歡迎來到「創業 CEO」系列，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

一般來說，創業者會選擇追逐的市場分為兩種 –「新興市場」與「成熟市場」。

新興市場往往被底層的「Paradigm Shift」引發出來，規模相對較小，但成長快速，通常沒有來自大傢伙的競爭 — 當今的 Web Gaming, App Gaming 和 Mobile Social 可以被歸在這類 。成熟市場則已經存在許久，規模很大，成長趨緩，且往往山頭林立，你必須要自己想辦法創造 Paradigm Shift — 當今的 CPM/CPC 網路廣告市場與綜合型 B2C 電子商務市場可以歸在此類。

當面對這兩種非常不同的市場結構，你必須要採取不同的進攻策略。

在新興市場中，由於餅不斷的在成長，又缺乏既有的衛冕者，這時比的是誰的動作越快，越能夠抓住「新餅」中更大的區塊，就有機會成為明日的衛冕者 — 五年前開打的 Social Gaming 大拓荒、三年前展開的 Groupon-like 大亂戰，都是很好的例子。在這裡你不需要做太多不一樣的事情，只要能夠跑得比所有人都快，那就夠了。

而一旦稍微拉開領先差距，除了繼續往前跑，你還得密切觀察追趕者在做的事情，並且勇敢複製其中被市場所喜歡的，因為你最大的風險來自於後進者發明一種方法快速突破你的領先。所以我們看到 Zynga 大剌剌的抄襲任何小有成功的社群遊戲玩法，Facebook 也從來不吝於複製 Twitter、Tumblr 乃至於 Google+ 的各種優點。

但如果你面對的是成熟市場，由於它的成長已經趨緩，且新生出來的餅中絕大多數會自動送到佔據山頭、位置鞏固且資源豐富的「衛冕者」口中，你跑得再急也搶不到餅乾屑。在這裡你必須要想辦法從他們手中搶走客人，因此非得做些不一樣的事情。你往往從地方開始挖大傢伙們的牆角，逐漸鞏固小勢力，然後穩紮穩打慢慢包圍中央。這個過程也叫由下往上顛覆、破壞創新，無論如何你在想辦法製造出小型的 Paradigm Shift — 85 度 C、王品、瓦城的崛起都是這個領域的案例。

轉換客戶既有的消費習慣是一個緩慢的過程，也很少有工具能夠幫助你加速，因此在成熟市場你急不來，多半是先求小打小贏，小做小賺，再一步步放大這個成功。而當底層的 Paradigm Shift 已經發生，例如智慧手機普及，它將造成用戶的消費習慣快速改變，此時你必須儘快追上這個新大陸，所以你不急著賺錢，重點是先要贏得客戶，所以你會向投資人募資，透過資金來加速你的擴張。

(當然無論是新興還是成熟市場，無論客戶是快速取得或是一個個贏來，留下並且贏得他們的推薦永遠是必須做到的事情。)

新興與成熟市場是兩個截然不同的世界，認清自己所處的位置，擬定對應的成長策略，是每個創業 CEO 必修的課題。

與你們分享。

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(Inspired by Joel; Chart via cdm, CC License)

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

我有次讀到一個研究，裡面量測了地球上各種不同生物行動時的能源效率。同樣前進一公里，美洲禿鷹所消耗的能量是最小的。我們人類的成績相當普通，只能排進前三分之一… 那看起來很糟糕，但另一位科學家居然想到了去量測「騎腳踏車的人類」的能源效率，而這時我們就把禿鷹徹底擊敗。

在一次的訪問之中，Steve Jobs 講了上述的故事，這個故事給了早年的他非常重要的啟發，那就是電腦是「人腦的腳踏車」，因此讓他一生致力於創造更棒的 Mac, iPod, iPhone, iPad — 這些讓每個人都能想得更遠，創造得更快的腳踏車。

人類是工具的動物。我們天生沒有較好的生物本能，沒有了不起的運動能力，但靠著發明工具，我們打敗了地球上所有的生物，成為了領導的物種。接著隨著社會、文明的發展，我們開始走向專業分工，工具的製作者與使用者開始層層分開，這樣的結構有助於生產效率的提升，但也帶來了一些奇怪的後遺症。

我們開始迷信工具。試著跟工程師討論「最好」的開發流程，你會發現瀑布式、敏捷式、極限式，每個陣營都有它的死忠支持者，並且其他的陣營都不值得一提，緊接著還要辯論 RoR, LAMP, Django 哪個是「最好」的開發平台。跟設計師討論設計軟體，跟玩攝影的人討論相機器材，跟週末騎士討論腳踏車，跟經理人討論管理工具… 你會發現有太多太多的辯論，都圍繞在工具本身的「品質」之上。

但你也會發現這些辯論，往往沒有考慮到「環境」與「目標」– 在不同的環境，面對不同的目標，當然要選用不同的工具。所以工具本身往往沒有絕對的優劣，重點是你能不能依據使用上的需要，去選擇對的工具。

所以在決定工具之前，我們必須要先釐清目標與環境。我的領悟是，在辯論該用什麼工具之前，一個好的 CEO 應該先帶領團隊把以下的題目理解清楚：

• 工作的短期目標？
• 工作的中/長期目標？
• 工作的目標與組織的目標間的關係？
• 產品的預期壽命？
• 產品未來需要更新的機率？
• 預算的限制？
• 時間的限制？
• 人員的限制？
• 原物料的限制？
• 供應商的限制？
• 合作夥伴的限制？
• 市場/競爭者的狀況？
• 產品使用者的期待？
• 產品通路的限制？
• 產品定價能力的限制？
• 推廣管道的限制？
• 工具的成本？
• 人員對每個工具的熟悉程度？
• 學習成本與曲線？

當「目標」與「環境」清楚了，那工具的選擇事實上就會非常容易。新創團隊尤其常常忽略了「時間」與「成本」的限制 — 當然等我有錢了，我也想用全世界最棒的開發環境與 Production Servers，但在那天之前，懂得「屈就」往往是創業管理最重要的功課。

無論如何，記住我們是工具的動物，看到亮晶晶的新斧頭會莫名的興奮，但最終，外出打獵如果不能帶回豐盛的晚餐，斧頭再亮也沒有用。

與大家共勉之。

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(Photo via lhirlimann, CC License)

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

Welcome back!

過年的長假我與家人在加州旅行，租了台小車一路沿著 5 號從 San Diego、Los Angeles 玩到 San Francisco，十天就開了 1,000 英哩。這趟旅程我重新回味了美國生活，見了許多朋友，也得到了很多新的靈感與啟發。不知道你們的新年假期過得如何，希望也是非常充實。

今天的創業 CEO 是討論 Great by Choice 的最後一篇文章。上一篇我們聊到 SMaC，一個又像是「天條」又像是「靈魂」的管理工具。而今天我們則要來聊聊 Great by Choice 最末章的主角，一個幾乎沒有管理書認真研究過的東西 –「運氣」。

當東方遇上西方

西方哲學是很講究理性的，他們的主要目標是「解剖」這個世界，找到事物之間必然存在的種種互動、因果關係。因此兩千多年來，西方哲人的主要工作都圍繞在「邏輯化」所有事情上面，而同樣的方法當然也就被應用在管理學的研究。

但管理與物理最大的不同，是物品受到外力干擾後的反應，在絕大多數情況下是可以準確被預測的，但當對象換成是人，不僅不同人碰到不同事物會有不同的反應，就連同一個人在不同的時空背景下碰到同樣的事情，都有可能出現非常不一樣的反應。所以管理學的研究雖然已經近一個世紀，但事實上一直只繞著非常表面的層級打轉，因為遲遲沒有把「人性」一併考慮進來。

相對的，東方哲學比較注重「自我」的探索，因此一直以來也比較真誠的面對像是品德、態度、待人處世等等非完全理性的題目。當然這些道理很難「傳授」，必須要靠個人的「領悟」，因此最終衍生出了很多看似「迷信」的行為 — 到廟裡拜拜祈福，其實不是真的會有神明保佑你，而是因為你心安了，自然就比較不會犯錯。

而近年來隨著全球化的過程，我們也開始看到無論是哲學、科學或是管理學，都有越來越多東方與西方在互相刺激的現象。

運氣與成功

三分天註定，七分靠打拼

從東方的角度，「運」雖然是一種無法控制的東西，但老祖宗早就留下「公式」，說我們只要多做好事，多積陰德，就可以換取更多的「福報」。當你用西方的角度去看，「做好事」與「得好運」這樣的因果或許可能有正相關，但實際上很難採集資料與證明，可想而見為什麼很少學者願意去研究。

但如果你要說運氣跟事業成功沒有關係，那絕對是完全錯誤的論點。事實上，如果你去跟所有成功創業者聊聊，他們都會跟你說運氣在一路上扮演了非常關鍵的角色。

所以我們必須要研究運氣與成功之間的關係，但又不能只是叫人們要多做好事，而這次 Collins 找到了一個非常棒的角度，他去分析了 Great by Choice 七個成功與失敗的對照組公司之間，關鍵的好運與壞運事件，並且做了數量上的比較。

結果發現，在研究的數十年歷史裡面，成功組的公司平均每家得到了 7 次的「好運事件」，以及 9.3 次的「壞運事件」，相對的，失敗組的公司平均得到了 8 次的「好運事件」與 8.6 次的「壞運事件」。簡單的說，也就是成功組公司得到了更少的好運，更多的壞運。

Return on Luck 運氣報酬率

這當然不是證明好運與成功是負相關 — 14% 的差距應該不足以解釋數倍到數十倍的市值鴻溝，當然更不是證明壞運與成功是正相關的。Collin 證明的，是無論成功組或是失敗組，他們從幸運女神那裡得到的眷顧，其實是一樣多的。

「那不是白忙一場？」你說。是，但幸好 Collins 的團隊並沒有在那裡就停下來，他們更進一步的去分析了兩種公司如何處理這些運氣事件，結果發現，原來真正的差異就在這裡。原來，當好運來臨，10 倍者們最厲害的地方，就是用力的抓住這些機會，乘勢而上，拉開與競爭者間的差距。而相對的，失敗者卻常常讓機會來了又走，最後什麼也沒留下。

書中舉了 Intel 與 AMD 這組成功失敗對照，與他們之間幾十年來的戰爭作為例子。90 年代中期，領先者 Intel 的 Pentium CPU 出現了一個其實很罕見的浮點運算問題，卻演變成了巨大的公關事件 — Intel 的厄運與 AMD 的好運，IBM 因此宣布要停止使用 Intel 的 CPU — 大家想要打擊 Intel 霸權已經很久，這給了 AMD 搶走大客戶的好機會，但結果呢？AMD 自己的 K5 CPU 卻延遲了好幾個月無法推出，最終，等得不耐煩的電腦廠又回到了 Intel 的懷抱。

這當然不是 AMD 歷史上的唯一一次，事實上，類似的狀況一而再，再而三的發生。所有的電腦廠都想要 AMD 更爭氣一點，讓他們可以不受 Intel 的主宰，但一次一次，AMD 都自己葬送了大好的機會。

因此 10 倍者不是運氣比較好，當然運氣很重要，但更重要的是機會來了，你如何抓住它。Collins 稱這個叫做 Return on Luck，翻成中文是「運氣報酬率」，也就是把運氣轉化為實質「報酬」的能力。好運來時，10 倍者能夠最大化它的影響，更重要的是，壞運來時，他們還能最小化損失，甚至把阻力轉化為幫助組織與商業模式脫胎換骨，Pivot 至更棒位置的助力。

這也就是我們東方人常說的乘勢而為， 而終於在這本 Great by Choice 裡面，Collins 用西方的研究方法，證明了它是成功者必須具備的關鍵能力。

最後，就藉這篇文章，在這裡祝福大家新的一年都有很多的好運，更重要的，都有超高的運氣報酬率。

開工愉快！

(Photo via lukema, CC License)