2007 年才創立，卻能在短短的四年內，神速累積到 2.3 億每月活躍使用者，年營收達到 6 億美元，並推出多款大家耳熟能詳的社交遊戲，像是：FarmVille、Cafe World、Taxes Hold’em Poker 和近期的 Empires & Allies 等的社群遊戲龍頭 Zynga，終於在日前申請上市了。

翻開 Zynga 的 S-1 (上市前公開說明書)，我們可以徹底的研究一下這個超級成功的社群遊戲商業模式。首先，Zynga 的 MAU (Monthly Average Users) 在 2009 就已經達到 1.5 億人。在 2010 則成長了 42%，來到 2.2 億人。到了 2011，隨著社群遊戲市場的飽和，Zynga 的使用者成長也開始趨緩，MAU 只微增 9%，來到 2.4 億人。

ARPU

如果單看 Zynga 的使用者數字，你或許會說成長已經慢成這樣，這家公司還有未來嗎？但是當我們反過來看看 Zynga 的財務數字，你就會發現這個商業模式神奇的地方。2009 年，Zynga 從 1.5 億的使用者身上，拿到了 1.2 億的營收，也就是說單月 ARPU (Average Revenue Per User) 大約是美金 0.07 元。到了 2010 年，2.2 億使用者，Zynga 產生了美金 6 億的營收，也就是說 ARPU 是 0.21 元，足足成長了 3 倍。到了 2011 年，2.4 億使用者，前三個月 Zynga 的營收也是 2.4 億，ARPU 達到 0.33 元，短短半年，又成長了 50%。

也就是說，雖然社交遊戲市場日趨飽和，總體使用者成長快速放慢，但是 Zynga 這家公司卻越來越會抓玩家的胃口，越來越能夠推出會讓他們喜歡玩，並且願意付費使用的遊戲。這點從六月初推出的 Empires & Allies，在短短的 25 天內，就突破 3,900 萬使用者大關，打破所有先前的紀錄，可以略窺一二。

不是沒有弱點

不過，Zynga 的商業模式也並非無懈可擊。首先，他們太過依賴來自 Facebook 平台的營收 — 雖然 Zynga 在這次的 S-1 並沒有載明，但根據我的計算，他們的營收至少有 75% 來自 Facebook 平台。在 Facebook 平台上，Zynga 從 2010 年 7 月開始大規模的改用 Facebook Credits 點數，來作為玩家付費的唯一管道。在那之前，Zynga 把信用卡手續費列入「營收成本」計算，在那之後，Zynga 直接把 Facebook 扣除 30% 「稅收」的淨營收入帳。這樣的記帳方式改變，讓 Zynga 每季節省了 3,800 萬的手續費，換算之下，便可得知 Zynga 至少有 75% 的營收來自 Facebook。

第二，雖然經營近百款遊戲，事實上 Zynga 大多數的營收只來自其中的 2-3 款，再加上每款遊戲的壽命只有 18-36 個月，這讓 Zynga 的續航力相當難以預測。目前看來他們好像非常能夠抓住消費者的胃口，不過萬一哪一天失去了這樣的魔力，那獲利能力下降的速度可能比上去的還快。

第三，日益升高的遊戲開發成本。隨著社群遊戲日趨飽和，競爭日益激烈，遊戲開發成本上升的速度也與日俱增。事實上，過去一年來，Zynga 的研發費用足足提升了 2.6 倍，今年預計要花 3 至 4 億美金在遊戲開發上，不僅佔營收比率來到 30%，並且比營收上升的速度還要快。這將讓 Zynga 的獲利能力越來越低，也讓每款不成功遊戲的風險越墊越高。

無論如何，社交遊戲龍頭 Zynga 終於要上市了，我相信它能夠幫助全球投資人更了解遊戲，這個可以說是網路上最賺錢的商業模式。接下來，就讓我們期待 Zynga 掛牌之後的表現吧。

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這篇文章編輯後的版本，刊登在 2011 年 8 月號的《創新發現誌》上。

過去這兩年來，由於透過 appWorks 幫助、投資了不少網路創業團隊，風聲漸漸傳開之後，我也經常有機會見到一些台灣科技圈的大老們。大家看到我在做這件事，總是說：「很好，但是台灣的市場太小了，你們為什麼不直接去大陸？」

這真是全世界最大的誤會。事情其實是這樣發生的，90 年代中期，當網路業剛開始萌芽的時候，它被視為是出版業的延伸，也因此有了「新媒體」這樣的稱號。既然是媒體，最主要的收入來源就是廣告，而如果要賣廣告，當然就要吸引越多的「眼球」越好。再加上 1996 帶頭上市的 Yahoo 正是採用這種媒體商業模式，於是乎從那時候開始，大家對於網路業根深蒂固的印象，就是「數大便是美」，於是「只有」2,300 萬人的台灣，當然就被和「太小」劃上了等號。

但其實大家沒注意到的是，網路不只是「新媒體」，它其實更是「新通路」。除了 Yahoo, Google 這些靠著廣告營收賺錢的公司之外，網路上還更多像 Amazon, eBay 這樣靠著「賣東西」維生的電子商務網站。事實上，在網路上，「通路」的商業模式是遠大過「媒體」的商業模式的。以北美市場為例，2010 年的總體線上廣告市場是 260 億美金，相對之下，總體電子商務市場則高達 1,654 億美金，足足是廣告的 6.4 倍。台灣更是誇張，2010 年線上廣告為 86 億台幣，電子商務則是 3,583 億，差異高達令人詐舌的 46 倍。

造成這個差距的主因，是消費者板塊移動的速度遠快過企業。一但民眾體會到線上採買的種種好處，他們很快的就把消費行為移到網路上 — 台灣電子商務佔總體零售已將近 10%。相對的，大多數企業的行銷部門則完全沒跟上腳步，很多甚至規定花在「新媒體」上的廣告預算不能超過 5%。

而從上述的數據，我們也可以看到台灣的市場其實一點也不「小」。事實上，美國的 GDP 雖然高達我們的 34 倍，但是他們的電子商務卻僅是我們的 12.9 倍，再除以兩國的物價指數比 (Purchasing Power Parity)，這個倍數更縮小至僅僅 6.8 倍。從成長率去比較，美國 2010 線上零售僅提升了 13.7%，更是遠遠落後台灣的 25.1%。歸咎原因，美國由於幅員遼闊，運送成本過高，民眾的消費行為，還有將近 96% 發生在線下。相對的，台灣物流成本低廉，服務品質又快又好，因此消費者更願意在網路上購物。

近年來最好的例子就是 Lativ，2005 年成立，沒有任何噱頭、花招，就是紮紮實實的在網路上賣基本款的衣物，短短 5 年時間，當初用 6,000 萬的資本額設立，現在已經突破了 15 億的營收。而這樣的公司，台灣的電子商務市場還能夠再容納 240 家。

所以，台灣人口雖少，但民眾在網路上的消費的能力是領先全球的。如果你能忘記網路是媒體這件事，開始用通路的角度去看它，那你就會了解到這個市場，一點也不小。

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(這篇文章編輯後的版本，刊登在 2011 年 8 月號的《30 雜誌》上，image via mitchsurprenant, CC license)

80 年代的歌手和搖滾樂團，常常為人詬病的就是很大牌，每次到任何地方表演，要求特多。最有名的就是 Michael Jackson，洗澡一定要用進口名牌礦泉水根據多個留言表示這其實只是一則誇大的新聞報導。另外一個大家常常說的案例，就是 Van Halen。他們的演唱會後台一定要放一大碗 M&M’s 巧克力，那就算了，合約上還特別註明「絕對不能有棕色」的。

多年來，這個條款經常被大家拿來作為樂手們被寵壞的最好證明，都幾歲的人了，自己沒有手嗎？不吃棕色的 M&M 就自己挑出來就好了，幹嘛還勞師動眾把這種小事寫到演唱會的合約裡面？真是大牌到不行！

真的是這樣的嗎？

事實根本不是這麼一回事，不吃棕色 M&M 的條款，其實跟 Van Halen 團員的口味一點關係也沒有，而是他們放進合約裡的一個 hack。

原來，在 80 年代，Van Halen 是把巨型演唱會帶到美國成千上萬小城鎮的先鋒。別人的演唱會器材是 3 卡車，他們的則要多達 9 卡車。因此，要辦一場 Van Halen 的演唱會，無論是舞台、燈光、設備的搭建，複雜的程度都比其他的演唱會高出好幾倍 — 千萬不要搞錯了，演唱會設備弄不好真的會出人命的。

又因為 Van Halen 的巡迴行程非常緊湊，工作人員常常處於疲憊的狀況，再加上要和當地的場地人員合作，所以他們開始把所有舞台、設備的注意事項都詳細寫入演唱會合約裡面，讓所有人都完全清楚這些資訊，來確保演唱會的安全進行。而要怎麼證明大家有看這些注意事項列表？Van Halen 只要走進後台就可以了。

如果後台有一碗 M&M 巧克力，而且沒有棕色的，那表示大家仔細的檢查過了合約裡的所有注意事項。如果碗裡面不幸出現了棕色巧克力，甚至連 M&M 的影子也沒有，那團員們就知道這次的主辦單位並不仔細，大家馬上開始檢查所有設備線路，通常，都會查出問題來。

這個故事告訴了我們什麼？

第一，當你看到別人有一個奇怪的行為，事情往往不像表面上看起來那麼簡單，你必須要好好去思考、了解他們為什麼要這麼做，有沒有值得你學習的地方。

第二，這世界常常有簡單卻非常有效的方法可以解決事情，在你出動全體人員進行地毯式搜索之前，先想想能不能用一個簡單的 M&M Hack 就 Ping (/pinpoint) 出問題的輪廓。

記住，好的創業家不只是寫程式，做產品，好的創業家 Hack, everything!

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(Image via tonythemisfit, CC license)