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創業 CEO:「炒人」不是 CEO 的工作

September 16th, 2013

Donald Trump

在每週一次的「創業 CEO」系列,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

如果說 Project Runway 是電視上最接近時尚設計學校的節目,那 Apprentice 大概就是最接近 MBA 教育的單元。不過戲劇畢竟是戲劇,總是需要用誇張去製造張力、吸引觀眾的目光。回到真實世界,這些劇情中的很多場景事實是不會發生的,舉例來說,幾乎沒有 CEO 會用 The Donald 般迷濛眼神看著你,一邊做出手槍的手勢一邊說:You’re fired!

原因是你想像這個狀況對於接受方來說,會是多麼大的污辱啊,就算本來再善良的人,也有可能會因此心生怨恨。問題是一個企業的組織與文化設計得再好,總有與個別人才不合的時候,因此分手絕不會是單一方面的問題。所以為了尊重人才,為了不要讓不幸的事件增加更多不幸,一個好的 CEO 會懂得成熟的處理這樣的狀況。

最近在讀 Return Path 執行長 Matt Blumberg 的新書 Startup CEO: A Field Guide to Scaling Up Your Business,裡面名為 No one should be surprised to be fired 的一節中,建議了一個分手前數週、甚至數月就該開始的程序,相當值得參考:

  1. 提醒那個同仁他的工作很有可能不保
  2. 與他一起擬定一個「(限時) 改善工作表現計畫」(PIP, Performance Improvement Plan)
  3. 大幅度增加對該員工的日常監督

如果這些工作在時間內都沒辦法改善該同仁的表現,則在約定週期的最後,你再與他冷靜客觀的討論是否應該安排他找更適合他的工作。這個過程的注意事項:

  1. 盡量維持透明,讓所有人明白不合適的原因
  2. 盡力為該同仁安排下一個工作,這是尊重人才,也是公司文化的塑造
  3. 了解該同仁的預期是什麼,並且確認他了解那與公司預間的差異
  4. 藉此機會向整個團隊重申公司的價值觀

人與人間永遠是創業中最複雜的工作,雇用對的人已經很難,讓錯的人離開還要再更難。用心處理好人的事情,是每個 CEO 必修的課題,與大家共勉之。

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(Photo via azrainman, CC License)

創業 CEO:微軟的賽局,為什麼併購 Nokia 是必須

September 9th, 2013

在每週一次的「創業 CEO」系列,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

上週一,微軟斥資 72 億美金買下 Nokia 的手機部門以及相關專利,引起了市場非常多的討論。有人說微軟賺到了,有人說三年前從 Microsoft 跳槽至 Nokia 任 CEO 的 Stephen Elop 是最大的贏家,更有人說 Steve Ballmer 木馬屠城的伎倆終於成功

但雙方畢竟都是華爾街掛牌公司,在美國政府,尤其是證券交易委員會 (SEC) 的眼中,上市公司經營團隊「瀆職」是非常非常嚴重的事情,所以這場交易的本質如果不是相當接近公平,那未來面對的股東聯合訴訟可是會沒完沒了的。

所以身為年輕 CEO 我們必須試著去想想 Ballmer 與 Elop 為什麼會決定做這個交易,它背後的合理性在哪裡。在交易後,微軟自己公布了一份名為 Strategic Rationale 的投影片, 周欽華也在有物報告上解析了這份文件

但除了這些跟法人交代的理由,事實上,我認為我們還可以用賽局的觀點去看 Microsoft 與 Nokia 這三年來種種舉動間背後的思考邏輯。

價碼

首先,這個 72 億美金的價碼事實上沒有很便宜。在今年的第一季,Nokia 聲稱賣出了 610 萬支智慧手機,但其中有 50 萬支是已經不被市場計算為 Smartpohone 的 Symbian 手機,所以實際上 Nokia 的智慧手機出貨量是僅 560 萬支的 Windows Phones。同一個季度,HTC 的出貨量是 480 萬支,幾乎 100% 是 Android 與 Windows Phones,Blackberry 出貨量 680 萬台,也全是 Blackberry OS 的智慧手機。

出貨狀況差不多,Nokia 卻多了尾大不掉,虧損且高速衰退中的 Feature Phone 業務,以及較 HTC 與 Blackberry 差上許多的財務狀況 ── HTC 與 BB 都是零負債,Nokia 則有相當的負債比例。另一方面,微軟與 Nokia 三年來有較佳的合作關係,此外 Nokia 也有較高的全球品牌知名度,較好的供應鏈、通路關係。不過正面與負面的因子相抵,收購 Nokia 手機部門的價碼與收購 HTC 與 Blackberry 相比,應該無法相差太多。

HTC 目前的市值是 37 億美金,Blackberry 的市值則是 57 億美金,如果要整個公司收購,大約要再加上 15-30% 的溢價,所以 HTC 的收購價約會落在 43-48 億美金,而 Blackberry 則是 66-74 億的範圍。如果以這個角度去看,微軟收購 Nokia 的價碼事實上是相當合理,並沒有太便宜。

三年前 Nokia 的賽局

為什麼會有今天這場交易,我們得先從三年前 Nokia 的抉擇看起,也為什麼 Stephen Elop 會選擇不與 Android 結盟,全力發展 Windows Phone。前陣子他接受英國 The Guardian 訪問時,透漏了背後的思考:

What we were worried about was the very high risk that one hardware manufacturer could come to dominate Android. We had a suspicion of who it might be, because of the resources available, the vertical integration… The first step in the conversation is the recognition that we’re not Apple, we’re not Samsung/Android – we’re a third alternative. And when an operator wants to keep pressure on [handset makers] and have a lot of options, he wants a third alternative. So, strategically, we have an opening because we’ve taken that path as the third ecosystem.

也就是說 Nokia 當年沒有選擇 Android 並不是因為 Android 不好,而是因為在 Android 的世界他們認為自己打不贏領先者 Samsung。另一方面,他們雖然認知到 Windows Phone 在 Apps 的質與量上大輸 iOS/Android,因此對消費者的吸引力較弱,但 Nokia 當時的考量是電信商的偏好,他們認為電信公司會想要支持一個老三來給老大與老二壓力。

賽局的結果

但事實證明,3 年後三星雖然在 Android 體系佔據重要位置,但比例只有不到 40%,並不是 Nokia 當年擔心的「霸主」地位。另一方面,Nokia 的 Lumia 系列的確普遍得到了全球電信商的支持,但缺乏 App Ecosystem 對銷售所帶來的影響卻是遠遠超出 Nokia 的預期 ── 身為第一名的 Windows Phone 製造商,出貨量比第五名的 Android 製造商都還不如。目前 Windows Phone 的出貨量,更是不到當年 Symbian 全盛時期的四分之一。

更糟糕的是,Lumia 智慧手機的銷售量,只在中、亞與非等這些落後市場有較顯著的增加,在歐洲、北美、拉美等地都缺乏成長 ── 當然第四季是歐美國家傳統的購物高峰期,但以 Nokia 的基數與積極推出新機的態勢,這麼顯著的季衰退還是非常差的狀況。

新的賽局

長期的銷售欠佳不斷惡化 Nokia 的財務狀況,到了今年第二季,Nokia 傳出了現金流的麻煩,如果業績持續如此低迷,Nokia 將會在 2013 年底出現現金缺口。這個改變把賽局帶到了新的情境,如果屆時財務壓力讓 Nokia 決定退出 Smartphone 製造,或是轉戰顯然較能充分表現 Nokia 資產價值的 Android 平台,這對微軟來說將是天大的打擊。那時 Windows Phone 將會頓時失去佔據 81.6% 的出貨量的製造商,等同於把微軟整盤 Smartphone 策略打回原形。再加上 Windows 8 平板的銷售欠佳,這會讓 Microsoft 卡在「桌面」,而缺乏好的 Post-PC 舞台。

也因此,這次的賽局,與其說 Nokia 必須賣給微軟,還不如說是微軟必須買下 Nokia。Nokia 事實上還有其他選項,但少了 Nokia 的 Microsoft,位置只會比現在還更差。

當然,這是雙方在面對當今的賽局下,權衡後所做出來的抉擇。這個抉擇是不是最好的選項,只有時間才能告訴我們。另一方面,當 Steve Ballmer 一年後讓出微軟執行長大位,新任 CEO 必須要扛下 Nokia 的這筆交易與 Ballmer 的垂直整合策略,那也會減少微軟日後的策略選項。

未來如何發展很難說,但希望這個案例分析,有幫助到現在的你練習賽局思考,做個更棒的 CEO。

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(Inspired by Ben Evans; Photo via wiredphotostream, CC License)

創業 CEO:產品 CEO 的兩難

September 3rd, 2013

Elon Musk, CEO, SpaceX & Tesla Motors

在每週一次的「創業 CEO」系列,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

之前聊過,我強烈支持創辦人應該要擔起 CEO 大任這件事情,因為一旦成功了,就有機會創造出像 Amazon、Google、Facebook、Apple、Microsoft 等這類長期偉大的企業。但創辦人成功轉型 CEO 的案例畢竟不算多,如果真要算算,失敗的比例或許還比較高。

背後的原因相當複雜,最常看到的是很多創辦人根本壓根不想當 CEO。從 0 到 1 創造一個新模式是相當刺激的過程,需要的是富有 Hacker 精神的游擊隊長。從 1 到 100 放大一個模式則是繁瑣、重複、建立 SOP (標準化作業流程) 的工作,需要的是有 Builder 的細心與耐心,正規部隊的將軍。只有極少數人同時具備 Hacker 與 Builder 的 DNA,也只有極少數游擊隊長會真心想換當一個將軍。

即使是 Founder 真的有心想學當 CEO,這個過程也需要時間。但新創公司往往在抓一個競爭者眾、稍縱即逝的 Paradigm Shift (市場板塊位移),且創投股東也有一定的時間壓力*,因此在 Founder 學當 CEO 的過程中,如果連續幾季表現不佳,還是可能會出現董事會失去耐心,決定引入外來 CEO 的狀況。

最後,假設 Founder 真心想當好一個 CEO,也得到董事會十足的信任,在公司規模化的過程中,一個做產品出身的執行長還是可能會碰到產品與管理兩難的狀況。Andreessen Horowitz 合夥人 Ben Horowitz 日前寫了一篇 Why Founders Fail: The Product CEO Paradox 描述了這個情形,大家可以好好體會一下。

以下則是我的一些心得與筆記:

成功的新創公司創辦人往往是產品出身的,在公司 1-100 的規模化過程中,也往往還是會放很多心力在產品之上。這一切通常都平安無事,直到公司達到某個規模時 (大約是全體 120 人,產品 30-50 人左右的時候)。這時的 CEO 得花越來越多的時間在管理之上,因此常常沒有時間掌握住產品的細節,大大小小的產品決策也開始被 CEO 忙碌的出差、會議行程卡住,兩難的他從一個非常有遠見的產品經理,漸漸淪落成了無法完全抓住重點的瓶頸官僚。

開發團隊最後冒死建言,請 CEO 退出產品管理,CEO 自己也意識到問題的嚴重,但接受之後才發現悲劇還在後面。少了強權領導的產品團隊開始陷入「共議制」,產品開始發散、失去靈魂。不管產品的 Founder 也發現他除了很懂產品之外,基本上還是一個二流的經理人。因此公司的狀況比之前 CEO 兼管產品時還要糟糕,但才剛放下產品如果馬上把權力拿回來,又怕嚴重打擊開發團隊的士氣。(往往也就在這個時候,董事會開始質疑 CEO 的能力…)

因此這件事情必須要「中道」處理,產品出身的 Founder CEO 不能完全不管產品,但也必須要把產品下放到某個讓組織可以有效前進的程度 — 也就是 Bill Gates、Steve Jobs、Larry Page 與 Mark Zuckerberg 取得的平衡。Ben 提出了四個 Product CEO 應該持續負責的事情:

  • 繼續推動關鍵產品遠景 ── CEO 不需要定義每個大大小小產品的遠景,但務必持續領導關鍵產品
  • 維護品質標準 ── CEO 必須持續當最終的品質把關者,因為除了他沒有人能這麼做
  • 當一個整合者 ── 久而久之,不同產品線間一定會有些矛盾,為了組織的長遠未來,CEO 必須適時出面整合他們
  • 讓團隊考慮他們沒有的數據 ── 現今的產品決策非常數據導向,這短期而言是很好的事情,讓團隊理性客觀,減少主觀的失誤與情緒化的爭吵,但長期下來產品容易卡死在舊的曲線,這時迫使大家往新的曲線跳躍就是 CEO 的責任

而為了讓組織運作順暢,Product CEO 也必須要遵守以下的規矩:

  • 書面溝通 ── 當產品的開發流程開始正式化,CEO 也必須遵守。有什麼想要加的功能,那就好好把 PRD/MRD (Product/Marketing Requirement Document) 寫好。寫的過程也能幫助你想清楚自己要的東西,是不是合乎產品的邏輯,而不只是一時興起
  • 定期檢討 ── 當團隊已經期望 Product Review Meetings 會定期召開 (最初可能是每週,漸漸變成每月、每季),他們會把它當成回顧、檢討的機會,而不是手伸進來的管理
  • 去除正式管道外的指導 ── 除了以上兩個正式管道外,不要用任何其他方式下指導棋 (還是可以跟團隊聊天取得資訊,但不要直接覆蓋他們主管的決策)

就我過去幾次創業,最高參與過 120 人團隊的經驗,以及這三年來對較具規模 appWorks Startups 的觀察,我認為 Ben 的以上 7 點建議相當值得參考。就像創業過程的很多事情一樣,產品高手 Founder 在跨足管理時,終究也必須取中道而行之。

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*雖然創投已是較有耐心的投資人,但我們管理的基金往往還是有 7-10 年的生命週期要面對

(Photo via OnInnovation, CC License)

 

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