在這個專欄的文章中，我常強調「商業模式」的重要，甚至直說一個 Startup 存在的目的，就是要找到可重複且可規模化的商業模式。

但究竟什麼是一個商業模式？

簡單來說，商業模式是你的公司在市場裡面創造並且留下價值的一個循環。如果你的公司是一家早餐店，跟供應商買進麵包、火腿、蛋、美乃滋之後，把這些成本 10 元原物料做成火腿蛋三明治，大約可以在市場裡面以 40 元的價格賣出。

所以你的早餐店創造價值的方式，主要是透過「把食材變成食品」的這個過程 — 麵包、火腿、蛋、美乃滋這些食材加起來的市場價值只有 10 元，但當你與同仁用心的把它做成精美的火腿蛋三明治，則這個食品就可以有 40 元的市場價值，過程中你們等於從空氣中神奇的創造了 30 元的「增值」。

但並不是每個你做出來的三明治，都會有人要買 — 否則早餐店老闆個個都該是百萬富翁。現實是要把一家早餐店開起來，其實相當不容易，你必須精心設計、驗證、持續調校商業模式，才能讓早餐店變成一個能夠獲利，長期經營，甚至不斷成長的事業體。

一般來說，我們可以略分為 9 個區塊去設計一個的商業模式，今天就讓我們先來看看市場面的 5 個元素。

目標客群與他們的需求

早餐店的客群可能是學生、上班族，甚或是年輕女性族群喜歡的早午餐。一家早餐要成功，你必須要在對的時間與對的地點，提供對的客群他們想要的早餐。學生與上班族買早餐都有「時限」，因此你會發現早餐店多是一大早開門，儘量在上學、上班的路線中，且中午不到就會休息，主要就是配合客群的需要。

客戶往往有預算的限制，小學生、國中生、高中生、大學生、年輕上班族、中年上班族，這些人願意花在一頓早餐上的成本，都不太一樣，這些願付價位區間，也是你必須釐清的。

你提供的價值

客戶不是為了買早餐而買早餐，他們為得是吃飽、、美味、方便，並且很有可能希望吃得營養健康。所以首先是你提供的產品組合，一定得滿足目標族群的特殊需求 — 面對重養生的中年客戶，只賣油滋滋的美式漢堡可能就不是很好的選擇。

假如目標客群是預算少年輕學生，則你提供的東西必須物超所值。如果是趕著打卡的上班族，那就要在很快的速度內讓他們得到產品。如果是貴婦的早午餐店，則店內空間的裝潢氛圍必須有一定的水準。

這些所有的環環節節都必須要被設計，才能夠確保你的早餐店能提供目標客戶他們想要的價值組合。

通路

有了目標客群，有了價值訴求，接著你必須要透過某種通路與消費者接觸，才能跟他們完成交易。早餐店可以是自營的獨立店面，可以是連鎖體系，或是加盟體系。你也可以只製作早餐，但做完後供貨給別人的早餐店販售。你甚至可以沒有店面，讓客群只透過電話、傳真、網路訂購你的早餐。

要選擇什麼通路，端看客群的需要與你想提供的價值，而選擇了不同通路，就會造成不同的營收與成本結構。

與顧客間的關係

有了目標客群、價值與通路，你還得決定與客戶之間的關係。因為地理位置，有些人選擇經營路過客為主，有些人則經營天天來報到的老顧客。有些顧客不喜歡你打擾他，有些顧客喜歡你推薦他吃什麼，有些顧客甚至喜歡你記得他，不用開口就知道他要什麼。有些店面採不二價，有些店面會發會員卡給折扣優惠。這些種種，都是不同的顧客關係經營方式。

營收模式

有了以上四個元素，你可以開始決定營收的模式。一個三明治或許大約價值 40 元，但你不一定要賣 40 元。尤其面對學生市場，你可能會選擇賣 30 元，走低價策略。面對中年客戶，加上有機食材、精美包裝，你可能定在 80 元，走高端價位。

你還可能採會員制，月費 1,000 元就可以每天早上吃到新鮮的三明治。你甚至可以說白麵包不用錢，但是想要加火腿、蛋，每多一項食材收 30 元，也就是網路遊戲常用的「Freemium」免費帶付費的商業模式。你甚至可以說通通不要錢，一邊吃早餐，客人們必須要被強迫一邊看廣告。

這些，都是可能的定價策略與營收模式。

而以上，就是一個商業模式在市場面的 5 個元素，下一期的專欄，我們將繼續討論成本面的 4 個元素，以及整體商業模式的持續調校，敬請期待。

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第七屆 appWorks 育成計畫申請，還有 4 天

(本文編輯後刊登在 2013 年 6 月號《30 雜誌》; Photo via sponng, CC License)

「Startup」是一種暫時性的組織，存在的目的是尋找「可重複」且「可規模化」的商業模式 —Steve Blank (連續創業家、Stanford 創業學程教授)

1996 年初，Larry Page 與 Sergey Brin 在 Stanford 實驗室裡面創造了「Google」這個搜尋引擎，並且開始試著以 Google 為基礎，創造一個可以長期經營的企業。

1997 年，他們把 Google.com 網站推上線。1998 年中，Google 公司正式成立。1999 年，Google 第一次有了 22 萬美金的年營業額，但主要都是來自授權搜尋引擎技術的零星收入。到此為止的整整四年，Google 都還是一個小小的 Startup，一年虧損 600 萬美金，即使全世界每天有上百萬人在使用他們提供的搜尋服務，這家公司的還是隨時都有可能因為週轉不靈而關門大吉。

2000 年，天時地利人和之下，Larry 與 Sergey 從洛杉磯創業者 Bill Gross 的 Goto.com 那裡得到了「賣關鍵字」這樣的靈感，並且推出了「 AdWords 關鍵字廣告」這個服務。推出後發現，廣告主非常滿意 AdWords 這樣的產品，投放廣告之後的回購比率非常高，是一個「可重複」且「可規模化」的商業模式。這讓 Google 正式有能力脫離「Startup」的狀態，開始逐步轉型成「大公司」。

2000 年當年，Google 的營業額成長了 86 倍，來到 1,911 萬美元，員工人數則成長了約 4 倍。2001 年，營業額成長 4.5 倍，來到 8,643 萬美元，員工人數又成長了約 2 倍，並且開始獲利。2002 年，營業額再成長 4 倍，來到 3.5 億美元，員工人數也倍增，獲利逼近 1 億美元。2003 年，營業額再成長 2.8 倍，來到 9.6 億美元，員工則成長 2.7 倍，獲利也正式突破 1 億美元大關。

2004 年，狹著優異的規模化成績，Google 正式前往紐約納斯達克掛牌，成為一家公開發行的上市公司。接著，得到了資本市場的支持並且擁有了可流通股票這樣的「併購籌碼」，Google 開始透過跨國擴張與收購小公司等方法進一步規模化它的業務，當然包括了台北 101 大樓設立了台灣分公司 。時至今日，Google 已經是一個年營業額 502 億美元，員工人數 5 萬多人，橫跨全球的巨型企業。

從 Google 創業的故事中你可以發現，2000 年以前，四年的時間裡面，Google 只是一個暫時性的存在。因為沒有「商業模式」，只有靠創投的資金才能繼續生存下去。如果運氣不好，一直都沒有找到「AdWords」這樣可量產的商品靈感，有一天創投將會失去耐性，則 Startup Google 這個暫時性的組織也就必須被解散。

事實上，在 Google 創業的前後，全球還有數百家 Startups 都在做與 Google 類似的「網頁搜尋」產品，包括台灣的龍捲風、Openfind 等都當年非常知名的新創團隊。但在 2013 年的今日，除了中國的百度、俄羅斯的 Yandex 與韓國的 Naver 等少數幾家之外，這些 Startups 幾乎都已燃燒殆盡，消失在地表之上。主要的原因，就是他們沒有像 Google 一樣，找到可以規模化的商業模式，並且全力衝刺，取得規模經濟的優勢，成為一家可以長期經營的穩健企業。

所以一個 Startup 存在的目的，並不是「成為巨型企業」，一個 Startup 存在的目的，是找到「可重複」且「可規模化」的商業模式。有了可規模化的商業模式，一個 Startup 才能開始蛻變為更強壯的巨型企業。缺少了商業模式，盲目地規模化你的 Startup，那只是讓銀行裡的現金燃燒得更快，也讓你的 Startup 死得更快。

Pre-mature scaling is the root of all evil. –Jamie Lin

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(本文編輯後刊登在 2013 年 5 月號《30 雜誌》; Photo via hownowdesign, CC License)

自從工業革命以降，商業世界的運作模式，百多年來沒有多大改變。

廠商先研究、預測消費者的需求，接著設計、研發出商品，然後想辦法生產製造出來，之後他們去電視、報章、廣播、戶外等各大媒體上採買廣告，接著把商品鋪貨到各大批發零售超商通路，最後就等著看到廣告的消費者上門購買。

經過幾十年的調校、適應，這個生產、銷售、媒體三者專業分工的運作模式原本進行得非常順利 — 成功賣出商品、賺到利潤的廠商們會在下一個循環投資更多預算在研發上，生產更多更吸引人的商品，接著他們會花更多錢在有效的媒體上購買更多廣告，並且把商品放到更多強勢的通路裡面。

廠商越來越專精在商品，媒體則負責號召大量的閱聽者，而通路就不斷的增加網點。這樣產銷媒的分工讓大家都更有效率，三者中的成功企業規模都越來越大，所以分工也就越來越深。

然而近 20 年來，這樣的平衡開始出現一些有趣的變化。

網路首先改變了媒體的生態。網路上的內容不但龐大，多為免費，而且更加即時，搭配上頻寬與智慧手機的普及，吸引了消費者越來越多的關注與時間分配 — 根據研究機構創市際的統計，光在 2012 年裡面，台灣人花在網路上的時間就成長了 32%。

既然消費者都在網路上，則通路也得跟著上來，也就是所謂的「電子商務」。電子商務從 1995 年左右開始發展，時至今日已是全球年成交值上兆美元的新興通路，即使在電商已相當普及的台灣，每年也仍有近 15-20% 的成長。

一開始，這聽起來沒什麼大不了，廠商還是繼續買媒體，繼續鋪貨到通路，只是對象改成了網路上的媒體與通路。但後來大家漸漸發現，與實體世界裡的媒體與通路相比，網路上的媒體與通路其實有些根本的不同。

實體媒體有不少的法規管制，還有極高的成本門檻。廣播電視開台要向政府申請執照，每三年還得重審一次，而實際經營一個廣播電視頻道的種種費用則更是非常高昂。報章的管制較少，但印刷與派送的費用也讓人望之卻步。相對的，網路媒體雖然也有製作成本，但內容的複製與傳遞成本相較之下幾乎等於零 — 以我的網誌為例，每年服務六百萬讀者的伺服器主機費用僅僅是新台幣 6,000 元而已。

實體通路的營運費用則更是可觀，從裝潢到店租、水電、保險，通通必須按月支出攤提。以統一超商為例，即使已經成長到 5,000 家店的經濟規模，每家店每年下來的平均費用也還要超過 500 萬台幣。相較之下，在網路上開設店面，人員薪資除外，每年的營運成本往往只有幾萬到幾十萬元不等，除非營業規模達到億元以上，也鮮少有需要支出百萬的營運費用。

由於這樣大幅下降的進入門檻，在網路的世界，大家開始發現品牌、媒體與通路，事實上不需要被分開。台灣兩個最大的網路百貨公司 — Yahoo 與 PCHome，事實上就是同時跨足媒體與通路的最好代表。Lativ、東京著衣等知名網路原生服飾品牌，也都擁有非常受歡迎的自家零售網站。

而自從 2000 年代中社群媒體興起之後，經營自有網路媒體又變得更加容易，只要你願意，每個人都可以透過自家的網誌、Facebook 粉絲團、YouTube 頻道，時時刻刻與消費者溝通。

這帶來非常根本的改變，那就是傳統專業分工的鴻溝突然間不見了，生產產品的廠商不再被通路、媒體擋在背後，第一次可以出來，站到前線去面對消費者，了解並且影響他們的購買行為。當然這是品牌們以往不習慣做的事情，但能夠擁抱並且善加利用這些改變的人，將因此建立起強大的新勢力 — 上述的 Lativ 就是最好的例子。

更重要的，品牌再也不需要等到產品量產之後，再拿著預算、上架費去與媒體和通路談合作。相反的，他們可以在產品還在設計時，就透過類似 Kickstarter 的網站進行預購，提早確認市場的喜好，同時募集生產所需的資金。此外，他們還可以建設自己的粉絲社群，自己的電子商務網站，自己的會員資料庫，因此一旦產品生產出來，馬上就有既有的媒體可以宣傳，既有的銷售通路可以擺放。

這就是網路帶來的改變，一個媒體與通路下放，產銷不必再分離的商業環境。在這裡，做好產品只是基本，能夠擁有自家通路，並且整合自有媒體的人，才會是這個新世界裡，長期成功的真正王者。
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(本文編輯後刊登在 2013 年 4 月號《30 雜誌》; Photo via bcnbits, CC License)