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昨天《工商時報》非常關注網路產業的英煒用頗大篇幅報導了郭家兄弟成功募資的新聞，文中也提及了 appWorks 對本次投資案的參與。

雖然這由是我的合夥人 Nice (程九如) 所主導的案件*，但近身觀察了這次郭家兄弟非常有效率的募資經過，我認為背後有許多值得所有創業者學習的地方，在這邊提出來供大家參考。

*appWorks 是採「合夥人制」的一個創投，每個投資案會由其中一位合夥人帶頭投資

首先，這次郭家兄弟的增資，前前後後約莫只花了三個月的時間。無論在台灣或在矽谷的創投案件，這樣時間是非常非常短的。能夠這麼有效率的完成一次募資，我認為有以下幾個重點：

Trust

郭家兄弟與我們認識超過兩年了，過程中我們一直在關注 Jerry & Andy 的創業歷程。Jerry 幾次來 appWorks 演講，都非常大方的分享他們的創業故事與近況，也很熱心的幫助我們正在育成的年輕創業者。去年中他們出書記錄創業人生，也邀請了我為他們寫序。因此當這次得知他們在募資時，跨越初期的信任門檻是非常迅速的。

Traction

講到新創團隊募資，信任之上，最重要的就是 Traction。郭家兄弟推出敗衣網一年，好魚網半年，兩者皆繳出了很棒的成長曲線，營運效率也不斷的在提昇，這對創投而言往往是最重要的投資原因。

Track Record

郭家兄弟有將百萬網友團購成功出場給 Groupon 的經驗，在 Groupon Taiwan 更累積了把公司經營至數十億營業額，上百人團隊的歷練，這樣的 Track Record 對於創投而言也是大大的加分。

Team

雖然 Jerry & Andy 是郭家兄弟的招牌，但事實上 Kelly & Cindy 也在團隊中扮演非常關鍵的角色。我們的經驗是兄弟或夫妻一起創業，往往不是大好就是大壞。郭家是「兄弟夫妻」全部一起創業，並且這些年下來還能持續維持團結，是非常難能可貴的組合。

Execution

經過這麼多年的磨合，郭家這個團隊的執行力已經到了相當極致的程度。他們只要三個禮拜就可以把一個商業模式做出來送到市場測試，接著約三個月的時間就可以決定這個模式值得繼續做還是需要 Pivot。這樣的時程說起來容易，但要真實實踐起來其實需要執行力非常高的團隊。

上述這些創投普遍認同的關鍵，是郭家此次增資案能夠如此順利進行的原因。而以下的這些思考點，則是讓 appWorks 積極參與本次投資案的原因：

台灣 + 網路

appWorks 存在的目的，是協助推動台灣網路產業的發展。我們認為郭家兄弟如果能夠成功，將會是所有網路創業者的示範。因此出錢出力提昇他們的成功機率，是 appWorks 應該做的事情。

二度創業

我常說矽谷之所以是矽谷，最重要的原因之一是它強大的創業者 Recycle 活動。當一個創業者第二、第三次創業，他會帶著之前所學到的種種教訓，不僅這次創業的成功機率更高，也能夠把這些教訓傳遞給新加入的成員，讓整個社群的創業能力都向上提昇。因此，我們認為台灣如果要成為東南亞矽谷，則鼓勵創業者二度、三度創業是非常重要的，這也是我們投資 Jerry & Andy 的另一個原因。

最後，appWorks 非常榮幸能夠參與這次郭家兄弟的增資，在此恭喜 Jerry, Andy, Kelly 與 Cindy 又寫下了另一個創業的里程碑。我預祝他們事業蒸蒸日上，為消費者提供更多美好的服務，也為他們的員工創造更美好的生活。也祝福他們將來能夠真的掛牌上市，鼓舞更多年輕創業者加入網路這個充滿希望的新興產業。

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歡迎來到「創業 CEO」系列，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

一般來說，創業者會選擇追逐的市場分為兩種 –「新興市場」與「成熟市場」。

新興市場往往被底層的「Paradigm Shift」引發出來，規模相對較小，但成長快速，通常沒有來自大傢伙的競爭 — 當今的 Web Gaming, App Gaming 和 Mobile Social 可以被歸在這類 。成熟市場則已經存在許久，規模很大，成長趨緩，且往往山頭林立，你必須要自己想辦法創造 Paradigm Shift — 當今的 CPM/CPC 網路廣告市場與綜合型 B2C 電子商務市場可以歸在此類。

當面對這兩種非常不同的市場結構，你必須要採取不同的進攻策略。

在新興市場中，由於餅不斷的在成長，又缺乏既有的衛冕者，這時比的是誰的動作越快，越能夠抓住「新餅」中更大的區塊，就有機會成為明日的衛冕者 — 五年前開打的 Social Gaming 大拓荒、三年前展開的 Groupon-like 大亂戰，都是很好的例子。在這裡你不需要做太多不一樣的事情，只要能夠跑得比所有人都快，那就夠了。

而一旦稍微拉開領先差距，除了繼續往前跑，你還得密切觀察追趕者在做的事情，並且勇敢複製其中被市場所喜歡的，因為你最大的風險來自於後進者發明一種方法快速突破你的領先。所以我們看到 Zynga 大剌剌的抄襲任何小有成功的社群遊戲玩法，Facebook 也從來不吝於複製 Twitter、Tumblr 乃至於 Google+ 的各種優點。

但如果你面對的是成熟市場，由於它的成長已經趨緩，且新生出來的餅中絕大多數會自動送到佔據山頭、位置鞏固且資源豐富的「衛冕者」口中，你跑得再急也搶不到餅乾屑。在這裡你必須要想辦法從他們手中搶走客人，因此非得做些不一樣的事情。你往往從地方開始挖大傢伙們的牆角，逐漸鞏固小勢力，然後穩紮穩打慢慢包圍中央。這個過程也叫由下往上顛覆、破壞創新，無論如何你在想辦法製造出小型的 Paradigm Shift — 85 度 C、王品、瓦城的崛起都是這個領域的案例。

轉換客戶既有的消費習慣是一個緩慢的過程，也很少有工具能夠幫助你加速，因此在成熟市場你急不來，多半是先求小打小贏，小做小賺，再一步步放大這個成功。而當底層的 Paradigm Shift 已經發生，例如智慧手機普及，它將造成用戶的消費習慣快速改變，此時你必須儘快追上這個新大陸，所以你不急著賺錢，重點是先要贏得客戶，所以你會向投資人募資，透過資金來加速你的擴張。

(當然無論是新興還是成熟市場，無論客戶是快速取得或是一個個贏來，留下並且贏得他們的推薦永遠是必須做到的事情。)

新興與成熟市場是兩個截然不同的世界，認清自己所處的位置，擬定對應的成長策略，是每個創業 CEO 必修的課題。

與你們分享。

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(Inspired by Joel; Chart via cdm, CC License)

兵非貴益多也，惟無武進，足以并力、料敵、取人而已。夫惟無慮而易敵者，必擒于人。– 孫子兵法

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上週聊到 Jim Collins 的 Great by Choice 研究，分析出「10 倍者」所共同擁有的第一個關鍵特質 — Fanatic Discipline，也就是對於「目標」近乎狂熱的那種態度，並且能夠把這份狂熱轉化為紀律的強大執行力。這些 10 倍者厲害的地方不是他們如何瘋狂的驅動自己馬上要用超人的速度達到目標，相反的，他們厲害的地方是認清這個世界的種種物理限制，然後用一種非常有耐心、非常穩定、風雨無阻的步伐朝著目標持續邁進。

20 Mile March

Jim Collins 稱這個概念叫「20 Mile March」，翻成中文是「以每天 20 英里的時速行軍」的意思。20 英里相當於 32 公里，以一般人每小時 4 公里的平均走路時速去算，一天剛好行軍 8 小時。所以這個概念背後的含意是用不疾不徐的速度，每天朝著目標推進。

歷史上最好的例子就是 Intel 與他們的「摩爾定律」。在 1965 年 Intel 創立時，共同創辦人 Gordon Moore 在論文上預測了晶片上的電晶體密度每 12 個月將會倍增一次。到了 70 年代中期，Intel 又根據實務經驗把這個數字調整成 18 個月，從此之後，這樣的「行軍速度」就成了近 40 年來 Intel 向前推進的最高指導原則。

為什麼帶領一個組織前進時，明定一個不疾不徐的行軍速度很重要？這背後其實有非常縝密的思考在裡面。

首先是「軍心」。大多數人喜歡可以預測的未來，並且在這樣的條件下最能夠有出色的表現。當全公司上下都知道 18 個月後兩倍效能的晶片將會推出，則本代晶片無論是定價、行銷、通路、庫存等種種策略，都可以依照這 18 個月的生命週期來倒推計畫，這樣的結構拿掉了很多「預測」的成份，讓每個人都較容易有傑出的工作表現。

此外，這也拿掉了同仁們對於公司經營狀況狐疑猜測的空間。試想如果 Intel 這次 9 個月出新的晶片，下次則拖了 27 個月才推出，雖然平均仍舊是 18 個月，但在等待第二個晶片時，同仁們的心情一定是忐忑不安，擔心公司是不是出了什麼問題，不久各種揣測說不定會紛紛出現，這時軍心也會大受打擊。不僅如此，定價、行銷、通路、庫存等種種策略，也都必須要為這樣的不確定性準備緩衝空間，這當然會大大影響公司的表現。

因此當 Intel 有計畫的把進步的速度平滑至每 18 個月一個週期，只要能在時間到時準時推出新晶片，當這個韻律不斷重複，則同仁們對公司經營狀況的信心也會跟著不斷加深，而種種相應的策略也能夠被精準、高效率的執行。

另外，20 Mile March 要求的「不疾不徐」行軍速度，則是考慮了公司內在與外在的種種物理限制。不疾，因為組織的成長與同仁的培訓需要時間，然而當企業用強力業務或是大規模廣告的推廣方式過快成長時，其他團隊將無法跟上，產品、品質、服務、客戶關係也會跟著低落，最終這個成長是無法維持的。這點，歷史上已有太多的案例為我們證明，這幾年的 Groupon 就是最好的例子。

不徐，因為當一個企業如果沒有一定的成長速度，它終將會失去經濟規模，遭到市場與競爭對手的淘汰。

此外，當一個企業想要因應外在環境的變化來調整自己的行軍速度，結果往往是適得其反的。首先，絕大多數時候企業是無法準確預測環境變化的，因此所有的調整將淪為「反應」而不是「洞察」。當你只是在反應市場的變化時，往往當你調整完行軍速度，市場早就又改變了，這樣的作法不但無法達到預期的效果，還會一再的打擊同仁們的士氣。

這背後還有「供應鏈」的考量。供應鏈就像一條鞭子一樣，當你依賴的供應鏈越長，每當前方的需求稍稍震盪，傳到供應鏈後端就成了越大幅度的擺盪。所以如果你能讓供應鏈上上下下都知道你的成長目標，則你碰到缺料、缺產能的情況就會越少。這點近年來的 Apple 做得最好，它讓所有的協力廠商知道他們每年出一台新的 iPhone，而出貨量目標則是年年倍增，當這個循環輪迴了 5 年，供應鏈上上下下大家都知道該如何為明年的蘋果訂單做準備。

最後，是面對劇烈變遷環境的考量。當科技的世代交替越來越快，環境震盪的速度也會跟著加快，這點從近 15 年來全球景氣循環的大起大落就能夠觀察到。在這樣動盪的環境，景氣大好的時候往往是到處熱錢充斥，各種成本大幅上升。到了隨之而來的「蕭條期」，則是四處冷冷清清，交易零星。如果你在景氣好的時候跟人家追高，到了景氣差的時候就會跟大家一樣陷入困頓。相反的，20 Mile March 就像「定期定額」買基金一樣，無論景氣好，景氣差，你都用一樣的速度推進，則最終你將會得到三角平均，低於市場許多的資源投資報酬率。

當然，每家公司、每個商業模式的「20 英里」都會是不一樣的設定。Intel 是用 18 個月晶圓密度成長一倍，其他人可能是用「每年營業額成長一倍」，有些可能用「每年成長 200% 的活躍會員數」，有些人或許是「每年成長 100% 的訂單量」、甚或是「每年成長 150% 的淨毛利值」、「每年推出 6 個 Apps」等等。

無論如何，身為一個創業 CEO，你的重點是找到那個可以通往目標的道路，然後根據公司的 DNA 與所處的產業特質，定義一個真正不疾不徐的時速，然後讓全體上下通力合作，用整齊穩定的步伐，日復一日的用這個時速朝目標推進，無論環境與對手如何變化。

根據 Jim Collins 的研究，能夠帶領團隊長期做到如此 20 英里行軍的 CEO，非常少數，而他們的公司，往往正是那些能夠基業長青的成功企業。

加油了！

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(Photo via 82ndsb & wikipedia, CC License)