光三越 A11 一樓華麗的 Nespresso 旗艦店，和它的 Espresso Bar 後的帥哥 Baristas，服務著擠得滿滿，等著品嚐免費咖啡的客人。

(這張不是信義店的實際景象，不過大概是類似的狀況)

不過除了光鮮、熱鬧的外表，Nespresso 其實也是一個很有趣的創業故事，和一個非常厲害的商業模式，今天就讓我們來瞧瞧。

1976 年，Nestle (雀巢) 的工程師 Éric Favre 發明了 Nespresso 咖啡機以及膠囊系統，成功得到了專利，並且開始在瑞士推廣這個產品，由 Éric 擔任 Nespresso 執行長，與咖啡機生產商合資成立公司，再透過生產商的銷售通路去販賣這個機器。但 10 年過去了，銷售始終沒有起色 — 確切的原因我找不到資料，但推測應該是當時的傳統義式咖啡機零售商，不會或是不願意賣這樣新式的產品。

到了 1988 年，失去耐心的 Nestle 母公司終於把 Éric 調回研發部門，換上比較有商業頭腦的 Jean-Paul Gaillard 來主導。Jean-Paul 認知到 Nespresso 的客群與傳統咖啡機不同，所以首先建立了 Le Club 社群，瞄準追求品味、方便、容易清潔的新世代義式咖啡玩家，然後才漸漸從那裡建立起一群忠實的客戶。

Nespresso 漸漸發現客戶第一次的體驗非常重要，大大影響了他們會不會決定購買一台 Nespresso 咖啡機，而一旦買了機器，則日後當然會陸續購買許多膠囊 — 典型的印表機 + 墨水匣策略。因此從 2000 年開始，他們展開自有通路策略，讓潛在客戶可以在 Nespresso 精心設計的旗艦店內，免費感受這樣的咖啡體驗 — 時至今日，Nespresso 已在全球展開了 300 家店，並且為了支持這些自營店，新增了約 8,000 名左右的員工。

而在他們展店，大量新增所謂「Nespresso 俱樂部會員」的同時，Nestle 也非常用心經營這些新世代咖啡玩家所需要的服務質感，他們在全球廣設服務中心，並且雇用 1,300 位 Coffee Specialists 來滿足會員所有的咖啡諮詢需要。

成功的通路策略加上成功的留下策略，結果造成了 Nespresso 營業額的瘋狂起飛，從 2006 年的約 10 億美元，快速成長至 2011 年的 30 億，也就是驚人的 24.6% 年複合成長率。更重要的是，Nespresso 的膠囊一顆要價新台幣約 20 元，巧妙的定位在 80-120 元的星巴克咖啡與 4-5 元的市售即溶咖啡包中間。最終 Nespresso 創造出來的整體營業額，雖然僅是 Starbucks 全集團的 133 億美金的四分之一，但由於 Nespresso 「印表機 + 墨水匣」的商業模式，需要的店面數量遠小於星巴克，因此得以創造超高的 30% 淨利潤率，遠遠高過星巴克的 10.5%，甚至也高過即溶咖啡廠的 25%。換算成年淨利，Nespresso 最終也只以 9 億美金小輸星巴克的 13.8 億美金。

也就是說，同樣一個產品，用不同的通路，針對不同的 TA (Target Audience) 去販售，就會有不一樣的結果。Nespresso 當年是一個失敗的生意，但當他們 Pivot 到了一個對的 TA，並且巧妙的運用自有通路，它就變成了一個全球咖啡產業裡面第一流的商業模式。

這就是 Nespresso 創業的故事，與大家分享，希望你們能從中得到一些啟發。

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關於創業的種種觀察，我常分享在 Facebook，歡迎收聽。

(Photo via elidoturco & notunlike, CC License)

當兩個組織合作，其中 A 組織想要得到的利益與 B 組織想得到的利益相衝突時，這種情況我們叫做「Conflict of Interest」– 當然上述的組織也可以換為個人。

最典型的 Conflict of Interest 是你與任何賺「手續費」的代理人之間的關係。舉例來說，你買賣股票是想要獲得投資報酬，所以只需要在「必要情況」時交易，越少越好。但你的股票營業員幫你買賣股票，他是在賺每筆交易固定比率的手續費，所以他希望你多多交易，越常越好。這是非常衝突的兩個利益，所以你會發現每次打電話給營業員時，尤其是一些不肖的營業員，他都不斷的提供你各種大小道消息，表面上當然是在幫你找投資機會，但隱含的意思是他是希望你多多交易，這樣他才能贏得更多的手續費。(當然也有很多優質營業員知道生意要做長線，不會這麼殺雞取卵，這裡的例子只是要指出雙方利益的衝突。)

另一個有趣的例子是共同基金。你買共同基金是為了有人幫你代管投資，累積退休基金，所以想要獲得的是長期投資報酬，越高越好。但基金經理人幫你代操基金，為的是每年 1% 的管理費，因此他需要的是基金規模，越大越好。表面上看起來，這兩者沒有衝突，如果他投資越成功，基金規模就越大，則管理費也越高。

但事實上，這兩者間隱含了不少衝突。首先，再厲害的公開市場股票型基金經理人，很少有長期年化報酬率超過 12% 的。普通的經理人，能夠有 8% 就很不錯。而且這是一個寡頭長尾的 Power Law 世界，因此要從 8% 變成 12%，他必須比別人拼命 2-3 倍。但你想他拼死拼活，好不容易把 8% 的變成了 12%，但到了年底結算，一支 1 億的共同基金，他也只是多賺 1.12 * 1% – 1.08 * 1% = 4 萬的管理費，那也太辛苦。

有沒有另一個可以更輕鬆的大幅提升管理費的方法？當然有，就是吸引更多客戶把錢放到基金裡面。只要基金報酬還可以，再用力打廣告，與銀行建立代銷關係，如果一年能讓多一倍的人把錢放進來，則基金規模從 1 億變成了 2 億，他的管理費自然也就多了 100 萬。兩者相比，如果他是高度在意自己利益的基金經理人，當然會花更多的時間在「推銷」他的基金上，而不是管理他的投資組合上。更重要的，當基金規模大到一定程度，將會出現「規模不經濟」因而降低投資報酬率的現象，問題是對經理人來說，多出來的管理費與犧牲掉的一點點報酬，哪個重要？很多人會選擇前者。

再來，台灣有很多所謂的「育成中心」，它們存在的目的就是跟你收取每月一次的水電租金，這與你希望「創業成功」的目的 — 不管是有大量、會重複購買的顧客，或是股票上市 — 當然不是一致的。因此這些育成中心的經理人並不會想盡辦法幫你大成功，因為無論你是大成功還是苟延殘喘，只要能夠按月付出租金，對他們而言都沒有太大差別 — 不過他們的確會很怕你倒閉，因為倒閉就付不出租金了。所以你會發現他們花很多時間在幫助那些失敗邊緣的人避免失敗，而不是幫助成功的團隊更加成功 — 因為一旦太成功，你就搬出去了！

Facebook 的 Conflict of Interest

了解了 Conflict of Interest，我們就可以來解釋 Facebook 的問題。

自從半年多以前，許多社群媒體經理都開始感受到在 Facebook 上經營粉絲團越來越難，雖然粉絲人數還有緩慢增加，但從 Facebook 來的流量卻不斷在減少。探究原因，因為 Facebook 修改了 EdgeRank 公式，讓每則粉絲團故事得到的自然曝光量大幅減少。你想要更多曝光，沒問題，請給錢推廣你的故事。

這是一個有點奇怪的利益結構，廣告主買廣告是想要曝光與點擊，而媒體賣曝光是想要賺廣告費。理論上應該是交換價值、各取所需，但在 Facebook 現行的遊戲規則下，為了賺取更多的廣告費用，那會驅使 Facebook 去減少廣告主的自然曝光數量，來促使你下更多的預算以得到需要的曝光。也就是說當你有更多的預算可以給 Facebook，那並不會驅使他們給你更多的自然曝光量，相反的，那只會驅使他們給你更少的自然曝光量，然後用付費曝光來把你的廣告預算消耗完畢。

而這也會影響到使用者的利益，當我明明對某個品牌有高度的興趣，因此訂閱了它的粉絲團，想要收到更新訊息，但現在因為 Facebook 要調整自然曝光的關係，我可能不會收到我感興趣的訊息，這也是非常詭異的結果。

接著 Facebook 還把這個規則套用到了「朋友與朋友」間的訊息傳遞，也就是說你平常的更新，只有少數朋友看得到，當你要讓所有的朋友都看到，你必須要花錢增加曝光。這又讓 Facebook 的利益與大多數 Facebook 使用者的利益變成衝突 — 你上 Facebook 是希望看到多點朋友的消息，但 Facebook 為了促進大家買廣告，卻要讓你少看到朋友的訊息。

相較之下，Google AdWords 廣告的遊戲規則，廣告主、使用者與平台的利益就顯得比較一致。廣告主希望買到點擊，Google 則希望賣出點擊。所以當廣告主的預算越多，每點擊出價越高，Google 就會給他越好的版位，越多的自然曝光，希望能夠幫你把點擊創造出來。如果這些曝光沒辦法換成點擊，則 Google 也沒辦法跟廣告主收錢，所以它只能繼續嘗試其他的排列組合，好幫廣告主把點擊創造出來。更重要的，由於廣告與搜尋結果是分開的，Google 不會刻意改變網站的搜尋結果排名，或是讓使用者找不到某個網站，因此來促使廣告主下更多的廣告預算。

當然 Facebook 是一家上市公司，上市公司必須要產生利潤才能維持股價，維持股價才能讓員工的選擇權有價值，也才能讓員工持續的為公司付出，這是 Facebook 與員工間對齊利益的方法。但相對的，如果它的利益長期是與廣告主、使用者打架的，則這門生意似乎很難變成超級成功。

從這個角度看過去，我們也可以再度體會為什麼 Google 是一家超級厲害的公司，因為即使要賺錢，Google 也能夠用一個三贏的模式來長期實現。

創業過程很重要的是商業模式的設計，希望今天的 Conflict of Interest 討論，有幫助到你思考如何把所有人的利益，通通都對在同一個方向上。

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(Inspired by BetaBeat; Photo via imcomkorea, CC License)

一直期待的轉變終於讓我們看到了。經歷了五年，我們的電子書產品線已是美金數十億元的生意，而且還在飛速的成長 — 較去年上漲 70%。相對的，我們的實體書業務經歷了 17 年來最慘澹的十二月，只成長了 5%。我們很興奮也很感恩，感謝我們的客戶對 Kindle 以及 Kindle 上不斷成長的生態圈與書單正面的反應。–Jeff Bezos, CEO, Amazon.com

Amazon 在台北時間昨天深夜公布了 2012 年第四季的財報，雖然 EPS 只有 0.21 元，大大落後於華爾街分析師們預期的 0.27-0.29 元，但股價卻以跳漲近 10% 進行慶祝，背後的原因值得我們探討。

首先，雖然經濟處於不景氣，但 Amazon 的總體營業額仍較去年同期成長了 22%，來到 213 億美金。更重要的是，北美業務有 23% 的成長率，大幅優於美國總體電子商務在 2012 年聖誕假期預估的 17% 成長，如果我們再把 Amazon 佔北美電子商務約 20% 的權重考慮進去，換算後 Amazon 的成長等於領先同業平均 7%。當你已經是產業中最大的巨獸，卻還能比較小、較靈活的對手更快速的成長，這當然是非常厲害的事情。

不僅如此，在去年第四季，Amazon 繳出了 24.1% 毛利的好成績，比 2011 年同期的 20.7% 大幅成長了 3.4%。這在 Amazon 這種大型零售商身上，是很難得的事情。通常，在第一到第三季，Amazon 的毛利可以維持在 24-25%，但一到了年終購物期間，因為折扣的關係，Amazon 的毛利往往會掉到 20% 左右。

但今年的耶誕節顯然很不一樣，因為 Amazon 的營業額不但大幅成長，連毛利值也維持在高檔。所以你會問，發生了什麼事情？我想 Jeff Bezos 在 Q4 財報前言中特別提到的電子書，佔了重要的地位。根據產業分析師在 2011 年的預估，Amazon 的電子書店，到 2012 年會成長為一個年營業額達美金 37 億的生意。當然這份報告年代稍微久遠，但當時分析師預估 2012 vs. 2011 的 eBook 營業額成長只有 47%，遠遠低過 Jeff Bezos 透漏的 70%，所以我想可以合理的推測 30-40 億美金這個數字，雖不中亦不遠已。

也就是說，Amazon 第四季的 213 億美金營業額裡面，已經有將近 5% 的貢獻值來自毛利高達 30% 的電子書。更重要的是，一般書籍成本固定，所以當 Amazon 打折求售，必須要犧牲掉自己的利潤。但 eBooks 沒有紙張、印刷、運送成本，所以當售價壓低，不但買的人數會增加，Amazon 的毛利還是固定在 30%。也就是說，Amazon 與出版商可以調整售價，找到營業額最大化的甜蜜價格區間，而雙方的利潤卻只會增加，不會減少。所以某個程度來說，資本市場看到了 Amazon 實體轉為虛擬的營收替換成績，認可他們未來的發展潛力，所以雖然 EPS 不如預期，但股價仍然大漲作為慶祝。

我認為 eBooks 是一個很棒的多贏結構，作者、出版商、通路，大家都賺到合理，甚至更多的利潤，而讀者們可以用更低的終端售價，即時取得他們需要的知識與娛樂，不受時間、距離、國界、書店櫃位等種種物理的限制，並且又減少了紙張的使用與運輸的油耗，對地球非常友善。

從美國搬回台灣的這兩年，我得感謝有 Kindle 電子書商店，讓我可以方便又經濟的取得需要的英文書籍。

這帶我們回到今天的主題，Amazon 憑著他們固執的 Vision 與靈活的細節，花了五年的努力，不間斷的推動飛輪，把 Kindle 生態圈帶到了今天的盛況。而中文電子書呢？五年來只是雷聲從大慢慢變小，但雨到現在還是很小。這不僅是中文出版商、中文作者的損失，也是全世界華人的損失。

或許這是有點在抱怨，但我真心的希望博客來也好，城邦也好，能夠趕快有一個用心的平台業者， 好好把一個優質的中文電子書店經營起來。那不但能造福全世界的華文讀者，我相信，也能為出版商與作者帶來很好的收益。

電子書一定會發生，雖然不是馬上。Amazon 為我們證明了這件事情至少需要 5 年，現在就看誰有決心跟毅力去挑戰它了。

PS. 我知道城邦有做隨身 e 冊，但使用體驗與內容選擇上，我想還有不少路要走。

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(Photo via jblyberg, CC License)