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今年的農曆年相當特別，除了甲午戰爭 120 週年與我自己的本命年，也發生了另一件頗有歷史意義的事 ── 這個我經營了四年，每年服務約 300 萬讀者的網誌，第一次發生來自行動的七日訪客均數，由下往上穿透了來自桌面的訪客均數，形成了一個黃金交叉。

這是什麼意思？意思是從今以後，當我服務各位讀者，必須逐漸以行動，也就是智慧手機與平板的瀏覽體驗為優先考量，而桌面的瀏覽體驗，只能作為次要考量。

這聽起來或許只是順序的改變，但背後的意義事實上是非常的巨大。自從 1994 年瀏覽器開始普及以來，Desktop Web 一直是上網的主流型態，然而在 iPhone 與 Android 出現的 7 年之後，Desktop Web 長達 20 年的霸業終於接近了盡頭。

未來這一、兩年，多數網站都將陸續觀察到 Mobile 取代 Desktop，成為接觸人們的主流型態 ── 事實上，根據之前分享過的 eMarketer 的統計，在美國成人之間，2013 年中這個黃金交叉就已經發生。

既然消費者都往 Mobile 移動，那麼零售，也就是電子商務也必須逐水草而居。但要做 M-Commerce，可不是把 E-Commerce 網站改成小螢幕適合瀏覽就可以的。

與 EC 相比，要做 MC，到底應該注意哪些重要的差異呢？

1. 輸入困難

在行動裝置上，目前為止輸入的方便性還是比 PC 差上許多，因此無論是會員登入、付款方式、寄送資訊，都必須要更體貼使用者的不便，盡量記憶資料，減少輸入，才能讓消費體驗更好，也提昇賣家的轉換率。

2. 效能有限

行動裝置不僅螢幕小，跟 PC 相比，無論是行動上網頻寬、處理器、記憶體，往往都還輸上一截，因此 Mobile Web 與 App 的設計，必須要更輕薄短小，不能像桌面 EC 那樣包山包海，才能讓消費者能夠有好的購物體驗。

3. 個人化

在 Desktop Web 上，我們通常假設使用者隨時可能用公用電腦登入，因此在安全性的設計上，往往採取比較嚴謹的把關，有些網站甚至要求要輸入安全碼才能登入。但來到 Mobile，由於手機與平板通常比較私人的物品，因此在設計的出發點上可以更把使用者默認為特定個人，那麼就可以提供更親密也更方便的服務，像是免登入、免密碼等等。

4. App 化

在行動的世界，使用者多數時間是花在 App 上，而只有很少數時間是用在 Mobile Web。原生 App 有效能佳、可呼叫硬體功能較多、可以透過背景更新，以及最最關鍵的推播 (Push Notification) 能力等等優勢，對電商而言是 Mobile Web 難以取代的。

5. 流量來源大不同

在 Desktop Web 上，EC 往往依賴關鍵字廣告與社群行銷兩大主要方式取得流量，但來到 Mobile App 世界，要改成透過 Google Play、App Store、原生廣告，以及 LINE 這類移動通訊軟體等方式取得客戶，這些新的邏輯都必須重新適應。

6. 與實體的交織

在桌面的世界，由於電腦被綁在家裡、學校、辦公室等固定的位置，EC 與實體零售幾乎是井水不犯河水的。但來到了 MC 的世界，消費者可能在任何時間、任何地點使用你的網路購物服務。在這樣的世界，擁有實體店面的賣家要懂得利用 MC 來延伸觸角，適時把客人導引至店內。所有人也必須考慮當消費者處於競爭對手的店面，你要如何說服他轉而向你下單。這些虛實交織的情境都是過往 Desktop EC 所不熟悉的，也是所有人正在嘗試找到最適方案的。

結論

再過五到十年，MC 很有可能將超越 Desktop EC，成為主流的網路購物型態。由於這中間本質的差異，新的成功者可能會被造就，而無法適應者可能遭到淘汰。每當典範轉移發生，就是創業者顛覆的機會。接下來電商將再次進入大航海時代，它會如何發展，有什麼樣的創新，很讓我期待。

(本文的一個版本發表在台灣經貿網; Photo via jasonahowie, CC License)

紐約時報社論近日刊出 MIT 經濟學教授的一篇「How Technology Wrecks the Middle Class」，翻成中文就是科技如何造成中產階級的沈淪，非常值得所有人深思。

這個現象用施振榮先生的「微笑曲線」最容易解釋，因此我隨手畫下了上面這張圖。要了解這張圖，我們得先看看在現代網路與科技普及之前，20 世紀工業革命的年代，市場對於人才的需求狀況。

位於最左上的，是需求量最大，但單位產值 (通常會反應在時薪) 最低的重複性勞動，例如：生產線上的作業員、零售店員等等。緊接著是單位產值稍高，需求量稍低的多樣性勞動，例如：工頭、工廠領班、倉儲揀貨員等等工作。接著是辦公室裡面的基層，需求再更少的文書作業人員，例如：業務助理、總機、行銷專員、零售結帳人員等等。最後是需求最少，但單位產值最高，位於最右下方的各種「設計」人員，例如：產品設計、程式設計、創意總監、行銷總監、業務總監等等。(原來「勞動」的相對應該是「腦力」，但這些高階白領事實上並不是不動手的，他們必須把想法化諸為商品、軟體、文件、計畫、活動等「實物」，因此我決定把這樣的活動稱為「設計」。)

工業科技的發達與勞動成本的逐漸上升，首先大量減少了「重複性勞動」人才的需求，這些工作在現在與未來將陸續被被機器取代。但機器的特色是它們很能夠做邏輯性、重複性的事務，但暫時無法克服多樣性的工作內容，再加上網路的發達，所以繞過了多樣性勞動，它們接著開始接管「重複性文書」的工作，因此創造了所謂的「人才微笑曲線」。

像 Amazon、阿里巴巴、PCHome 等「電子商務」公司就是最好的例子，這些現代化 EC 企業裡面幾乎只有「多樣性勞動」與「設計」兩種人才。在前端的是程式、行銷、商品等廣義的設計人員，他們主要的工作是靠著思考與落實不斷讓網站系統、推廣活動與商品組合維持在最佳狀態。在後端的是倉儲內揀貨、出貨，以及在 Call Center 的客服人員，他們主要的工作是滿足 (Fullfill) 多變性的顧客需求。前端設計人才的工作表現會大幅影響企業的價值產出，因此他們的單位薪資相對高很多。後端的多樣性勞動對企業的產值影響較小，可取代性大，因此他們的單位薪資也相較低很多。

而一般零售普遍的店員、結帳人員、業務助理、商品助理等重複性勞動與文書人才的需求，在現代化電子商務企業中大大的減少。如果再看 Google、Facebook、愛情公寓、Candy Crunsh (King.com) 這類的「純網路」公司，那狀況又要比電子商務企業還要更極端，它們完全不需要揀貨與出貨人員，有些甚至連客服人員都省下了。

這就是網路普及，電子商務興起之下，人才市場正在發生的巨大質變。如果你是網路企業，必須認知到廣義的「設計」人才將會持續短缺，必須要早點著手建立組織內的培訓能力。如果你是人才，不希望以「勞動」為職，則必須好好思考往哪一種設計領域發展，才能在微笑曲線下的新人才市場，佔有好的一席之地。

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你一定有在公園看過追泡泡的小孩，根據我的觀察，最成功的策略有兩種。一種是專心盯著一個泡泡，緊追著到天涯海角，直到殺死它為止。另一種是站在原地不動，有泡泡經過我眼前我就打，用力的打。而通常最失敗的，是那種一開始跟著 A 泡泡，飛來另一個 B 泡泡他馬上轉移目標，等下又改追 C 泡泡、D 泡泡，就這樣來回瞎忙，直到所有泡泡都落地了，他卻什麼也沒抓到。

而當你回頭看看在看抓市場機會的年輕創業者，其實也會看到類似的景象。

要解釋這背後的道理，我們得先來看看之前成功抓住泡泡，飛上天變成大人的那些小孩。分析一下，你會發現成功的商業模式大略就是四種：媒體、電子商務、遊戲與工具。

媒體

Google、Facebook、YouTube、Yahoo 這些都是媒體，他們絕大多數的營業額都來自廣告，所以工作就是把極大量的使用者黏住，讓他們常常回來使用我的服務，看我的內容，然後再把這些眼球與點擊賣給廣告主。媒體服務的 ARPU (Average Revenue Per User) 非常低，全球 11 億使用者每天用那麼多 Facebook，但它能從每個人身上每個月擠出的廣告費用只有美金 0.38 元，也就是 11 元台幣。因此媒體不可能花大錢去「買」使用者，所以無論是 Google、Facebook 或是 YouTube，他們當初的成長絕大多數都是靠著口耳相傳，用戶拉用戶的「病毒引擎」。

電子商務

Amazon、Zappos、Netflix、Lativ 這些人是電子商務，他們絕大多數的營業額來自消費者的購買，所以工作是提供吸引人的商品 (含數位內容)、價格與服務， 讓新顧客願意買單，老顧客常常回購。電子商務的 ARPU 通常遠高過媒體，因此他們願意花大把廣告預算來購買客戶，如果把回購率也顧好，則營業額就會不斷墊高。也就是說電子商務必須先把 LTV (用戶終身價值) 拉起來，然後再靠著「付費引擎」成長。

遊戲

Clash of Clans、Puzzle and Dragon、Candy Crush 則是遊戲的代表，現在的遊戲主要都靠 IAP (In-App Purchase) 來賺錢，所以邏輯跟電子商務很像，任務就是讓遊戲刺激好玩，道具提供的超能力 (與平衡) 也吸引人，則很多新玩家會願意付錢購買，老玩家也會二度消費。遊戲的 ARPU 通常比電商低，但他的 AMPU (Average Margin Per User) 應該是所有模式中最高的，也因此賺錢的遊戲不但會在網路上投放廣告買玩家，甚至連公車、電視都不放過。也跟電子商務一樣，遊戲的重點也是先把 LTV 拉起來，然後主要靠著「付費引擎」成長。

工具

Dropbox、Evernote、PayPal、eBay、Airbnb 這些則是工具，工具主要是跟極少數 (通常是 1-5%) 使用者收取月費或是交易費，所以必須要有極大的用戶數量，需要收費的進階功能也必須是很有價值的。注意我把 PayPal 歸類為工具，因為你不會為了使用 PayPal 而使用 PayPal，你使用 PayPal 的目的是支付另一個交易 (通常是電子商務) 所產生的費用，而 PayPal 也只有在你真正交易時才能收許約 3% 的手續費。eBay 與 Airbnb 雖然看起來是電商，但其實也是工具，他們沒有自己的商品，只是一個讓賣家與買家媒合，並且抽取上架費與約 5% 的交易費的平台。工具類的 ARPPU (Average Revenue Per Paying User) 可能很高，但因為付費率極低，因此 ARPU 也極低，所以多半得靠「病毒引擎」成長，再靠巨量的使用者去轉出少量的付費用戶與交易量。(有極少數的工具可以直接靠「付費引擎」取得高 ARPPU 付費用戶，但那通常是很利基，缺乏競爭的產品。)

四種 DNA

從以上非常簡略的敘述希望你有感受到，這四種模式的成長路徑非常不同，也因此如果這些 Startups 是小孩的話，背後所需要的 DNA 也非常的不同。媒體的初期要創造內容、內容生產工具與粘性，接著衝量，電商初期要把供應商、產品、價格與服務顧好，遊戲必須要製作出好玩又讓人願意付費的玩法，或是挑選並且想辦法代理別人製作的好遊戲，而工具則是要好用又有強大的擴散力。媒體與工具接著靠著病毒引擎成長，而電商與遊戲則靠著付費引擎規模化。

當然當我們還是小孩時，總覺得 Anything is possible，但慢慢長大後，你就會發現成功者會選定一個方向，然後日復一日的往那裡推進。所以剛創業的時候可以多方嘗試，但到了某個時間點你必須做出抉擇。最怕的就是從頭到尾都在四種模式間搖擺，卻沒有去取得能在單一領域產生競爭優勢的 DNA。

當泡泡都落地時，如果什麼也沒有抓到，那就太可惜了。

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(Inspired by Boris Wertz, Photo via jldmplnktt, CC License)