CEO 都是編輯，我們負責統整所有人的想法，並且把它們濃縮、編輯成一個和諧而完整 (Cohesive) 的故事。 

–Jack Dorsey, CEO, Square

歡迎來到每週一刊出的「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

擔任 CEO 這個角色越久，我越同意 Jack 的說法。這個工作的本質，其實更像出版業的編輯，而不是軍隊的統帥。軍隊存在的目的，是鞏固並找機會擴張佔領的國土，透過的手段是在各式作戰中打敗對手的軍隊。新創企業存在的目的，雖然也是鞏固並且找機會擴張佔領的市場，但透過的手段卻幾乎很少是在作戰中打敗對手的員工。相反的，我們的工作往往是面對市場，透過提供給顧客更棒的產品、更好服務，用心經營顧客關係，甚至創造網路效應等方式，來擴大我們的市佔率。

因此，我們很少思考我們的員工能不能在作戰中壓倒對方的員工，卻經常思考我們公司整體傳遞給市場的訊息是什麼，每一個接觸點傳遞給客戶的體驗又是什麼。為了讓這些故事能夠趨近完美，我們經常需要做許多編輯的工作。以下是我認為一位 Chief Editing Officer 應該經常執行的編輯工作：

編輯團隊

CEO 工作的本質是找到好人才，並且把他們放在對的位置。但這件事情不可能一步到位，並且當規模、商業模式與大環境變化，團隊常常也需要變化。所以 CEO 必須要時時觀察組織表現，適時介入調整結構。尤其當團隊表現與預期有相當落差，除了更用心領導他們，或是耐心等候他們成長之外，另一方面就是要編修掉不適合的人才。

編輯工作流程

團隊要有好的工作表現，除了人才，就是工作的流程與方法。會為了讓自身的工作更有效率，團隊常常會自然的產生各種流程。但很多時候，這些流程不一定是對公司全體最好的方法。因此身為 CEO，必須不斷去了解這些組織內形成的系統，並且適時的介入編修，才能避免落入因小失大的困境，維持公司全體故事的完整性。

編輯目標與策略描述

團隊與流程編輯到了最佳狀態，接著就是帶領他們往目標前進。如果只有 CEO 一個人知道目標，那麼這團隊勢必迷失方向。如果目標只有 CEO 一個人相信，那團隊勢必分崩離析。因此 CEO 的工作是整合所有人的想法，濃縮、編輯出一個完整而和諧的目標，接著讓公司全體全然理解目標，以及為了達到它我們所採取的策略。這個工作當然不會一蹴可及，因此過程中也當然需要不斷編修。

編輯目標客戶

多數產品無法適用於所有用戶，新創團隊尤其必須聰明的選擇 TA (Target Audience)。設定 TA 與設定目標是相輔相成的，也是 CEO 必須要花很多心思在上面的工作。

編輯產品

當團隊從技術出發去思考時，產品的功能有太多可能性。但當你從市場往回看，只有少數幾種功能組合會打中 TA 的需求。因此 CEO 必須貼近市場，有策略的編輯產品的設計與功能，才能夠把 Product-Market Fit 的機率拉到最大。

編輯顧客與合作夥伴

不是每一個顧客都是適合的顧客，也不是每一個合作夥伴都是適合的夥伴。一旦發現他們產生的價值小於引發的成本，那麼 CEO 的工作就是勇敢的斷開鎖鏈。

編輯現金流

最後，要維持一個新創團隊的運行，健康的現金流是必備條件。現金流有許多的可能性，但在一個新創企業中，它的安排必須與所有短、中、長期策略完全的密合。因此身為 CEO，編輯現金流的運用當然也是重點工作。

以上，希望有幫助你從編輯的角度思考 CEO 的工作，成為一個更棒的領導人。

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(Photo via techcocktail, CC License)

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1999 年，矽谷知名創投 KPCB 合夥人 John Doerr 投資了兩位剛從 Stanford 碩士班畢業的年輕人所創辦的搜尋引擎公司。為了幫助缺乏管理經驗的兩人建立一套好的制度，曾在 Intel 服務六年的 John Doerr 為他們介紹了一個由他當年的老闆、Intel 史上最知名的執行長 Andy Grove 所發明的 OKR 系統。

兩位年輕的創辦人立刻愛上這個系統，並且把它採納為公司的核心。時至今日，這家名為 Google 的搜尋引擎公司已經成長為超過 3 萬人、年營業額 600 億美金的巨擘，而 OKR 仍舊是他們全體奉行的目標設定方法。同時因為 Google 的案例與 John Doerr 的持續推廣，OKR 也逐漸成為包括 LinkedIn、Zynga 在內，矽谷新創公司普遍運用的管理方法。

究竟什麼是 OKR？

OKR 是 Objective & Key Results 的縮寫，翻成中文也就是「目標」與「關鍵成果」。它的使用方法相當簡單。每一季開始之時，公司全體同仁，包括 CEO 在內，都會與他的主管一起設定本季的三至五個目標，以及衡量這些目標是否達成的三到五個關鍵成果。舉例來說，我在 2013 年第四季的其中一個 OKR 就是：

• 目標：提昇 AppWorks 在創業者心中的品牌形象
• 關鍵成果：
  • 撰寫 80 篇創業相關文章，刊登於自家網誌或投稿《30》等重要媒體
  • 出席 20 場創業相關演講、論壇
  • 提供 40 小時辦公室時間輔導創業者

除了這個 OKR，在當季，我還有另外三個 OKRs。在整個第四季中，我必須每週去檢視我的 OKRs，並且把關鍵成果的完成進度更新上去，讓公司上上下下都能看見。到了季末，我會為自己的每個關鍵成果打上一個 0-1.0 之間的分數，並且用來計算每個目標的平均成績，以及整季的總體平均成績。

接著我參考這個結果，以及公司整體與部門下一季度的目標，再與我的主管設定下一季的三到五個 OKRs，如此不斷重複循環下去。

OKR 特別在哪裡？

表面上聽起來，OKR 就只是一個很簡單的目標設定與事後檢視工具，似乎感受不到它厲害在哪裡，為什麼可以得到這麼多公司的愛用？事實上，OKR 的厲害在於整體系統的設計：

1. 不算入績效與獎金

首先，也是最重要的，是 OKR 雖然會產生出分數，但這些分數不可以被納入員工考核與獎金的計算。OKR 的首要精神是鼓勵同仁去設定較高的目標，並且努力達到它。所以最後即使沒能達到高標，也能激發出同仁的潛力。如果把 OKRs 的分數列入考核與獎金，那麼同仁們不但不會勇敢提高目標，還可能為了獎金去降低目標，那就失去了意義。

2. 目標是 0.6-0.7 分

由於上述激發潛力的目的，公司全體以及每位同仁每季的 OKR 總平均成績，理想上都要落在 0.6 至 0.7 分左右。這代表季度開始時的目標設定夠積極，也代表同仁們有對達到這些目標做出最大的努力。

3. 目標不是由上到下設定

每季的目標應由員工先提出，再與主管討論定案，並且 60% 以上應是以同仁的意見為主。這樣設計的用意是鼓勵同仁思考如何能在自己的崗位上，為公司的目標做出重要的貢獻。

4. 數量的限制

每位同仁每季的目標應該落在三至五個之間，每個目標的關鍵成果也以不超過五個為基本精神。這個設計會讓每個人專注在最重要的幾件事情上面，才能發揮最大的能量。

5. 完全透明

公司從上到下，所有人每季的 OKRs 都應該要完全公開。這讓 OKRs 在沒有列入考績的情況下，也可以借助同儕間的壓力讓所有人更積極去追求達成率。

6. 管理團隊的重視

在每一年、每一季的開始，管理團隊需要認真的跟所有人布達公司當年或當季的 OKRs，以及部門 OKRs，回答同仁的問題，確保每個人都清楚的了解這些目標，因此才能從自己的角度去思考如何設定自身的 OKRs，去對這些目標創造貢獻。主管們也應該在每週、每月、每季的會議中，去檢討 OKRs 被完成的進度，並且認真的協助每個人盡可能達成他們的 OKRs。

創造積極主動的文化

因此，與其說 OKRs 是一個目標管理工具，不如說它是一個透過迴圈流程，在公司內部形塑積極、主動企業文化的一種方法。觀察 Google 十多年來歷經多次網路產業世代交替而不衰退，它用 OKR 所創造出的積極文化絕對是一個關鍵。在此推薦所有年輕 CEO 多花點時間去了解 OKR，並且在你的公司試著推行它。

延伸閱讀：How Google Sets Goals: OKR

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(本文編輯後刊登於《30 雜誌》; Photo via niallkennedy, CC License)

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幾年前，我訪問了多位這世上最成功的 CEO，為了挖掘他們的管理秘方。我發現，這些「第一中的第一」，常常都懷抱著以下這八個中心思想。

因為朋友的轉貼，偶然看到了 Inc. 雜誌 Sales Source 專欄作者 Geoffrey James 兩年前分享的這篇 8 Core Beliefs of Extraordinary Bosses，我認為非常值得所有創業 CEO 細讀，以下補充我讀完之後的一些感想。

1. 商業是一個生態，不是一個戰場

我懷疑是教育的問題，讓新手管理者直覺的以為這是一場零和遊戲，而競爭的手段就是打擊對手。但真實的商業世界其實很少出現零和，創業者尤其經常在一個成長產業工作，比的是誰更能贏得新客戶芳心，而不用像政客一樣玩芭樂比爛的遊戲。

我認識最優秀的 CEO，往往也是最樂於與業界交流，大家共同競爭市場的同時，也共同維護整體產業的長期健康的領導者。這樣的中心思想也會反應在組織內部，他們非常努力的維護企業文化，讓部門、同仁間維持良性的競爭。

2. 企業是個社群，不是個機器

我認識的平凡領導人往往迷信制度、SOP 與 KPI，而我認識的優秀領導者，則對人性有深刻的見解，並且很用心的建造他想要的企業文化，同時精心設計遊戲規則，讓每個人在其中得到最棒的發揮。

3. 管理是服務，不是控制

平凡管理者把人當做機器，有自主性的好人才因此被逼走，而留下來的人又無法達到他的要求，最後陷入惡性循環。優秀的領導人做 360 Marketing，把同仁當做他的其中一個 TA，用引導、影響來激發他們最棒的表現。

4. 員工是同儕，不是小孩

這點我從另一個角度看。平凡領導者無法吸引到優秀人才，也害怕有人功高震主，只好屈就他不欣賞，也不信任的員工。優秀領導人不僅能夠吸引到比他還強的人，也有辦法尊重、信任他們，因此不需要把他們當做小孩。

5. 激勵來自於 Vision，不是恐懼

中國自古傳下來的帝王術，也是很多台灣企業領導者愛用的，是表現得陰晴不定、玩弄偏愛，適時加上罰站等懲罰，好讓部屬懼怕你。過去這對於亞洲受傳統威權教育出來的員工可能有效，但隨著時代的演進，年輕人越來越多受到的是愛的教育，加上網路與知識的普及，恐怕越來越容易被人家看穿。新的時代，用 Vision 讓同仁們有歸屬感、方向感，反而應該是優秀領導人最有 Leverage 的方法。

6. 改變等於成長，而非痛苦

我的觀察是當平凡的領導者想要建造一個永遠有效的系統，優異的領導者早已認知到這是一個動態的組織，需要透過不斷調整，並適時運用鐘擺效應，才能讓組織在現時現刻，呈現前進所需要的樣貌。

7. 科技帶來權力下放，而非自動化

至少在短期之內，科技只能自動化已知的商業模式，但無法探索未知的商業模式。當世界變動如此迅速，連 Google、Facebook 這麼成功的企業都需要不斷調整自己，那麼過分強調自動化，只會讓你卡在既有的世界裡面。優秀的領導人會透過科技把權力下放，讓同仁們都成為創業家，那麼當世界變化，這個組織才有能力不斷找到出路。

8. 工作應該是愉悅的，不是煎熬

平庸的管理者把員工當做機器、下屬，用恐懼去控制他們，好人才都被逼走，而留下的人只好忍受煎熬。優秀的管理者當然不會公司陷入這種惡性循環，用 Vision 去引導同仁，建立好的文化，工作環境當然是愉悅的，工作本身也是讓人有成就感的。

逼近超凡

當然，讀完這 8 個中心思想，我第一個反應是它們幾乎不可能全部同時實現，原因不只是領導人自己本身的信仰，還有在現實世界組織優質團隊，面對的是時間、成本等因素的無情限制。因此我認為 Extraordinary 這個字用得極好，因為如果能夠達到，那真的可謂超凡。但回頭想想，如果我們的目標是建造一家偉大的企業，那麼用盡所有力氣，在領導與組織上去不斷逼近超凡，當然是必要的功課。

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(Thanks, Hawk.  Photo via expressmonorail, CC License)