Posts Tagged ‘Core Competency’

創業 CEO / 層層堆疊,不斷升級競爭力

April 28th, 2015

Corporate Competency by Jamie

在「創業 CEO」系列,我們討論創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

身為創業 CEO,當你達到 Product-Market Fit、找到 Scalable Business Model,你會發現,不僅用戶開始增加、媒體開始注意你,大大小小的競爭對手,也紛紛從各種方向冒出來。

這時你不能停在這裡,必須要繼續前進,建立更高的門檻、更穩固的長期價值。

在 PubGame、EZTABLE、91APP、uitox、udn.com 等多家正在從 1 努力往 100 前進的網路公司擔任董事這些年來,我經常必須與這些 CEO 們探討,如何建立更高的競爭優勢。這也讓我一直在思考,如何更有系統的去定義企業競爭力的來源。

經過反反覆覆的草稿、重畫,我做出了這張表,希望能在累積企業競爭優勢路上,為大家提供些導航。以下,讓我們先來解釋一下它的涵意。

Layers 的意義

分為這些階層,有幾個想表達的意思。首先,越往上層的競爭力,往往越難取得,產生的價值相對的也就越長期、越難複製。另一方面,上層的競爭力,往往必須基於下層的競爭力,無法直接跳躍取得。

Layer 1 自身能力

Layer 1 是自身的能力,在知識密集的網路產業,思考力、生產力,以及速度,是基礎競爭力最重要的來源。但同一時間,只要假以時間,這些能力通常都可以被複製、被趕上。

Layer 2 產品

基於自身能力,可以打造出很受市場歡迎、自己會賣自己、客人一用就愛上的產品,這就是產品力。但跟自身能力一樣,產品還是相對容易被複製。

Layer 3 平台粘性

基於受歡迎產品之上,可以建立非產品核心功能的平台粘性,例如:網路效應 (Facebook)、平台效應 (PChome 購物),以及搬家成本 (iPhone)。有了這些價值來源,即使競爭對手完全複製你的產品,也無法輕易複製這些平台價值,因此,你的優勢會穩固許多。

Layer 4 核心商業模式

網路效應、平台效應與搬家成本是極難複製的優勢,但實務上還是有可能被趕上,舉例來說,WhatsApp 就透過行動快速累積了 8 億人間的連結,眼看就要與 Facebook 的 14 億用戶等量齊觀 (註)。因此再往上,企業還要追求更長期,更難複製的優勢。

這個階層我稱為核心商業模式,並且放上了三個較常見的競爭力來源。

上下游優勢,也就是對於上游關鍵原物料的獨佔力,以及對於下游關鍵通路的影響力。上游優勢可以讓對手幾乎無法生產一樣的產品 (這也包含了專利),下游優勢則是讓對手無法進入通路去一起競逐消費者。

成本優勢就是基於規模、管理能力,而產生的絕對成本優勢。這會讓對手除非燒錢,否則幾乎無法在同一個價格區間與你競爭。

通路力是讓自己成為別人產品、品牌、廣告的通路,也就是成為接觸消費者的最後一哩,因此取得無可替代的戰略位置。

Layer 5 品牌力

比核心商業模式更長期的競爭力來源,我認為,是品牌力。其中,我又把品牌力分為產品品牌力與企業品牌力。產品品牌力,是讓顧客自動自發偏好你產品的能力,而企業品牌力,則是讓媒體、大眾、政府等群帶,自然偏好你的企業、你的訴求,你未來產品的能力。

Layer 6 進階商業模式

最後,我把最難取得,也最難複製的競爭優勢,歸類為進階商業模式。第一是資本優勢,也就是與資本接軌,取得籌碼上的優勢,可以透過割喉戰、併購等進階手段,擊退、收編對手的能力。第二是雇主力,也就是像 Google、Facebook 一樣,長期成為一流人才的首選企業,能夠有生生不息、越來越強的戰鬥力。第三是延展力,也就是基於既有商業模式之上,再延展出有綜效的新產品、新商業模式的能力。

不斷升級

所以,身為一個創業 CEO,為了不斷維持與競爭對手的差距,增加組織的存在價值,你必須持續提昇你的優勢,一直往更長期、更有續航力的競爭力前進。而我畫的這張地圖,當然不會是完整、完美,但希望能提供你一些參考。

___

創業 CEO,歡迎加入 AppWorks Accelerator Class #11,讓我們協助你,堆疊更長期、更高層次的競爭力

註:還好 Mark Zuckerberg 把 WhatsApp 買下來了

創業 CEO:專注在餐盤,而不是樓盤

January 27th, 2014

The Alleys of Kyoto

歡迎來到每週一刊出的「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導

念 MBA 的時候,美國麥當勞總公司出錢買店面、交給加盟主經營,再穩定收入房租的商業模式,是令商學生們都相當嚮往的經典案例。搬回台灣後,家裡附近從小開到大,生意非常好的三層樓麥當勞,剛好就因為與房東續約談不攏而必須關閉,更加深了我對餐廳就該擁有自己店面的印象,如此經營者永遠不會被房東關係困擾,還有機會賺到房地產增值收入。

但上週讀了王品創辦人戴勝益先生的一篇「專心開店不買店面」,點醒了我夢中人。

誘惑

3M是靠賣一張張貼紙賺錢的公司,如果讓員工知道公司買土地,一賺就好幾億元,不知道會不會手軟腳軟做不下去,公司核心價值也就消失了

當公司帳面上有多餘的現金,拿來投資所使用的房產,的確可以大幅降低營運成本,還有機會賺到增值。但試想,要是王品在 90 年代中後期這種時間點買店面,十多年後都已經漲了好幾倍,再加上貸款的 Leverage,算算可能淨賺好幾億、甚至好幾十億。相形之下餐廳一年才獲利數億,這時經理人怎麼有辦法靜下心來?一旦老闆受不了誘惑,公司裡厲害的高手也都跟著跑去搞房產,那麼本業就沒人看守,失去競爭力也只是遲早的事情。

成本劣勢

即便是房地產本身不賺錢,當營運上少了 5-10% 的房租成本,也是短多長空。短期在餐飲價格不變之下,公司的確會多賺一些錢。但這些多賺來的錢不會閒著,一般會被拿去展店、轉投資。當錢來得容易,花得也會跟著隨便。當展店與轉投資的評估變得草率,很多錢最後又會賠回去給市場。而且既然獲利能力不錯,公司上下也不會努力去追求效率的極致,最後雖然省下了房租,但管理與營運的能力又會輸給同業,造成長期的隱憂。

風險

此外,即使是房地產,也不是穩賺不賠的生意。就連專業的房地產基金也有賠錢的時候,更何況是非本業的投資客。當公司有過多資金曝險在房產,一旦經濟轉為蕭條,財務馬上就會面臨本業、房產雙重向下壓力,大大增加週轉不靈的風險。

王品或是麥當勞

也就是說,隔行如隔山,事實上沒有一行是比較容易賺錢的。當你的本業是餐飲,則專注把客人服務好,才是長期穩健獲利的關鍵。如果某項關鍵原物料,包括土地,有價格波動的風險,則適度的財務性避險或許可以。然而一旦超越了避險而跨入投資的領域,則輕則讓團隊分心,重則為組織帶來巨大的長期風險。

你或許會問,麥當勞怎麼說?

事實上,麥當勞的核心並不是一家餐廳,而是一家用餐飲品牌吸引加盟主的土地投資、租賃公司 (註),他們非常專注在這個領域,因此達到全球一流的地位。而另一方面,王品是一家中高端餐飲連鎖,因此他們專注在提供給消費者物超所值的用餐體驗,並且靠不斷優化營運效率來維持獲利能力,而只把房地產當做避險工具,也因此能夠長期在競爭激烈的餐飲界維持龍頭的地位。

要經營好一個事業已經夠難,要同時做兩個 DNA 相左的事業更是無比的挑戰。因此,至少在企業成長到一定規模前,專注是必要的。戴先生的提醒相當實際,如果大如王品都不敢輕易離開本業,我們這些小小創業 CEO 更該有所警惕。

與大家共勉。

___

(Photo via stuckincustoms, CC License)

©2020 MR JAMIE.
網站由 Allen Hsu 設計 | Logo 動畫由 Wen Chen 完成