Possible 是一個在全世界最艱困的環境作業的非營利組織。在缺乏電力、飲水、基礎建設，甚至是道路的尼泊爾鄉下，他們提供 26 萬本地人健康與醫療照護服務。這個社群仍舊在從 10 年前才剛結束的內戰中復原，平均收入是 150 美元，而一般病人需要步行 2.5 小時才能到達照護的基地。

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

First Round Review 日前刊出了非營利組織 Possible 如何透過文化的建立，協助他們更快、更透明，且更有完成力的案例，是一篇非常有洞見，也非常值得所有創業 CEO 參考的文章。我鼓勵大家花個 15-30 分鐘，好好把它咀嚼一次，以下則是我讀完後的心得。

首先是 Possible 非常精準到位的十條「For-Impact Culture Code」：

1. 我們把病人放在第一位
2. 我們用堅毅不拔地擁抱挑戰
3. 我們以效率作為道德上的必須
4. 我們想得很大
5. 我們從簡單開始建造
6. 我們挑戰傳統的思維
7. 我們意識到偉大的設計創造尊嚴
8. 我們透明，直到透明產生傷害為止
9. 我們平衡專業的強度與個人的支持
10. 我們相信任何事情都是可能，直到它成為不可能

以及他們為了向夥伴們 (包括同仁與支持者) 解釋這十條文化準則所製作的，非常打動人心的 70 頁投影片：

Possible’s For-Impact Culture Code

接著是我的心得與學習：

Start with Why

當 Possible 的領導團隊想要好好定義他們的文化，他們不是從自己喜歡的價值觀開始，而是從 Why 開始，認真透過 Simon Sinek 的 Golden Circle，釐清了 Possible 的 Why-How-What，然後才定義出這份文件。

Non-Profit For-Impact

我非常喜歡 Possible 不稱自己為 Non-Profit，而把這個字轉 180 度成為了 For-Impact。Non-Profit 只是 For-Profit 的相反，事實上沒有任何意義 (我認識的絕大多數新創公司也都是 Non-Profit)，但 For-Impact 完全說明了這個組織存在的目的，也完全展現了上述 Start with Why 的精神。

文化不是一份文件

文化不只是一份說明文件，而必須是一個貫徹的流程。Possible 把每天早上 10-15 分鐘的站立晨會稱之為「Culture in Progress」(建立中的文化，從 Work in Progress 衍生而來)，就是他們貫徹文化很好的範例。

堅毅不拔 vs. 鄉愿愚勇

堅毅與鄉愿其實只有一線之隔，而中間的差異就是對於現實的掌握。除了決心之外，Possible 也非常務實的去實現他們理想。為了幫組織得到長期的經濟支持，他們深入研究了尼泊爾的政府預算，並且發現真正的問題來自 30% 的醫療經費根本花不出去，而花出去的經費中，在每個病人的平均治療成本上，也比 Possible 的方案貴上一倍。基於這些洞察，Possible 因此有信心他們的任務，是可以長期堅持的工作。

設計的力量

Possible 很早就發現，同樣是產出，如果加上好的設計，可以大大提昇病人以及支持者對於自己與 Possible 的認同感。所以包括他們的網站、這次的 Culture Code 投影片等，Possible 都非常用心的以品味來提昇尊嚴。

專業與情誼

在團隊的文化上面，Possible 是專業與個人情感支持並重。醫療是非常嚴肅的事情，因此在執行上必須要非常的專業。但對於從全球各處來加入 Possible 的個人，又必須要用心體貼他們思鄉的情感，並且提供足夠的個人成長支持。舉例來說，在新成員報到的第一天，他們可以自己選擇想要的 Mentor，而 Possible 會盡一切可能讓這個關係被建立起來。

影響合作夥伴

而當他們確定完成了一份精準抓住 Possible 價值觀的 Culture Code 文件後，他們不僅用它來做內部整合，也把它寄給重要的合作夥伴，用價值觀去影響所有 Stakeholders。

媒體價值

由於這個案例相當令人驚艷，它也幫 Possible 贏得了相當多的媒體關注 (當然也包括我今天的文章)，這又讓他們用心思考、執行這個文化形塑流程的投資換來更大的回報。

結論：文化建立的必要性

因此，或許對於多數創業 CEO 來說，建立文化是虛無飄渺，不知何時才能回收的功課。但對於少數真的抓住訣竅者，這件事不僅立竿見影，還是有極大報酬的投資。工具是死的，效果端看領導人如何運用罷了。

我看到自己唯一不同的點，就是我不怕死在跑步機上。我不會被人用努力打敗，句點。你或許擁有比我更多的天賦，你或許比我更聰明，你或許比我更性感，你或許那些通通都有，你可以在九個項目打敗我，但當我們一起走上跑步機，只有兩件事情會發生：你會比我早下去，或是我會死在上面。這件事就是那麼簡單。

–Will Smith (威爾史密斯)

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身為化工系學生、校友的這 18 年來，最常被人家問到關於這個科系的問題，就是它與化學系到底有什麼不同。

雖然只差一個字，但兩個科系學的核心其實相差十萬八千里。簡單來說，化學系負責實驗，而化工系負責量產。所以化學系的學生，必須學習的是以前有哪些實驗已經被做過了，它們又衍生出哪些可能的新實驗等著被嘗試 (目前多半是有機、生化領域)。而為了要更有效率的做實驗，還必須研究實驗的技巧與注意事項。

相對的，化工系的學生，學習的是當化學家開發出某種方程式後，我們怎麼用一種系統化的流程，自動、大量，且低成本的製造它。所以我們鑽研的是製程的設計、改良，產能、良率的優化，以及成本的改善等等。我們也做實驗，但做的不是成分、材料開發的實驗，而是製程優化的實驗。

這個從化學到化工，先專注在實驗、後專注在量產的兩階段步驟，其實跟現下流行的 Lean Startup 精神基本是相通的。

不過我發現有些創業 CEO，應用了 Lean Startup，卻沒有確實把「實驗」與「量產」分為兩個步驟，反而把它們混在一起做撒尿牛丸，讓整個組織變成在「量產實驗」。當你跟他們聊天時，他們會強調自己正在從事很多實驗，團隊每個人都在做實驗，有快速的實驗能力，且實驗的領域橫跨好幾個行業、平台、地理區域。但問到有沒有一個可以專注在上面量產的可規模化商業模式，答案當然是目前還沒有。

這樣的過早規模化其實是很危險的。創業團隊往往資源匱乏，太多同仁各自發散地做實驗，不但很難產生出綜效 (Synergy)，日後還可能衍生出路線的衝突。況且創業家的 DNA 與在混亂中找方向的能力，並非每個人都擁有，支持太多同仁去做實驗，對於資源稀缺的新創團隊也不是資源最好的投資方式。最後，為了掌握這麼多實驗，創業 CEO 自己往往反被管理的工作吞食，最後傷害了他帶領團隊找到更好方向的專注力。

所以，謹以本文提醒所有創業 CEO，實驗的目的不是實驗本身，而是幫助公司找到一個可以專注其上、量產的方向，千萬別本末倒置了。

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(Photo via nuddaladden, CC License)

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網路效應 (Network Effect) 是一種特性，使某產品對於一個新用戶而言的價值受擁有該產品用戶數量的影響。換言之，對下一個採用者而言，既有採用者的數量是一個重要考量。舉例來說，如果只有很少人使用傳真機，則多數人不會考慮添購。而當越來越多朋友使用 WhatsApp / Line / WeChat，則會帶動更多使用者加入。

平台效應 (Platform Effect) 又稱為雙向網路，由兩種不同的用戶群體來提供給對方網路效應。舉例來說，拍賣網站的賣家越多，則單一買家得到的價值就越大，反之亦然。

網路產業的創業者應該都知道這兩個效應，但我發現多數創業 CEO 並沒有好好思考如何利用它們為自己的商業模式建造更長期、持久的價值。今天的文章，就讓我們花點時間探討一下這兩者，以及運用上的案例。

網路效應 vs. 平台效應

首先，網路效應與平台效應經常是互斥的。網路效應代表價值由同類型用戶提供，而平台效應則代表價值由另一類型用戶提供。因此，在以 Network Effect 為主的服務裡，同類型用戶越多，則價值越高，而另一類型用戶的出現，則會降低其價值濃度 ─ 越多朋友使用 Line，則它的價值越高，但每次收到另一類用戶的廣告、詐騙訊息，則會讓我們對這個服務打折扣。

相對的，在以 Platform Effect 為主的平台上，同類型的用戶越多，其價值反而會降低 ─ 當拍賣網站上有很多買家跟我們競標同一個商品，使得價格不斷上升，這會讓我們覺得痛苦而不是快樂。(註)

適合的應用

由於特性的不同，這兩種效應適合的生長環境也大不相同。

網路效應的價值由同類型用戶所產生，越多用戶價值越高，因此適合低物理成本，且低複製成本的價值產生行為。舉例來說，溝通、分享文字、圖片、照片、影片，這些用戶行為在網路世界的邊際成本幾乎是零，因此社群服務普遍利用它們來產生網路效應。而雖然物理成本為零，但這些用戶行為的「機會成本」卻往往很高，而且越能夠吸引用戶投入高機會成本的社群服務，因此能產生的網路價值越大 ─ Instagram 當初比一般的相機 App 多出了濾鏡功能，事實上是增加了分享照片的步驟與機會成本，但由於套用濾鏡後產生照片的品質大幅提昇，吸引了很多用戶願意多花時間去製作相片，因此從中產生出了很有價值的使用者網路。

平台效應的價值由另一類型的用戶所產生，越多賣家，則對於買家的價值越高，因此適合需要「有效的找到對的另一方」的「價值交換」，也就是「交易」情境，像是拍賣、商店街、交友，乃至於訂餐廳、找裝修師父，都是平台效應可以發揮的地方。

關鍵數量與營運槓桿

由於價值的產生依賴著其他用戶，因此無論是網路效應與平台效應，初期都需要達到關鍵的用戶規模，才能夠讓提供的價值大於一定比例用戶的進入門檻，從此用戶取得就能進入正向循環。

所謂關鍵數量必須分兩個層次去思考。首先是對單一用戶而言的關鍵數量，也就是當他要加入使用這個服務時，需要看到的其他用戶數量。對於單一用戶而言，整個服務上的絕對用戶數量通常不是關鍵，有多少他「在意」的其他用戶反而更重要。另，加入後，如果要維持該用戶的粘性，則他在意的其他用戶數量必須隨著時間成長，才能抵消對既有關注用戶的彈性疲乏。

另一方面，對經營這些服務的新創公司而言，當用戶數量達到某個關鍵規模，全體總和所能產生的邊際利益將會加速成長，使商業模式進入高營運槓桿 (Operating Leverage) 的正向循環，這也是網路與平台效應發揮所帶來的好處。

網路效應的創造

因此創造網路或平台效應，是資源匱乏的新創公司取得槓桿的重要方法。關於網路效應的創造，我認為有以下的思考點：

• 找到高濃度的早期小目標群體，e.g. Facebook 發跡的哈佛校園、PTT 發跡的台大資工
• 提供早期用戶殺手應用，降低進入門檻
• 精心設計幫助用戶形成高品質網路的流程，e.g. 朋友推薦、手機/FB 名單匯入流程
• 降低互動、創作門檻，e.g. Line 貼紙、濾鏡、按讚
• 精心設計內容排序、篩選方式，確保用戶得到最大閱讀價值
• 在確認並維持高粘性前提下，逐漸擴大用戶群體
• 未達關鍵數量前無法有商業模式，因此最好能以「推薦引擎」成長
• 定期改版維持新鮮感
• 協助用戶在網路中找到、認識新朋友
• 適當遊戲化來增加粘性
• 一切都是 Social Engineering，必須針對人性去設計規則與流程

平台效應的創造

相對的，平台效應的創造，我認為有以下思考點：

• 平台的目的是交易，因此早期以創造買賣家間成功交易為目標，必要時新創團隊本身需扮演其中一方
• 平台經營者早期通常需要自行吸收成本，以降低買賣家進入門檻
• 成長方式通常為買方 → 賣方 → 買方之反覆循環，亦即所謂「翹翹板」式成長
• 早期往往必須以少數明星商品手動吸引買方，或以少數大戶手動吸引賣方之成長模式 (註二)
• 既然交易是平台的主要價值，則再次交易，也就是回購就是平台效應的真正展現
• 要產生再次交易，必須有好的 Retention Marketing 策略
• 買家 Retention 包括取得更多既有買家還會感興趣的商品、會員經營、忠誠度計畫等
• 賣家 Retention 包括導引更多買家、提供數據、回扣等
• 平台的主要成長動力為高 Retention 所引發的主動 (廣告) 用戶取得

Google 的翹翹板

Google 早期透過搜尋引擎自行扮演資訊的賣方，提供資訊買方，也就是搜尋用戶極大價值，因此吸引了大量用戶登上平台。接著他們推出 AdWords，來讓點擊買方用 DIY 方式購買關鍵字廣告。由於搜尋使用者已經有相當數量，因此 AdWords 雖然是 DIY 的模式，但跨越了廣告主的管理成本門檻，也為 Google 創造了營運槓桿。

接著，得到了廣告預算，Google 開發出了 AdSense 網頁廣告，吸引網站主人加入，同時也讓 AdWords 廣告主可以在類似管理成本下，一次採買到更多點擊。最後，當越來越多廣告主與網站主依賴 Google 作為廣告的媒合平台，他們再更進一步推出 Ad Exchange，吸納更多的點擊買、賣方上到平台。

以上，希望今天的文章有幫助你思考你的商業模式，應該以網路或是平台效應作為主要價值引擎。

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註：在生活市集這類的團購網站上，當買家看到越多其他買家已經購買某個商品，會增加他加入購買行列的慾望，這好像有一點點網路效應的味道，但由於這個買家並沒有實質上從其他買家的存在得到價值 (商品價格固定)，這樣的行為比較適合歸類在「羊群效應」

註二：有些人稱這個模式為「煮石頭湯」，但需小心早期提供的價值不能太過「石頭」，否則買家事後發現時難免覺得受騙上當，反而不利於長期的商譽

(Photo via fatboyke, CC License)