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「Startup」是一種暫時性的組織，存在的目的是尋找「可重複」且「可規模化」的商業模式 —Steve Blank (連續創業家、Stanford 創業學程教授)

1996 年初，Larry Page 與 Sergey Brin 在 Stanford 實驗室裡面創造了「Google」這個搜尋引擎，並且開始試著以 Google 為基礎，創造一個可以長期經營的企業。

1997 年，他們把 Google.com 網站推上線。1998 年中，Google 公司正式成立。1999 年，Google 第一次有了 22 萬美金的年營業額，但主要都是來自授權搜尋引擎技術的零星收入。到此為止的整整四年，Google 都還是一個小小的 Startup，一年虧損 600 萬美金，即使全世界每天有上百萬人在使用他們提供的搜尋服務，這家公司的還是隨時都有可能因為週轉不靈而關門大吉。

2000 年，天時地利人和之下，Larry 與 Sergey 從洛杉磯創業者 Bill Gross 的 Goto.com 那裡得到了「賣關鍵字」這樣的靈感，並且推出了「 AdWords 關鍵字廣告」這個服務。推出後發現，廣告主非常滿意 AdWords 這樣的產品，投放廣告之後的回購比率非常高，是一個「可重複」且「可規模化」的商業模式。這讓 Google 正式有能力脫離「Startup」的狀態，開始逐步轉型成「大公司」。

2000 年當年，Google 的營業額成長了 86 倍，來到 1,911 萬美元，員工人數則成長了約 4 倍。2001 年，營業額成長 4.5 倍，來到 8,643 萬美元，員工人數又成長了約 2 倍，並且開始獲利。2002 年，營業額再成長 4 倍，來到 3.5 億美元，員工人數也倍增，獲利逼近 1 億美元。2003 年，營業額再成長 2.8 倍，來到 9.6 億美元，員工則成長 2.7 倍，獲利也正式突破 1 億美元大關。

2004 年，狹著優異的規模化成績，Google 正式前往紐約納斯達克掛牌，成為一家公開發行的上市公司。接著，得到了資本市場的支持並且擁有了可流通股票這樣的「併購籌碼」，Google 開始透過跨國擴張與收購小公司等方法進一步規模化它的業務，當然包括了台北 101 大樓設立了台灣分公司 。時至今日，Google 已經是一個年營業額 502 億美元，員工人數 5 萬多人，橫跨全球的巨型企業。

從 Google 創業的故事中你可以發現，2000 年以前，四年的時間裡面，Google 只是一個暫時性的存在。因為沒有「商業模式」，只有靠創投的資金才能繼續生存下去。如果運氣不好，一直都沒有找到「AdWords」這樣可量產的商品靈感，有一天創投將會失去耐性，則 Startup Google 這個暫時性的組織也就必須被解散。

事實上，在 Google 創業的前後，全球還有數百家 Startups 都在做與 Google 類似的「網頁搜尋」產品，包括台灣的龍捲風、Openfind 等都當年非常知名的新創團隊。但在 2013 年的今日，除了中國的百度、俄羅斯的 Yandex 與韓國的 Naver 等少數幾家之外，這些 Startups 幾乎都已燃燒殆盡，消失在地表之上。主要的原因，就是他們沒有像 Google 一樣，找到可以規模化的商業模式，並且全力衝刺，取得規模經濟的優勢，成為一家可以長期經營的穩健企業。

所以一個 Startup 存在的目的，並不是「成為巨型企業」，一個 Startup 存在的目的，是找到「可重複」且「可規模化」的商業模式。有了可規模化的商業模式，一個 Startup 才能開始蛻變為更強壯的巨型企業。缺少了商業模式，盲目地規模化你的 Startup，那只是讓銀行裡的現金燃燒得更快，也讓你的 Startup 死得更快。

Pre-mature scaling is the root of all evil. –Jamie Lin

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(本文編輯後刊登在 2013 年 5 月號《30 雜誌》; Photo via hownowdesign, CC License)

最近週末有去信義區走走的人，應該會注意到新光三越 A11 一樓華麗的 Nespresso 旗艦店，和它的 Espresso Bar 後的帥哥 Baristas，服務著擠得滿滿，等著品嚐免費咖啡的客人。

(這張不是信義店的實際景象，不過大概是類似的狀況)

不過除了光鮮、熱鬧的外表，Nespresso 其實也是一個很有趣的創業故事，和一個非常厲害的商業模式，今天就讓我們來瞧瞧。

1976 年，Nestle (雀巢) 的工程師 Éric Favre 發明了 Nespresso 咖啡機以及膠囊系統，成功得到了專利，並且開始在瑞士推廣這個產品，由 Éric 擔任 Nespresso 執行長，與咖啡機生產商合資成立公司，再透過生產商的銷售通路去販賣這個機器。但 10 年過去了，銷售始終沒有起色 — 確切的原因我找不到資料，但推測應該是當時的傳統義式咖啡機零售商，不會或是不願意賣這樣新式的產品。

到了 1988 年，失去耐心的 Nestle 母公司終於把 Éric 調回研發部門，換上比較有商業頭腦的 Jean-Paul Gaillard 來主導。Jean-Paul 認知到 Nespresso 的客群與傳統咖啡機不同，所以首先建立了 Le Club 社群，瞄準追求品味、方便、容易清潔的新世代義式咖啡玩家，然後才漸漸從那裡建立起一群忠實的客戶。

Nespresso 漸漸發現客戶第一次的體驗非常重要，大大影響了他們會不會決定購買一台 Nespresso 咖啡機，而一旦買了機器，則日後當然會陸續購買許多膠囊 — 典型的印表機 + 墨水匣策略。因此從 2000 年開始，他們展開自有通路策略，讓潛在客戶可以在 Nespresso 精心設計的旗艦店內，免費感受這樣的咖啡體驗 — 時至今日，Nespresso 已在全球展開了 300 家店，並且為了支持這些自營店，新增了約 8,000 名左右的員工。

而在他們展店，大量新增所謂「Nespresso 俱樂部會員」的同時，Nestle 也非常用心經營這些新世代咖啡玩家所需要的服務質感，他們在全球廣設服務中心，並且雇用 1,300 位 Coffee Specialists 來滿足會員所有的咖啡諮詢需要。

成功的通路策略加上成功的留下策略，結果造成了 Nespresso 營業額的瘋狂起飛，從 2006 年的約 10 億美元，快速成長至 2011 年的 30 億，也就是驚人的 24.6% 年複合成長率。更重要的是，Nespresso 的膠囊一顆要價新台幣約 20 元，巧妙的定位在 80-120 元的星巴克咖啡與 4-5 元的市售即溶咖啡包中間。最終 Nespresso 創造出來的整體營業額，雖然僅是 Starbucks 全集團的 133 億美金的四分之一，但由於 Nespresso 「印表機 + 墨水匣」的商業模式，需要的店面數量遠小於星巴克，因此得以創造超高的 30% 淨利潤率，遠遠高過星巴克的 10.5%，甚至也高過即溶咖啡廠的 25%。換算成年淨利，Nespresso 最終也只以 9 億美金小輸星巴克的 13.8 億美金。

也就是說，同樣一個產品，用不同的通路，針對不同的 TA (Target Audience) 去販售，就會有不一樣的結果。Nespresso 當年是一個失敗的生意，但當他們 Pivot 到了一個對的 TA，並且巧妙的運用自有通路，它就變成了一個全球咖啡產業裡面第一流的商業模式。

這就是 Nespresso 創業的故事，與大家分享，希望你們能從中得到一些啟發。

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關於創業的種種觀察，我常分享在 Facebook，歡迎收聽。

(Photo via elidoturco & notunlike, CC License)

在「解構商業模式」一系列文章中，我幫大家拆解了 Business Model Canvas 的九個區塊，並且討論了要測試、設計、發展出一個好的商業模式，應該要注意的種種事項。在系列文章寫完的不久，我就接到了早安財經的來信，Business Model Canvas 發明人 Alexander Osterwalder 的暢銷書《Business Model Generation》要出中文版了，希望我幫大家寫篇導讀。

知道這個消息相當興奮，因為這本書會讓大家更進一步的了解「商業模式」，讓這個創業、管理工具被更正確的使用。因此，有了以下這篇導讀文，在這裡與大家分享。

獲利世代：「寫」計劃書，不如「發展」一個偉大的模式

傳統的職場與商業教育，我們要創業、創新的人花很多時間調查研究，然後整理成一份落落長的商業計劃書。可惜的是這些花了三個月、六個月寫成的厚厚文件，往往都有一個共同的問題，那就是你一旦開始付諸執行，就會發現裡面的假設通通與現實不符。

為什麼？原因很簡單，世界是活的，可是商業計劃書是死的。一旦文件寫成的一天，裡面的資料也就成了歷史。在這個變動日益劇烈的世界，這樣的情況尤其嚴重。2009 年夏天，Facebook 不到兩個月之內就在台灣從 5 萬用戶躍升為 500 萬，那之後，一切的網路行銷邏輯全部改寫。想像你年初開始寫網路創業計劃書，到了 6 月完成，剛要開始執行，才發現你的計劃裡完全沒有考慮到 Facebook 猛報成長的情況，於是一切又回到了原點。

所以最終你的「計畫」必須要是活的，時時跟著世界變動。但如果你有試著改過一份商業計劃書，尤其是裡面的核心假設，你就知道那有多困難。改了前面，落了後面，牽了一髮，動了全身，就像一本已經寫完的小說一樣，當故事這麼完整，你實在很難更動某個情節，卻不影響所有後續的劇情和完美大結局。

除此之外，商業計劃書還有另一個很嚴重的缺點，那就是缺乏「全局」的觀點。它基本上假設每個人都有很強的結構化能力，能夠在一邊看完一本 60 頁文件的同時，把裡面所有的資訊消化吸收，轉化成一個體系，並且體會到系統裡錯綜複雜的關係，以及所有該注意的風險與事項。這樣強大的抽象化能力當然不是不可能存在，但畢竟不是在多數人身上，這因此也讓商業計劃書的實用性變得非常低。

所以在這個新時代，我們需要一個新的工具，一個輔助，甚至取代商業計劃書的工具。這個工具要能夠幫大多數人很快的看到創業 (創新) 計畫的重點，並且因應世界的快速變動，可以輕易的被更新，不斷的被更新。

沒錯，這個新工具就叫做「商業模式圖」。

商業模式圖把一個創業體系分為九個重點區塊，並且透過精心的視覺設計讓你一眼就看到它們之間的關係。從目標客戶、價值主張、客戶關係與通路策略，你可以得出營收來源，然後再確認關鍵資源、關鍵生產活動與關鍵夥伴，你就可以算出成本結構。營收減掉成本，就是你的獲利模式。

有沒有很難懂？沒錯，因為上面這段文字，並沒有給你任何視覺化的架構可以投射，所以即使我細心的跟你解釋了這九個商業模式區塊間的關係，你還是很難體會它到底是怎麼一回事。沒問題，等等你開始深入這本書，就會整個商業模式圖的全局，並且逐步的了解每個區塊，以及區塊與區塊間的關係。

不過在你開始之前，我要提醒你幾件事情，不過你現在應該還無法體會，所以我建議你在整本書讀完後，再回過頭來看我的這幾個建議。

首先，商業模式是活的，它存在目的就是被更新，好讓團隊裡的每個成員們了解今天、本週我們正在執行的計畫是什麼。一旦執行的過程發現有問題，那就要回頭修改相對應的商業模式區塊，並且確認這個更動會不會影響要其他的區塊。

所以，商業模式圖並不是讓你寫下一個無敵的商業模式，它的用途是幫助你追蹤目前為止的所有「假設」，例如：我認為 18-25 歲的女性 (目標客戶) 應該會喜歡買一件 200 元的平價時尚洋裝 (價值訴求)，接著你開始試著執行這樣的計畫，在最低成本的狀態下想辦法驗證這些假設。如果事實證明 18-25 歲的女性的確喜歡買一件 200 元的平價時尚洋裝，你就可以接著嘗試不同的銷售通路，不同的客戶關係等等。如果發現她們不喜歡，那你就要改變目標客戶，或是改變價值訴求 — 12-18 歲呢？300 元一件的呢？每嘗試一次，就讓你得到更多關於市場的資訊，然後再回來調整你的商業模式，這樣一直不斷的循環下去，永遠沒有停下來的一天。

所以重點不是在會議室裡腦力激盪，「想」出最棒的商業模式，重點是在真實的世界中不斷的實驗，然後不斷試出更棒，還要再更棒，還要再更棒的商業模式，如此無止境的追尋下去。

這幾個重點是我們兩年多來透過「appWorks 育成計畫」實際使用並且教授這個工具的心得，我們的實務經驗是商業模式圖可以大幅提昇創業者分析與追蹤自己創業進度的能力，也能夠讓團隊的每個成員更清楚的知道公司目前的走向，以及需要多花心思注意的區塊。

創業模式圖就是一個這麼簡單卻威力無窮的工具，現在，就請您透過《獲利時代》這本書，用心的體會它了。

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(Photos via BMGTaiwan)