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無論你有十家店、一百家店、一千家店、甚至是一萬家店，所有的事情都是從「一」家店開始的，而且都是從滿足「一」位客人開始的… 每個客人都只是要買一或兩件東西，沒有人是一次買一萬件商品的。所以每一件商品都是單獨的，每個商品裡的每個零件都是單獨的，每家店都是單獨的，每個客人也是單獨的 — 了解這個核心精神的重要，是零售業最關鍵的一件事情。–Tadashi Yanai, CEO, Uniqlo

在 Stern 念 MBA 的那年暑假，有幸參加了同學們組織的一趟日本企業參訪之旅。其中一站，就是去拜訪 Uniqlo 的企業總部。印象很深刻的是在他們的簡報資料裡面，列出了全球服飾業前 10 強，記得那時候 Fast Retailing (Uniqlo 的母公司) 還只是剛剛擠進前十名的企業，但跟我們簡報的行銷長說，Uniqlo 的靈感來自當時的世界第一，美國的 Gap 集團，但有一天，他們會打敗 Gap，成為世界第一。

當然這個宏願目前還沒實現，但經過了 6 年的努力，Uniqlo 的業績翻漲了超過兩倍，而 Gap 集團卻節節敗退，早已被 Zara 與 H&M 超越，不再是全球最大的服飾零售公司。今天因緣際會下讀到了 Uniqlo 創辦人與執行長柳井正 (Tadashi Yanai) 在 2010 年接受 Economist 採訪的一篇報導，發現裡面滿滿的是創業家精神，特別摘錄我喜歡的幾個段落，在這裡與大家分享。

我不斷的告訴我的同仁：你們代表著執行長。我想表達的是每個人都應該用店長的觀點看事情，否則我們不會成功。任何擁有好領導者的小企業都是這樣做事情的，但當企業越來越大，就越來越容易出現沒人願意負責任的情況，接著他們就開始失去專注與對細節的追求，而那就是危險。

除非他們細心的追蹤每天營運的所有細節，我不認為你可以叫他們經理人。細節就是一切，一切也會在細節中凸顯出來。所以除非經理人把自己完全的投身在細節的關注當中，我不認為你可以叫他們好的經理人。

領薪水的 (繼任) 社長是日本經濟崩壞的最大原因，他們不負任何責任，我甚至不認為他們對他們的公司是完全的 Committed。

把他的這些話對照 Wired 上昨天刊出的專訪，我想你應該可以感受到他是用什麼樣的態度在創業，這個精神非常值得我們所有人學習。

我的思維與矽谷企業家相似，人們應以失敗為師，同時記住成功永遠無法長久，無論是科技或時尚，都得為消費者而生。

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第六屆 appWorks 育成計畫正在接受申請，歡迎來來我們一起，向全世界第一流的創業家學習。

(Photo via the_decapitator, CC License; Chart via uniqlo)

這個東西居然要賣 1 萬塊，我來做一個一樣的，然後只賣 8 千，一定可以贏過他。

這幾乎是我們最常聽到的一種創業點子 — 找一個市場上價格 (毛利) 不錯的產品，做一個山寨版，然後用更便宜的價格賣。反正我只要願意少賺一點，薄利多銷，一定可以賣贏原來的廠商。

這樣的「削價競爭」策略聽起來很合理，直到你去想想這個賽局的下一回合。假設你真的做出來了，初期也賣得不錯，請問「衛冕者」可以如何反擊？首先，他可以跟你進行價格割喉戰，比比看誰的財力雄厚。再來，他可以採法律途徑整你，你猜誰請得起張牙舞爪的律師？他還可以向通路施壓，不准他們進你的貨品。最後，他甚至可以在供應鏈上搞你，把你的代工廠挖走，或是讓你拿不到關鍵的零組件。

所以對於一個沒有規模經濟的創業者而言，單純的「更便宜」事實上不是一個選項。如果你想要在市場上真的打敗衛冕者，最終你還是必須要比他「更好」。注意這裡所謂的「更好」，不一定是在產品上的「功能更多」或是「更棒」。事實上，新創打敗衛冕的方法，往往反而是「更少」加上「更有效率」。

DuckDuckGo 就是一個很好的例子，比起 Google Search，它少了 80% 的功能，但好死不死那些也剛好是大多數人用不到的東西。所以一旦人們開始發現 DDG 的「好」，這個產品也就這樣在市場上起飛了 — 下圖是 DDG 的使用量成長情況。更重要的是，當 Google 有 3 萬名員工，其中可能有上千人負責搜尋的營運，DDG 卻只有兩個人。所以這個創新者不只在產品的「市場效率」上勝過衛冕者，連公司的營運效率也高過許多，這才是會讓 Google 嚴重頭痛的地方。

今年即將突破 40 億台幣營業額的 Lativ 又是另一個好例子。Lativ 的創業靈感來自 Uniqlo，但它並不只是產品跟 Uniqlo 一樣好，價錢又比 Uniqlo 便宜一半而已。跟 Uniqlo 的實體生意比起來，Lativ 的電子商務少了房租、銷售員等固定費用，更重要的是能在產品週期與行銷策略上更快速的反映市場情況，這種效率才是 Lativ 真正讓 Uniqlo 傷腦筋的地方。

所以說穿了，更便宜其實是一個很容易的策略，把商品標簽拿起來，用支筆寫上更低的價錢，誰都會。但是真正能夠長期支持更便宜的，其實是背後的「更有效率」。新創者當然是資源匱乏的那一邊，所以無論如何，你終究必須學會用效率打敗對手。因此，先別管削價，想好怎麼真正的做出效率，那才是創業的王道。

(Inspired by Seth Godin; Photo: anaxila, CC License)

「高貴不貴」(Accessible Luxury) 是商場上很殺的致勝策略，一流的商品品質，但是價格卻非常親民，有這麼好的事情，消費者當然搶著買單。這幾年來，好多公司都靠這個路線打下大片江山，不管是 Uniqlo, Starbucks, 85 度 C, Coach (在美國), 甚至是 Acer, Vizio, Toyota 都是其中很好的案例。

但千萬不要傻傻的以為這個策略只是「削價競爭」的另一個說法，它背後代表的是非常厲害、營運模式上的創新。畢竟削價大家都會，但是價格降下來，還能維持高品質和合理的利潤，可不是簡單的工作。前幾天在哈佛商業評論 (Harvard Business Review) 上看到一篇名為「創造米其林星等品質給大眾」的文章中，主廚大衛‧歐大尼 (Davide Oldani) 開創價格便宜，卻連續 3 年獲得米其林一星評價的 D’O 餐廳，背後的故事和他所做的創新，其實就是「高貴不貴」這個概念最重要的精隨，其中很多思考也和「精實創業」概念是共通的，可以應用在網路創業上。

照慣例，原文不長，周末大家應該有時間，可以先連過去看看。以下，是我的整理：

固定成本

要賣得比人家便宜，品質卻沒有降低，那營運的固定成本第一個就必須比別人低。歐大尼選擇在離米蘭 20 公里的郊區開店，網路創業的你則要好好研究如何把辦公室、伺服器、頻寬、儲存等費用壓到最低。

變動成本

但壓低固定成本還不夠，歐大尼更想盡辦法節省變動成本，例如使用季節性的材料、讓廚師們去服務客人等等。創業中的團隊，很多時候不需要「一整個員工」，像是會計、總機、法務、甚至是業務等等。有沒有辦法和人家共用、部分外包，甚至像是業務人員可以用更創新的薪資結構，只有談到案件才付高額獎金，都是可以鑽研的。

讓每個員工都面對客戶

傳統的廚師往往躲在廚房，典型的工程師也常常不知道客戶是如何使用他做出來的產品。這會造成很多溝通沒效率、品質低落甚至做出客戶完全不喜歡的東西的情況。所以，就像 D’O 餐廳一樣，好的創業團隊中，每個人都應該要面對客戶，了解客戶的回饋、需求，學習如何和客戶溝通，才能有效的創造出客戶需要的高品質服務。

堅持品質和品味

網路服務的品質，就是給客戶的使用者經驗。你必須要非常用力的研究其他網站、手機應用的用戶體驗，然後試著做出一樣棒、甚至是更好的東西。但另外一方面，千萬要時時刻刻確認用戶喜歡這樣的經驗，不然又會落入自己覺得很讚的惡性迴圈中。

所以，從今天開始，除了讚嘆 Uniqlo 好厲害之外，記得也要好好去研究它背後「高貴不貴」這個超強的策略，大家周末愉快。