September, 2011的文章

TechCrunch 最近新聞鬧得很大，因為創辦人 Michael Arrington 成立了一支創投基金 CrunchFund，消息一宣布馬上惹來北美創投圈、傳統媒體圈、網誌圈一片韃伐，搞得滿城風雨。最讓大家不滿的是 Arrington 將擁有所謂「球員兼裁判」的超人能力，比大家早一步找到好公司、先投資，還甚至「有可能」會在新聞報導上偏袒他投資的公司。

其中最生氣的莫過是傳統媒體，紐約時報的 David Carr 甚至宣稱 Arrington 已經跨過了新聞媒體應該有的界線 — 這是很有趣的指控，因為 Arrington 的 CrunchFund 事實上還沒開始投資，所以 TechCrunch 也還沒有在報導上偏袒過 CrunchFund 的公司，所以 David Carr 的批評完全是基於他自己的假設。

不過更重要的是這讓 TechCrunch 的編輯 MG Siegler 忍不住跳出來寫了一篇非常棒的文章：It’s Not A Mirror, It’s A Crystal Ball.

傳統媒體的記者以為他們當他們在報導 TechCrunch 時，他們在看的是一面鏡子 — 意思是說他們以為 TechCrunch 的作業方式和自己的很接近，所以他們從本身的經驗出發，接著當然會產生巨大的誤解和憤怒。但事實上，當他們在看 TechCrunch 時，看到的應該是一顆水晶球，而不是一面鏡子。

這小段話，點出了新媒體和舊媒體，甚至是新創事業和傳統產業最大的不同。我記得有一次我帶著 TechOrange 去拜訪一位媒體先進時，他的評語真的就是：「這不過就是一個網誌，有什麼了不起？」事實上，了不起的地方可多了。首先，和 TC 一樣，TechOrange 並沒有一位「總編輯」會拒絕記者的稿件，或是擅自篡改標題、文章角度。也就是說，TO 和作者間的關係是平行的，而不是上對下的。

再來，TO 的作者通常是針對自己有興趣的題目寫作，不需要經過「總編輯」的認可。這讓 TO 的內容豐富多元，而且每個作者都樂在自己的工作之中。TO 創辦以來衍生出的各種新單元、新服務，都是從各個作者自己的發想而來的，並沒有一個人在主導一切。

TO 也沒有規定的上稿時間，所以一天從早到晚，甚至是周末，隨時都有新文章可以讀，這又跟傳統媒體一天只上一次新聞有很大的差異。最後，TO 非常注重社群，無論是讀者群或是作者群，他們定期聚會 (當然我覺得還可以更頻繁)，互相交流心得、感情，這也是傳統媒體很難做到的。

所以，當你在傳統產業，你很容易的用自己的經驗、自己的模式去看一面鏡子，然後覺得這些小公司有什麼了不起的。但事實上，更多的時候，這些小公司可能更像水晶球，指引著產業未來的方向。你當然可以瞧不起他們的尺寸，但千萬別小看了他們背後代表的革命。

創業者，準備好要當水晶球了嗎？第四屆 appWorks 育成計畫，歡迎你的加入。

(image via joi, cc license)

昨天是很開心的一天，投資、輔導了近一年的一個團隊，終於在這兩個月找到了 Product-Market Fit — 他們開發的 Apps 被消費者大量的下載，下載後的活躍比例、使用頻率，都非常的高。緊接著品牌廠商也一個個主動登門拜訪，洽談行銷合作。辛苦了大半年，終於開始在市場上有所斬獲，公司也準備要開始走向下一個階段。

因為這樣，我特別跑去他們公司一趟，和幾個創辦人聊聊接下來的策略，順便幫他們打打氣。半個多小時的會議，除了感覺到他們對未來的發展充滿期待，更重要的是我又看到他們眼中閃閃的火光。秋天的下午天氣很好，會議之後我決定散步回公司，一路上順便想想這一年的輔導過程，有什麼心得、收穫。

介紹人

首先，這家公司當初是由一個我很信任的創業家帶來見我的。所以雖然他們來的時候已經到了接近「關門」的狀態，但 appWorks 最後還是決定要幫他們。當然如果是一個全新的團隊，我們還是有可能會幫忙，但是一個好的介紹人可以讓雙方都省去很多「背景調查」的時間，快速進入工作狀態，我認為是比較有效率的模式 — 有沒有跟你說喝咖啡很重要？

自有資金

再來，當這個團隊來找我們時，已經燒了一年多的錢，而且大部分是團隊自己的錢，但公司遲遲無法獲利，資產基本上已經轉為負數，然而創辦人還繼續墊款維持營運。當時完全可以感覺到他們已經繳夠了學費，而接下來一年的輔導他們也的確很能夠接受從「成本效率」去看事情的各種建議。

夥伴 vs. 談判

而我覺得這個案例最最重要的，是從頭到尾，雙方都把彼此當作夥伴，而不是「談判對象」。還沒投資前我跟創投同業聊這個案子，有幾個人建議我應該要先請對方辦理減資，然後我們再入股，把能購買到的股權最大化。我思考了很久，最後決定這根本是一個短視的爛手段，因為辦減資等於在入股前先捅了原始投資人和經營團隊一刀，日後的股東、董事會怎麼可能和諧。

況且這會讓大家花很多時間在股權談判上面，問題是這根本和這家公司能不能找到新方向、轉虧為盈一點關係也沒有。所以最後我們決定不但不請他們減資，還反過來跟被稀釋的創業團隊定了一個認股合約，只要他們一年內能夠逆轉局勢，就可以用最優惠的價格認購公司股票，提升自己的股權比率。

當然沒有人知道如果是另一種處理方式，現在會是什麼局面。但至少我知道「夥伴策略」是有效的，這一年來我看到他們繼續把這家公司當做自己的寶貝在經營，而最後也成功的找到未來的方向。

Negotiation vs. Sales

剛好前兩天 EZTABLE 的創辦人 Alex 傳給我一篇 TechCrunch 的文章，在講為什麼 Negotiation is worthless. Sales is everything.  我覺得寫得非常棒，也正好是這次案例的最佳寫照。我推薦每個創業人都應該要讀一讀，並且認真的體會、實踐這篇文章的精髓。

所以今天的結論是夥伴，沒錯，appWorks 不想做你的投資人，不想做你的董事，也不想做你的老闆。我們只想做你的夥伴，陪你認認真真的建立一番事業的夥伴。如果這也是你想要的，第四屆 appWorks 育成計畫，我們歡迎你的加入。

(image via nzdave, cc license)

很多創業者都是天生樂觀的人，所以你看到我們的時候大多是笑笑的。但如果因為這樣你就以為「創業」是一件很輕鬆的事情，那就大錯特錯了。

挫折之於創業者，就好像火爐之於快炒店老闆一樣，一般人站在前面 3 分鐘就受不了，但面對失敗、處理失敗，不過就只是創業者每天從早到晚在做的事罷了！

前兩天我在 Facebook 分享了上面這句，群聯電子創辦人潘健成先生的話，也是最近我越來越有體會的事情。是，跟所有正在創業的人一樣，appWorks 成立的這兩年來，我也經歷了非常、非常多的挫折。好幾個夜晚，我輾轉難眠，對人性失望，懷疑自己為什麼要做這件事情。

當然你們很少聽到我分享這一面，因為第二天醒來開始寫網誌時，我通常又是活龍一尾。不過最近見了不少對創業躍躍欲試的年輕人，充滿著熱情，總讓我興奮又憂心，一方面高興他們對創業有興趣，卻又擔心殘酷的現實很快會澆熄他們的熱火。

熱情不夠，你需要決心

不要懷疑，創業的路上大多數人不會支持你 — 你的父母不會支持你，你的老師、長輩不會支持你。那也就算了，過程中，你的夥伴還會離你而去，本來是好朋友的人因此反目，連本來好好的合作對象都有可能突然捅你一刀。你還剩下什麼？熱情，別開玩笑了，沒有心寒就不錯了。沒錯，決心，你只剩下決心。

剛好今天在 Flickr 創辦人 Caterina Fake 的網誌上讀到 John Holt 的這一段話，跟大家分享：

大多數人誤以為領袖就是那些「有很多追隨者的人」，但真實世界的領袖根本不是那樣，他們是一群堅持走自己的路，根本不理會後面有沒有人跟隨，甚至連頭都懶得回的人。所謂「領袖氣質」事實上也跟吸引信眾的能力沒有關係，反而是讓這些人可以不需要理會有沒有人跟隨的人格特質，這些特質包括了 (但不僅止於) 勇氣、堅持、耐心、幽默、靈活、機智、決心和對現實的深刻體會，還有在情況極端惡劣的時刻還能保持冷靜和清楚的能力等等，跟我們平常聽到的「領袖魅力」恰恰相反。

以大家最崇拜的 Steve Jobs 為例，說穿了他大概一點也不在乎大家是不是崇拜他，況且你想想，今天大部分這些所謂崇拜他的人，在 Jobs 剛回蘋果的前面 7 年，又在哪裡呢？說穿了，這些人只是崇拜他的成功而已，根本不是在追隨一個領袖。而身為一個「領袖」，賈伯是走過了前面 7 年孤獨的歲月，最後才反過來成為人們崇拜的對象。

所以，各位創業人，我知道大家都很有熱情，但請你想清楚，當夜深人靜，家人、夥伴、朋友，沒有一個支持你，當全世界似乎都在和你作對時，你能夠有勇氣、堅持、耐心、幽默、靈活、機智、決心、對現實的深刻體會，和在情況極端惡劣的時刻都還能保持冷靜和清楚的能力，支持你走過這個似乎永遠看不到光線的低谷嗎？

如果你想清楚了，確定這就是你要做的，第四屆 appWorks 育成計畫，我們在這裡歡迎你的加入。

(image via stevedave, cc license)