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我永遠記得我在 Stern 上的第一堂企業財務課，有多麼的震驚。我當時選的是 Ashworth Damodaran 教授的課，Damodaran 是北美非常知名的財管權威，他寫的財務課本更是被 CFA (Chartered Financial Analyst) 考試列為指定參考書。

開宗明義第一堂課，他站上台就說：

企業存在的目的，在於最大化「股東得到的價值」。

因為股東才是企業的真正擁有者，所以企業存在的目的，必須最大化它的持有者能夠獲得的利益。另外，Damodaran 也堅持企業不應該分心於環保、公益、社會責任，應該把利益分配給股東後，讓股東自己決定要捐獻到哪裡。

我當時其實是被他說服的，因為他說的話邏輯上非常合理。事實上，大多數 MBA (企管碩士) 學生都被灌輸這樣的觀念，當然畢業後到了職場，不一定每個人都會真的去實行 (他們可能忙於最大化自己的利益)，但如果你問他們企業存在的目的，90% 都會回答你「Maximize Shareholder Value」。

但是這些年來，我開始有了不同的領悟。你看，所謂的股東才是企業的真正擁有者，那是非常「資本密集」的概念。在製造業的時代，蓋一條生產線要 10 億、100 億，整個公司的價值幾乎都是由「資本」去形成的，所以要說股東是企業的擁有者，那是正確的論述。

但我們已經要從「資本」密集的社會，漸漸走向「知識」密集的社會。在一個網路公司，當每天晚上下班，同仁通通回家的時候，公司的價值也等於都跑光了。因為「人」才是知識的載體，而他們只需要非常小的資本，就可以維持運作 (你知道 LCD 產業一年賠掉的錢，夠養多少網路公司嗎？)。在這樣的世界，我認為出「資本」的「股東」才是公司至高擁有者這樣的概念，應該要被推翻。

事實上，在一個知識密集的公司裡面，每個員工的貢獻可能都比當初出資的股東還高。在 LCD 產業，每個 100 億買到的生產線都差不了多少 (否則大家也不會這麼賠錢)，但是在網路的世界，Google 花幾十億「買」來的 Google+ 和 Facebook 股東也花幾十億「買」來的 Facebook.com，那可是有天壤之別。而這中間的差距，就是員工的貢獻。

所以員工是知識密集企業更重要的價值產生者，因此現代化的公司應該要彰顯他們的權益。最簡單的方式當然就是讓每個人都成為股東，透過技術股、選擇權，讓他們用產生的「價值」去換取公司的「擁有權」。這件事情很多公司本來就有在做，但在普及度與比例上我認為還要更反映現實 — 也就是每個人都應該要擁有股票，不是只有管理階層。而團隊合起來持有的比率，應該也要遠遠高過「出資」股東的比率，就像 Google、Facebook 這些成功的網路公司一樣。

過去 200 年的工業革命過程，我們累積了很多在「資本密集」世界非常合理、非常有用的觀念。但在進到「知識密集」時代的今日，這些觀念裡面有很多都必須被推翻。尤其身為創業者，我們更不能因循常規，我們應該要去思考，每個方法背後的邏輯，和在新的時空背景下是否有別的可能。

以企業存在的目的來說，我認為我們已經走入「Post Maximize-Stockholder-Value」時代，必須更重視員工、客戶等所有「Stakeholders」得到的價值。

*篇幅的關係我們先不聊企業責任的那個部分

(Photo via bikoy, CC License)

appWorks Demo Day #4 前為了專心在準備工作，所以近一個月暫停了我的演講行程，換來的結果就是這陣子瘋狂的還債。光是過去的這兩禮拜，我就跑了聯合晚報、台大新聞所、世新傳管、創投公會、成大三創學程、成大學生論壇，還有開南大學等七場，要說是全省跑透透再加上馬不停蹄，也一點都不為過。

其中我特別喜歡面對學生，尤其是跟他們 Q&A 對話，因為從他們的問題裡面，你可以聽到年輕人們對於未來有什麼渴望，對於「創業」這件事情又有什麼困惑，更知道該如何幫助他們。

而要說到這兩個禮拜來最常出現的問題，那大概非「創業要怎麼開始？」莫屬。

說穿了我其實不太會回答這個題目，因為對我來說，創業的開始就是動起來，就是看到一個問題，著手開始解決它。當然也有另一種情況是看到一個機會，然後開始動手追求它，不過反正就是開始了。這有點像是我想跑步，下一秒我就開始跑步了，實在很難解釋要「怎麼開始跑步」這件事情。

第一次創業，籃球校隊學長 Louis 想要複製 Dell Computer 的 Direct Marketing 商業模式，他知道我會組裝電腦，所以找了我一起。我們又找了一些資工系的學弟，然後就開始動手建造 Hotcool.com 的電子商務平台。一開始根本沒有辦公室，網站好了之後幾個人就在家裡用後台上架產品，接著就開賣了。偶爾我們去 Louis 家開會，不過大多的時候我們可以隨時在遠端工作。一直到訂單開始進來，我們需要開發票，才設立了公司。又到了單量開始增多，需要一個倉庫，我們才租了一個辦公室。所以從那之後，我一直認為「設立公司」和「租辦公室」，只是創業到了某個程度，才被迫要去做的事情，而不是從一開始就該考慮的東西。

這個問題還有另一個變種，那就是「我有一個好的 idea，但是不知道要怎麼做出來」。那是一個完全不同的問題，因為它代表的是「缺乏執行能力」– 就好像你要開餐廳，但卻不會煮飯一樣。那是很糟糕的一件事情，因為除非你能趕快學會煮飯，或是能夠找到一個會煮飯的夥伴，否則你最多就是成為《社群網戰》裡面的那兩位可悲的划船隊員。

或許你不知道，其實「鼎泰豐」一開始根本不是鼎泰豐，幾十年前，這對創業夫妻本來是賣食用油的。但 60 年代罐裝沙拉油出現，讓他們的生意一落千丈。苦惱之餘，他們看到門口老兵擺攤賣的小籠包，生意蒸蒸日上。所以他們就去學做了小籠包，然後把食用油的生意 Pivot 成點心餐廳，又經過 30 年的努力，才成了今天的跨國企業鼎泰豐。

幾乎 99% 的創業開始就是這樣，往往都不是什麼太棒的 idea，前面的幾個嘗試也通常都會失敗。但那沒有關係，因為也就是在失敗中，你會找到更棒的 ideas。所以如果你想跑步，那就開始跑吧，何必多想呢？

第五屆 appWorks 育成計畫申請 — 最後三天

(Photo via martingarri, CC License)

無庸置疑，即將上市的 Facebook 是這個十年的網路巨獸，就像 Google 是上個十年的巨獸一樣，也就像 Yahoo 是再上個十年的巨獸一樣。

在這個十年，上上代的拳王 Yahoo 已經從巨獸變成了恐龍，先迷失了方向，接著開始 CEO 亂入，最後落得裁員、重組。在這個十年，上代拳王 Google 則出現了老化的象徵，Yelp、Groupon 先後拒絕了 Google 的併購，Google+、Google Drive 等「Me Too」產品的推出，也一次次告訴世人 Google 已經從創新者變成了追隨者，從攻擊方變成了防守方。

問題是，目前看似所向披靡的 Facebook，可能有衰敗的一天嗎？從前面兩朝的「霸業」來看，這似乎是人類組織必然的走向。更重要的問題是如果它將會發生，那會是什麼時候？取而代之的下代拳王，又會在哪裡？

有趣的是，Larry 與 Surgey 開始建造 Google 的一天，正好是 Yahoo 上市的 1996 那年。而 Mark Zuckerberg 開始寫 Facebook 的時候，也剛好是 Google 上市的 2004 那年。所以如果歷史是任何教訓，那或許即將會成為下代拳王的網路公司，根本不是目前桌面上的任何玩家，有很大的可能，他根本還沒出生。

但即使下代天子可能尚未出現，從 Facebook 最新公佈營運數字，我們卻看到拳王卻已經開始出現了疲態。2012 年的第一季，他們繳出了 10.6 億美金的營業額，雖然比去年同期成長了 44.7%，卻比上一個季度衰退了 6.5%。這其實不打緊，因為第四季本來就是美國人的感恩節、耶誕節旺季，廣告主往往會把 30%-40% 的預算集中在這一季執行，所以本季 Facebook 的營業額只小輸上季一點，那其實算是還在成長。

令人擔心的是 Facebook 的其他數字。首先是「營收成本」的快速上升，也就是毛利的快速下滑 — 11Q1-11Q4-12Q1 分別是 77.2%、78.2% 與 73.8%。在短短的一季之內，Facebook 的毛利就下跌了 4.3%。這還不打緊，從去年第四季到今年第一季，雖然營業額微幅下跌，但 Facebook 投資在行銷上的費用卻大幅上升了 12.2%。也就是說，Facebook 花了多投資了 5,700 萬在取得營收上面，但換來的卻是 7,300 的營收減少。還記得嗎？這代表著「Operating Leverage」的消失，進入邊際效益遞減的世界。

當然這只是一個季度的資料，拳王或許只是喘口氣，不一定真的是開始老化。在下一個季度，Facebook 即將正式成為上市公司，而從那裡開始，我們將可以持續追蹤他的健康指數。網路的世界真的變化的很快，入行以來，我已經看到的三代霸主的興起。而既然取 Facebook 而代之的公司很有可能尚未出現，那代表著每個人都還有機會。想到這裡，我開始為現在的創業者感到無比興奮。

第五屆 appWorks 育成計畫申請只剩四天

(Photo via barackobamadotcom, CC License)