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流言終結者 #23 –「快速致富的祕密…」

March 12th, 2013

Slot Machine

觀察書店的暢銷排行榜,總是不乏「輕鬆理財」、「快速致富」之類的相關書籍。但回頭看看四周,你會發現根本沒有朋友真的靠著這些方法成功「致富」。這些書籍這麼暢銷,裡面的方法如果有效,走在路上不小心都該踢到幾個成功案例。所以唯一合理的推論:靠著這些書籍快速致富的,只有出版社與作者而已。

當然這世上永遠不缺乏「富人」,況且財富也不只是錢,如果用「人們想要的東西」來定義,則對創業者來說,追求事業上的成功也是另一種「致富」。不過無論是金錢或是事業上的富人,如果你有機會跟他們聊聊,向他們請教成功之道,我相信有一個關鍵字你幾乎不會聽到,那就是「快速」。

有次,記者問北美最大,年營業額超過 500 億美金的網路零售商 Amazon 創辦人 Jeff Bezos,為什麼他的公司如此成功,他回答說:

1997 年,Amazon 股票上市後給股東的第一封信,標題是『重點都在長線』。如果你在做的事情需要三年的時間,那必定和一大堆人在競爭。但如果你願意投資七年的時間,則競爭對手只剩下一小撮,因為很少公司願意這樣做。僅僅是把時間拉長,你就能夠做一些別人沒辦法做到的事情。在 Amazon,我們喜歡做 5-7 年的事情。我們願意播種,然後讓它們慢慢長大 — 我們非常的固執。『固執的願景,靈活的細節』是我們的座右銘。

觀察 Amazon 的創業歷程,的確印證了 Bezos 的理念。這家公司在 1994 年創立,一路辛苦到 2001 年的第四季,整整七年多的時間,才首度獲利。但也由於他們的堅持,當「達康股災」幾乎把所有網路公司摧毀時,Amazon 生存了下來,並且趁著 2000-2004 年北美網路創業風氣低迷,資本市場與創投還在災後重建的同時,持續投資倉儲等基礎建設,大大拉開了與追兵之間的距離。

到了 2007 年,Bezos 又帶領他的團隊,透過 Kindle 閱讀器與書城,一腳跨入了電子書市場。第一代的 Kindle 設計非常簡陋,在上面能夠買到的電子書也很少,當時多數的產業評論家都不看好它的發展。但 Bezos 很有耐心,每年每年穩步更新 Kindle 的設計,並且持續的與出版社洽談,充實 Kindle 書城的電子書數量。

這樣堅持到 2011 年,Kindle 上的電子書目從剛開始的近 9 萬本,大幅成長至 76 萬本,而電子書的銷售數量,也首度超越了 Amazon.com 上實體書的銷售數量。到了 2012 年第四季 ,Bezos 終於在財報上向股東們報告:「一直期待的轉變終於讓我們看到了。經歷了五年,我們的電子書產品線已是美金數十億元的生意。」等於正式宣告了電子書策略的成功 — 沒錯,花了超過五年的時間。

除了 Bezos,蘋果的創辦人 Steve Jobs 也是另一個「慢速致富」的代表。

Jobs 帶領蘋果在 2001 年推出了第一代的 iPod,剛開始只支援極少數人擁有的麥金塔電腦 (更精確的說是只支援 Firewire),接著測試、調整、優化了四年,等到一切都準備就緒,他們才一口氣推出支援 USB 介面 ,可以讓廣泛 Windows 使用者使用的版本,iPod 的銷售量因此跳升超過 10 倍,最終也成為蘋果近 10 年來鹹魚翻身的最重要關鍵。

而在重回蘋果之前,Jobs 也在 Pixar 展現出他耐磨的一面。他在 1986 年共同創辦了這家電腦動畫電影製作公司,接著耐心的給了團隊 6 年的時間做各種軟硬體基礎建設,而後又花了一年半的時間不斷的測試、修改故事,再花了近三年製作,最終才有了全球票房超過 3.6 億美金,投資報酬率超過 12 倍的 Toy Story 電影。

所以說,如果暢銷書排行榜上「快速致富」常常名列前茅這件事背後有什麼秘密,那就是大多數人沒有那個耐心去磨一個五年、十年的遠大計畫。因此,光是能夠做到這一點,你就已經打敗了所有的兔子,很有機會成為最終贏得比賽的那隻烏龜。

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(本文編輯後刊登在 2013 年 3 月號《30 雜誌》; Photo via andresrueda, CC License)

「Just Do It」不夠,你要「Just Ship It」

March 5th, 2012

This product is shit. –Steve Jobs

「我最近在做一個產品,可是它還沒有好,等到完成度比較高的時候,我再拿來給你看…」這幾乎是我最常聽到的一句話,問題它也是一句非常不合邏輯的話。如果你拿產品來給我看,是想聽我的意見,那與其等到快做完了,才發現其中有一些設計是我認為不合理的,不是應該早一點知道比較好?同樣的道理,如果你的產品是想給某個 TA (Target Audience) 使用的,那你也不必等到它快完成了,再來發現 TA 根本不需要這樣的東西吧?

大家都喜歡講 Steve Jobs 批評 Apple 同事的作品是「Shit」的故事,但很多人沒有注意到的是,他也常常讓這些「Shit」被拿去「Ship」。MobileMe 就是最好的例子,這個服務 2008 年從「.Mac」衍生出來,Jobs 還公開在台上推薦它,但私底下卻把整個開發團隊罵到臭頭。AppleTV/iTV 又是另一個例子,Jobs 顯然對這個產品一點都不滿意,每次上台都直說「AppleTV is just a hobby」。

為什麼?因為如果不「Ship」,你就得不到最珍貴的市場反饋,那產品也永遠無法「真正的進步」。不,你自己在家裡加的 800 個功能不算進步,很多時候還讓你的產品與市場越來越遠。對於新產品,人們往往喜歡簡單的東西,而不是複雜的瑞士刀。

至於工程師為什麼不敢 Ship 產品,我有兩個理論。第一,他們怕失敗。因為從小耳濡目染的「大眾市場」邏輯教我們,如果一個知名品牌丟了臉,那對於商譽的毀損無法衡量,客人可能永遠不再回來,公司甚至從此關門大吉。問題是,你的小品牌其實沒有很「知名」,說穿了丟臉就丟臉,也不必擔心有人記得,最差最差大不了換個網址再上不就得了。至於那小貓兩三隻的客人,我不是說他們不重要,但事實上你遲早會得罪某些人的 — 即使你把產品「做完」再上市,誰又能保證所有人就會一試成主顧呢?更重要的是你要認清你無法討好每一個人,所以實在沒什麼好怕的。

而更有趣的理由,是身為一個優秀的產品人員,根據定義,你對自己的產品往往永遠不會滿意。Andrew Chen 前幾天說了一個故事,他去 Pixar 拜訪一個朋友,Pixar 做了這麼多超棒的動畫,大概是大多數人心中最棒的 3D 卡通電影公司,結果當 Andrew 問他朋友:「你最喜歡你們家哪一部電影?」他的朋友居然答不出來,苦笑著說:

這實在是一個很難的問題,因為所有的電影都很不錯。但於此同時,我其實不忍看任何一部我參與過的影片,因為我花了無數個小時在其中,完全清楚所有我的小決擇、所有的小捷徑、所有其實可以更大膽的地方,但最後我沒有做,因為我害怕無法在排定的時間內完成。所以當我看這些電影時,我眼裡看到的,是這些種種的缺陷,而直到我把目光轉向家人、朋友們臉上,我才有辦法忘記它們。

沒錯,大多時候,你跟你的產品已經相處太久,早已到了無法用客觀角度去判斷它好壞的程度,甚至你還有可能會越鑽越深,永遠沒辦法滿意 (等等,這些 bugs 要修掉才能推出!)。但很多時候,你的產品早已遠遠超越市場的期待,你再繼續做下去,額外的邊際效益極低 (有多少機率消費者會碰到那個 bug?),甚至還有可能是負的 (首頁每多出更多功能,你的跳出率就會更高)。

所以,該如何解決這個問題?很簡單,就是跟 Pixar 一樣,有不能修改的 Deadline。在做一個產品之前,明訂一個「Shipping Day」– 最好是一、二週以後,最長也不要超過一個月。然後所有人,無論如何,到那天,就是要「Ship It」,沒有任何理由,沒有任何討論的空間,無論完成度如何– Just Ship It!

接著,你的產品開發就會起很有趣的化學變化,因為當大難臨頭,大家根本沒有時間在那邊務求完美,只會專注在最最核心的功能上面。沒錯,這就是用外力來達到 MVP (Minimum Viable Product) 的方法,也就是為什麼 appWorks 每個禮拜、每個月、期中、期末,一天到晚在 Demo 的原因。既然優秀的產品人員,沒辦法主動的做出 MVP,那我們就必須用別的方法,強迫 MVP 被做出來。因為從市場的角度看過去,「Just Do It」一點意義也沒有,只有在你「Ship It」的時候,你的產品才能真正和使用者互動,也才能真正開始找到方向。

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(Photo from mikebeard, CC License)

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