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歡迎來到週五的「品味」專欄，在這裡，我分享我看到的種種美好

為了與星戰迷們一起慶祝第七集電影上映，Google 近期一連推出了幾個星戰小彩蛋。

首先，在 Google 搜尋「A long time ago in a galaxy far far away」，整個搜尋結果頁面會變成星戰開場的片頭樣式。

接著前幾天，Google 又推出網頁小遊戲「Lightsaber Escape」，只要連上手機，就能用它來控制電腦螢幕上的光劍，與帝國軍的小兵們作戰。

我覺得這個遊戲玩起來的體驗，非常的精妙。首先它不需要下載任何軟體，直接用 Chrome 瀏覽器就可以執行，且手機透過 HTML 5 程式遠端連線控制的反應，居然一點也不輸給原生 App 的反應速度。另一方面，由於螢幕與手機都可以發出聲音，所以同時間你可以感受到電腦發出的整體場景音效，以及手機發出的光劍動作的音效，有非常高的身歷其境感。

無論你是不是星戰迷，都該去體驗一下。

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在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

上週一，微軟斥資 72 億美金買下 Nokia 的手機部門以及相關專利，引起了市場非常多的討論。有人說微軟賺到了，有人說三年前從 Microsoft 跳槽至 Nokia 任 CEO 的 Stephen Elop 是最大的贏家，更有人說 Steve Ballmer 木馬屠城的伎倆終於成功。

但雙方畢竟都是華爾街掛牌公司，在美國政府，尤其是證券交易委員會 (SEC) 的眼中，上市公司經營團隊「瀆職」是非常非常嚴重的事情，所以這場交易的本質如果不是相當接近公平，那未來面對的股東聯合訴訟可是會沒完沒了的。

所以身為年輕 CEO 我們必須試著去想想 Ballmer 與 Elop 為什麼會決定做這個交易，它背後的合理性在哪裡。在交易後，微軟自己公布了一份名為 Strategic Rationale 的投影片， 周欽華也在有物報告上解析了這份文件。

但除了這些跟法人交代的理由，事實上，我認為我們還可以用賽局的觀點去看 Microsoft 與 Nokia 這三年來種種舉動間背後的思考邏輯。

價碼

首先，這個 72 億美金的價碼事實上沒有很便宜。在今年的第一季，Nokia 聲稱賣出了 610 萬支智慧手機，但其中有 50 萬支是已經不被市場計算為 Smartpohone 的 Symbian 手機，所以實際上 Nokia 的智慧手機出貨量是僅 560 萬支的 Windows Phones。同一個季度，HTC 的出貨量是 480 萬支，幾乎 100% 是 Android 與 Windows Phones，Blackberry 出貨量 680 萬台，也全是 Blackberry OS 的智慧手機。

出貨狀況差不多，Nokia 卻多了尾大不掉，虧損且高速衰退中的 Feature Phone 業務，以及較 HTC 與 Blackberry 差上許多的財務狀況 ── HTC 與 BB 都是零負債，Nokia 則有相當的負債比例。另一方面，微軟與 Nokia 三年來有較佳的合作關係，此外 Nokia 也有較高的全球品牌知名度，較好的供應鏈、通路關係。不過正面與負面的因子相抵，收購 Nokia 手機部門的價碼與收購 HTC 與 Blackberry 相比，應該無法相差太多。

HTC 目前的市值是 37 億美金，Blackberry 的市值則是 57 億美金，如果要整個公司收購，大約要再加上 15-30% 的溢價，所以 HTC 的收購價約會落在 43-48 億美金，而 Blackberry 則是 66-74 億的範圍。如果以這個角度去看，微軟收購 Nokia 的價碼事實上是相當合理，並沒有太便宜。

三年前 Nokia 的賽局

為什麼會有今天這場交易，我們得先從三年前 Nokia 的抉擇看起，也為什麼 Stephen Elop 會選擇不與 Android 結盟，全力發展 Windows Phone。前陣子他接受英國 The Guardian 訪問時，透漏了背後的思考：

What we were worried about was the very high risk that one hardware manufacturer could come to dominate Android. We had a suspicion of who it might be, because of the resources available, the vertical integration… The first step in the conversation is the recognition that we’re not Apple, we’re not Samsung/Android – we’re a third alternative. And when an operator wants to keep pressure on [handset makers] and have a lot of options, he wants a third alternative. So, strategically, we have an opening because we’ve taken that path as the third ecosystem.

也就是說 Nokia 當年沒有選擇 Android 並不是因為 Android 不好，而是因為在 Android 的世界他們認為自己打不贏領先者 Samsung。另一方面，他們雖然認知到 Windows Phone 在 Apps 的質與量上大輸 iOS/Android，因此對消費者的吸引力較弱，但 Nokia 當時的考量是電信商的偏好，他們認為電信公司會想要支持一個老三來給老大與老二壓力。

賽局的結果

但事實證明，3 年後三星雖然在 Android 體系佔據重要位置，但比例只有不到 40%，並不是 Nokia 當年擔心的「霸主」地位。另一方面，Nokia 的 Lumia 系列的確普遍得到了全球電信商的支持，但缺乏 App Ecosystem 對銷售所帶來的影響卻是遠遠超出 Nokia 的預期 ── 身為第一名的 Windows Phone 製造商，出貨量比第五名的 Android 製造商都還不如。目前 Windows Phone 的出貨量，更是不到當年 Symbian 全盛時期的四分之一。

更糟糕的是，Lumia 智慧手機的銷售量，只在中、亞與非等這些落後市場有較顯著的增加，在歐洲、北美、拉美等地都缺乏成長 ── 當然第四季是歐美國家傳統的購物高峰期，但以 Nokia 的基數與積極推出新機的態勢，這麼顯著的季衰退還是非常差的狀況。

新的賽局

長期的銷售欠佳不斷惡化 Nokia 的財務狀況，到了今年第二季，Nokia 傳出了現金流的麻煩，如果業績持續如此低迷，Nokia 將會在 2013 年底出現現金缺口。這個改變把賽局帶到了新的情境，如果屆時財務壓力讓 Nokia 決定退出 Smartphone 製造，或是轉戰顯然較能充分表現 Nokia 資產價值的 Android 平台，這對微軟來說將是天大的打擊。那時 Windows Phone 將會頓時失去佔據 81.6% 的出貨量的製造商，等同於把微軟整盤 Smartphone 策略打回原形。再加上 Windows 8 平板的銷售欠佳，這會讓 Microsoft 卡在「桌面」，而缺乏好的 Post-PC 舞台。

也因此，這次的賽局，與其說 Nokia 必須賣給微軟，還不如說是微軟必須買下 Nokia。Nokia 事實上還有其他選項，但少了 Nokia 的 Microsoft，位置只會比現在還更差。

當然，這是雙方在面對當今的賽局下，權衡後所做出來的抉擇。這個抉擇是不是最好的選項，只有時間才能告訴我們。另一方面，當 Steve Ballmer 一年後讓出微軟執行長大位，新任 CEO 必須要扛下 Nokia 的這筆交易與 Ballmer 的垂直整合策略，那也會減少微軟日後的策略選項。

未來如何發展很難說，但希望這個案例分析，有幫助到現在的你練習賽局思考，做個更棒的 CEO。

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一天一錠，效果一定，歡迎訂閱 MR JAMIE 電子報

(Inspired by Ben Evans; Photo via wiredphotostream, CC License)

昨天 appWorks 請到電腦玩家、遊戲基地、亞達攻略網、GameApe、限時免費遊戲的創辦人 Luke (徐人強) 來分享他 20 年來的創業經驗。一個人能夠堅持創業 20 年，經歷了這麼多次大好，也經歷過這麼多次瀕死，還能夠說出：「選擇創業，是我這輩子做過最浪漫的事情。」光這個熱情，就已經讓人佩服。

聊到基地與巴哈當年歷史性的一役，他說那時雖然他輸得捶心肝，但多年以後，他與 Sega (巴哈創辦人) 已經成為朋友，兩個人碰到面的時還能一起聊一些產業的動態。Luke 說：

競爭者，不是敵人。

這個態度，我認為是每一個創業者都應該學會的。

不知道是反共教育、藍綠對立，還是讀太多黑白分明的漫畫情節，我們從小養成一種把對手當敵人的心態，一定要殺個你死我活、勢不兩立，才能罷休。但在商場上，這樣的思考、做事方式有太多太多的缺點。首先，這世界上根本沒有永遠的敵人，現在的競爭對手，下一秒可能是合作夥伴。事實上是往往大家一邊在競爭，一邊還要組公會去向政府爭取更友善的產業政策。

把對手當敵人，還會讓你陷入非理性的判斷模式，讓爽快、復仇變成了你決策的目的。記得賽局嗎？這樣的方式思考，只會讓你玩這場遊戲的能力降了一級，做出的決策往往對整個組織不利，造成資源的無效使用。再來，把對手當敵人，還會逼迫你的夥伴們都必須要選邊站，久而久之不只傷害你自己公司的利益，還會讓你盟軍也受到損失。

借用 Luke 的話，你應該把這件事情想成一場 (沒有終點的) 馬拉松，同場競爭的有好多好多跑者，雖然互有領先，但不會有誰真的「贏了」的一天。所以大家除了要想辦法跑得比對方快，也要讓這場馬拉松 (比其他的比賽) 得到更多的關注，無論是媒體的鎂光，或是消費者的青睞。

所以根本沒有人是敵人，大家都是競爭者，或者我該說「競爭夥伴」。學會對話、學會合作、包容，才能讓你的事業更上一層樓。沒錯，創業很難，不只是做一個受歡迎的產品而已。

PS. 今天 (12/29) 晚上 6:30，歡迎到 Juliana 來跟所有網路業的競爭夥伴們一起 Year-End Party: TechOrange + appWorks Startup Mixer，到時候見！