Premature scaling is the root of all evil. –Jamie Lin

最近有幾個遊戲製作團隊不約而同的來找我幫忙，每個都已經創業一年左右，當初都是大公司裡面的高手，不滿老闆們總是不照顧員工，於是湊了幾百萬的資金，準備要做款受歡迎的遊戲，等賺到了錢再好好犒賞員工，振興一下這個產業的風氣。

可惜事與願違，總是還沒做到一款受歡迎的遊戲，銀行裡的存款就快要見底。一問之下，公司雖小，員工人數已經接近十個。每個月開門什麼事情都還沒做，就要花掉 50、100 萬，第一款遊戲一做就是 6 個月，有時候進度不小心再拖到一下，遊戲都還沒上線「封測」(Closed Beta Test)，錢就花玩了。

這其實是從大公司跳出來創業的人最常有的通病，那就是直覺的以為「小公司 = 大公司的縮小版」，所以從美術、程式、企劃、產品經理一路到總機，通通採正規軍的編製。但你仔細想想，如果用這樣的邏輯創業，那要打敗大公司的機率微乎其微。大公司資源豐厚，編制完整，一次就是開 8 個、10 個專案，其中只要有一、兩款出現小成功，再把行銷預算整個灌下去，當場就把前面的投資成本全部連本帶利賺回來。

但小公司沒辦法這樣搞，你不但一次只能做一款遊戲，而且就算出現小成功，也沒有行銷預算可以倒。所以你不能打正規軍作戰，必須要改打游擊戰，當個大公司的相反。他們分工明確、編製完整，你就必須要以一敵三、借力使力。他們花大成本在刻遊戲畫面，你就必須要認清大多消費者其實要求不高，先花 20% 的力氣達到 80% 水準就好。他們花一年的時間做「史詩級的大作」，你就必須要從一個月一檔的「小品」開始。他們卡在 Web Games 上面，那你就在 App Games 裡面找到出路。

也就是說，當他們用大大的資金去做出多個嘗試，那你就必須要用你少少資金，也做出最多個嘗試，最多個 Pivots。畢竟做遊戲的成功機率大家都差不多 (如果你的機率比大公司低很多，那也別出來創業了)，每一塊錢投資的期望值也不會差太多 (小品遊戲如果比大作好賺，那就會有更多人投資小品，搞到最後大家都差不了多少)，所以除了儘量「壓榨」自己的成本外，你就只能增加嘗試的次數，才能提高在有限的資金裡面，找到一個成功的機率。

這個邏輯除了遊戲產業適用，其實整個網路產業都適用。重點不是你準備了多少錢，而是在這麼多錢裡面，你到底可以做出幾個 Pivots。所以今天的作業，請你盤點一下創業以來的 Cost Per Pivot (花了多少錢除以做出幾個 Pivots)。接著看看自己還有多少錢，換算起來等於還有幾發 Pivots。如果這個數字大於 10，那恭喜你，還有很大的成功機會。如果小於 3，那親愛的，或許你該考慮開始縮衣節食。如果小於 1，嗯，我建議你立刻暫停所有工作，因為你的公司其實已經半個人躺在棺材裡面了。

(Photo via marine_corps, CC License)

在這裡，我們並不花太多時間往後看。我們不斷的往前推進、開啟新的可能和做新的事情，只因為我們充滿好奇，而好奇正是那個一直帶領著我們走向新道路的東西。 –Walt Disney (source)

我很難描述「文化」的重要，因為有很多管理者更相信「SOP」(標準作業程序 Standard Operations Procedure)。在他們眼中，只要一份 SOP 寫得好，任何員工來執行都是一樣的 — 隱含的意思就是可以請最便宜的就好。這個假設是正確的，直到你所處的環境開始改變，那 SOP 也必須跟著更新，接著員工要重新被訓練。好死不死我們身在的世界，改變的速度是越來越快，我嚴重懷疑等你重新訓練好，SOP 已經又要再被改寫。

這似乎不是長久之道。

最好的例子就是台塑。已故的經營之神王永慶先生，是著名的 SOP 管理大王。所以在他過世之後，理論上這家公司可以靠著極度標準化的作業程序，永續經營下去。但可惜這個永續只永續了兩年，王先生遠去才 1,000 個日子，台塑集團就開始狀況百出，營收、盈餘、股價，通通大幅下滑。

所以顯然只有 SOP 是行不通的，因此我們必須要往上游走去，去探討那個能夠讓 SOP 被自動動態更新的東西，而我認為那叫做「文化」，也就是公司的「核心價值觀」。有了好的文化，當狀況來臨時，團隊成員將能夠自己作主，根據公司認同的價值，去做出最適切的決策，而不是望著過期的 SOP 發呆。

當然提到「核心價值」，難免會讓人聯想到什麼「增進全體人類之生活」之類的新生活口號。不過其實它不需要這麼飄渺，否則一點也不符合現代化網路公司的性格。專門做線上語音的熱門新創公司  Twilio，最近就在網站上公布了他們的九個核心價值。我覺得這些點寫得非常好，在這裡與大家分享。

1. 活在「挑戰」的心態中 — 解決難的問題，如果我們的「野心」感覺一點都不恐怖，那代表我們驅策自己不夠用力。
2. 成就他人 — 創造英雄，引出他人身上偉大的力量，無論是在公司內部或是外部。
3. 從「為什麼」開始 — 先了解客戶為什麼會在意某些事情，用實際的數據去挑戰各種假設。
4. 創造體驗 — 從每一次與使用者的互動中，贏得信任與尊重。
5. 不打迷糊仗 — 體貼對方，在每次互動，一定要真誠、直接並且透明。
6. 謙虛 — 每個人永遠都在學習，先試著了解對方，接著再嘗試讓對方了解。
7. 思考規模 — 預估我們正在朝向的地方，預先投資必要的系統，確保一致的客戶體驗。
8. 自己畫貓頭鷹 — 我們處在的地方沒有說明書，因此我們必須自己畫出來。弄清狀況、推出產品去，接著快速的更新。
9. 務求簡約 — 利潤是讓我們可以達到目標的引擎，如果我們可以用更少的東西達到更多，那我們就可以達到更更多。

我想 Twilio 的這些點不但貼切、重要，而且他們用的語言讓團隊很容易了解，並且真的付諸實行。或許在下次的每周會議，你們也可以想想你們的九個東西。當然，不一定要是九個，也不一定要一次就完美。但公司的文化、核心價值，絕對是值得你長期投資時間、精神的東西。

我永遠記得我在 Stern 上的第一堂企業財務課，有多麼的震驚。我當時選的是 Ashworth Damodaran 教授的課，Damodaran 是北美非常知名的財管權威，他寫的財務課本更是被 CFA (Chartered Financial Analyst) 考試列為指定參考書。

開宗明義第一堂課，他站上台就說：

企業存在的目的，在於最大化「股東得到的價值」。

因為股東才是企業的真正擁有者，所以企業存在的目的，必須最大化它的持有者能夠獲得的利益。另外，Damodaran 也堅持企業不應該分心於環保、公益、社會責任，應該把利益分配給股東後，讓股東自己決定要捐獻到哪裡。

我當時其實是被他說服的，因為他說的話邏輯上非常合理。事實上，大多數 MBA (企管碩士) 學生都被灌輸這樣的觀念，當然畢業後到了職場，不一定每個人都會真的去實行 (他們可能忙於最大化自己的利益)，但如果你問他們企業存在的目的，90% 都會回答你「Maximize Shareholder Value」。

但是這些年來，我開始有了不同的領悟。你看，所謂的股東才是企業的真正擁有者，那是非常「資本密集」的概念。在製造業的時代，蓋一條生產線要 10 億、100 億，整個公司的價值幾乎都是由「資本」去形成的，所以要說股東是企業的擁有者，那是正確的論述。

但我們已經要從「資本」密集的社會，漸漸走向「知識」密集的社會。在一個網路公司，當每天晚上下班，同仁通通回家的時候，公司的價值也等於都跑光了。因為「人」才是知識的載體，而他們只需要非常小的資本，就可以維持運作 (你知道 LCD 產業一年賠掉的錢，夠養多少網路公司嗎？)。在這樣的世界，我認為出「資本」的「股東」才是公司至高擁有者這樣的概念，應該要被推翻。

事實上，在一個知識密集的公司裡面，每個員工的貢獻可能都比當初出資的股東還高。在 LCD 產業，每個 100 億買到的生產線都差不了多少 (否則大家也不會這麼賠錢)，但是在網路的世界，Google 花幾十億「買」來的 Google+ 和 Facebook 股東也花幾十億「買」來的 Facebook.com，那可是有天壤之別。而這中間的差距，就是員工的貢獻。

所以員工是知識密集企業更重要的價值產生者，因此現代化的公司應該要彰顯他們的權益。最簡單的方式當然就是讓每個人都成為股東，透過技術股、選擇權，讓他們用產生的「價值」去換取公司的「擁有權」。這件事情很多公司本來就有在做，但在普及度與比例上我認為還要更反映現實 — 也就是每個人都應該要擁有股票，不是只有管理階層。而團隊合起來持有的比率，應該也要遠遠高過「出資」股東的比率，就像 Google、Facebook 這些成功的網路公司一樣。

過去 200 年的工業革命過程，我們累積了很多在「資本密集」世界非常合理、非常有用的觀念。但在進到「知識密集」時代的今日，這些觀念裡面有很多都必須被推翻。尤其身為創業者，我們更不能因循常規，我們應該要去思考，每個方法背後的邏輯，和在新的時空背景下是否有別的可能。

以企業存在的目的來說，我認為我們已經走入「Post Maximize-Stockholder-Value」時代，必須更重視員工、客戶等所有「Stakeholders」得到的價值。

*篇幅的關係我們先不聊企業責任的那個部分

(Photo via bikoy, CC License)